Profa. MSc. Heloisa F. Campos. Habilidades à Adquiridas pela experiência; q Técnicas à Estudadas no Gerenciamento de Projetos;

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1 SETOR DE TECNOLOGIA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ Gerência de Projetos Prof.ª: MSc.: Heloisa Fuganti Campos INTRODUÇÃO Após a década de 80, as empresas começaram a perceber ue dentro de suas instalações ocorria uma uantidade enorme de projetos, o tempo todo; Exemplo: selecionar um executivo para um posto de trabalho, comprar uma nova impressora, substituir um euipamento, padronizar operações de rotina, etc; Assim, tanto em uma loja de materiais de construções, como em outras organizações complexas, os projetos vão ocorrendo uase ue constantemente; Se em uma organização ocorrem projetos das mais diversas finalidades é necessário gerenciá-los para atingir as expectativas das partes interessadas. 3 4 Aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. Conhecimento à Competências específicas do contexto dos projetos; Habilidades à Aduiridas pela experiência; Técnicas à Estudadas no Gerenciamento de Projetos; Ferramentas à Possibilitam praticar os aspectos acima com ualidade e produtividade. FONTE: PMBOK GUIDE. 5 6 IMPORTÂNCIA Conhecimento e aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos à Garantia de obtenção das metas das organizações; VARIÁVEIS DO Tempo; Aumento de até 50% nos prazos e aumento de até 10% nos custos, uando não existem aplicações das técnicas de gerenciamento de projetos; Garantia de cumprimento de prazos e ualidade é o resultado obtido pela aplicação dos conhecimentos de gerenciamento de projetos. Custo; Qualidade; Escopo. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 1

2 7 8 GERENCIAMENTO ENVOLVE GERENCIAMENTO ENVOLVE 01. PLANEJAMENTO Definição e previsão de reuisitos, cronograma, recursos, esforço e custos; Organograma do projeto e alocação da euipe; Infraestrutura necessária (ambiente, treinamentos, etc.); Estrutura de comunicação; Problemas (levantar riscos). 02. MONITORAMENTO E CONTROLE: Acompanhar, avaliar, monitorar, resolver; Realização das atividades (progresso do projeto); Riscos e custos; Qualidade dos artefatos; Motivação e coesão da euipe; Problemas e conflitos (tomar ações corretivas) Define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas; MODELO ORGANIZACIONAL Cada empresa adota o melhor modelo para sua organização segundo suas estratégias; O modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficiência possível da empresa. MODELO ORGANIZACIONAL Três modelos Clássicos distintos: 01. Modelo de estrutura funcional; 02. Modelo de estrutura por projetos; 03. Modelo de estrutura matricial MODELO DE ESTRUTURA FUNCIONAL 1. MODELO DE ESTRUTURA FUNCIONAL Tipo + comum de organização e provavelmente o estilo + antigo; A organização funcional é centrada em especialização e agrupada por função à Foco na atividade! Para dar certo à Estrutura hieráruica bem definida; Gerente do projeto pouca autonomia. Padronização; Especializações de funções; Regras e regulamentos formais; Empresa dividida em departamentos; Peuena interação entre departamentos; Cada departamento é responsável pelas próprias atividades. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 2

3 MODELO DE ESTRUTURA FUNCIONAL Maior especialização por área de conhecimento; Comunicação interna é bem desenvolvida e a transferência de conhecimento é alta; Trabalhadores podem acabar focando demais nos objetivos do departamento, dando menos ênfase aos objetivos e estratégias globais da empresa. 1. MODELO DE ESTRUTURA FUNCIONAL Recomendado para empresas cuja área de atuação permitam ue seus produtos ou serviços não precisem ser modificados no curto prazo, e para ambientes de mercado estáveis MODELO DE ESTRUTURA FUNCIONAL Diretoria RH Compras Gerente Financeiro MODELO DE ESTRUTURA POR PROJETOS 2. MODELO DE ESTRUTURA POR PROJETOS Enfoue no próprio projeto; Cultivar lealdade ao projeto, não a um gerente funcional; Recursos organizacionais dedicados aos projetos e suas metas; Gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e são subordinados direto da Diretoria, sem intermediários. Estrutura mais orientada ao cliente; Apresenta maior foco e maior velocidade de resposta; Apresenta a desvantagem uanto a transferência de experiências; A Construção Civil representa bem este modelo. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 3

4 MODELO DE ESTRUTURA POR PROJETOS 2. MODELO DE ESTRUTURA POR PROJETOS Clara compreensão de seu objetivo e a concentração dos esforços sobre ele, criando um forte espírito de euipe; Diretoria Os serviços se duplicam e os recursos são utilizados ineficientemente; Projeto Projeto Projeto Permanência no emprego, uando do término do projeto, ou a carreira do pessoal comissionado. Euipe do Projeto Membros/Pessoal Euipe do Projeto Membros/Pessoal Euipe do Projeto Membros/Pessoal ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL X POR PROJETO ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL X POR PROJETO FUNCIONAL Foco na atividade; Gerente do projeto pouca autonomia; Ex: Instalar > número de janelas. POR PROJETO Foco no projeto; Gerente do projeto com autonomia; Ex: Colocar janelas em obra específica da melhor forma possível. Problema comum à Encontrar um euilíbrio razoável entre o objetivo à longo prazo da divisão funcional (especialização técnica) e o objetivo a curto prazo do projeto (estrutura por projetos) MODELO DE ESTRUTURA MATRICIAL 3. MODELO DE ESTRUTURA MATRICIAL Combina as duas alternativas anteriores; Diretoria Ao mesmo tempo em ue a empresa possui departamentos especializados (recursos humanos, financeiro, produção, etc) os funcionários também são direcionados a unidades produtivas; Projetos RH Compras Gerente Financeiro Problemas podem surgir entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais. Projetos PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 4

5 STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS Indivíduos e organizações envolvidos no projeto, ou ue serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final; Devem ser identificados e gerenciados, pois são elementos chaves no projeto Desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e nível de ualidade desejados. CARACTERÍSTICAS: Pessoa suficientemente generalista, capaz de comunicar-se com todos os clientes; Liderança à Fundamental ue o líder acredite no projeto; Postura perante as incertezas e surpresas do projeto; Habilidades técnicas; Habilidades gerenciais FUNÇÕES: Aloca recursos; Define prioridades; Coordena as interações com clientes e usuários; Procura manter a euipe de projeto focada na meta do projeto; Supervisiona, delega, motiva, gerencia o stress. FUNÇÕES: Resolve conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e necessidades; Gerencia riscos, escopo, tempo e custo; Estabelece um conjunto de práticas para assegurar a ualidade dos artefatos do projeto; Identifica reuisitos. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 5

6 31 32 Estabelece seuência de fases com o objetivo de realizar algo e garantir um bom gerenciamento; Determina o início e fim do projeto; Oferece uma seuência de pontos de decisão no planejamento e de sincronização para o trabalho colaborativo da euipe; Tem pontos de aprendizado para melhoria dos próximos passos CARACTERÍSTICAS: Fases seuenciais; Formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos; Custos baixos no início; Custos altos nas fases intermediárias; Custos caem ao fim do projeto PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 6

7 37 GERENCIAMENTO: INÍCIO PLANEJAMENTO 38 INÍCIO Identificar necessidades dos clientes; CONTROLE E MONITORAMENTO! EXECUÇÃO Estudos e análises de viabilidade; Formalização de uma proposta executiva definição e compromisso com o projeto. ENCERRAMENTO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO Detalhamento do planejamento: atividades, seuência, recursos, duração, custos, programação, orçamento.. Execução e verificação; Desenvolvimento da euipe; Distribuição de informações; Administração de contratos CONTROLE ENCERRAMENTO Controle de mudanças de escopo; Controle de ualidade; Acompanhamento e revisão do progresso; Relatórios de acompanhamento; Encerramento contratual; Encerramento administrativo. Resposta de desvios. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 7

8 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ GERENCIAR UM PROJETO: ü Identificação das necessidades; ü Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; International Project Management Association Foco no Projetos ICB IPMA Competence Baseline ü Balanceamento das demandas de ualidade, com as restrições de escopo, tempo e custo; ü Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. Project Management Institute Foco na Técnica PMBOK Project Management Body of Knowledge FOCO NA GERÊNCIA O IPMA focaliza suas atenções nas competências: As certificações de gestão de projetos da IPMA e do PMI são distintas; A Certificação do PMI, baseia-se na avaliação dos conhecimentos do profissional nos processos de gestão de projetos, tal como definidos no PMBOK; A Certificação da IPMA baseia-se na avaliação da competência do candidato como gestor de projetos, constituída pelos conhecimentos, experiência profissional e atitude pessoal. 47 FOCO NA GERÊNCIA Representa a integração de todos os elementos 48 FOCO NA GERÊNCIA do gerenciamento de projetos vistos através dos olhos do gerente uando este avalia uma situação específica; O olho representa clareza e visão. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS CONTEXTUAL: 11 elementos relacionados com a interação do projeto com o contexto da organização permanente e do ambiente em ue está inserido; TÉCNICA: 20 elementos relacionadas com as técnicas utilizadas pelos profissionais de projetos; COMPORTAMENTAL: 15 elementos referentes aos relacionamentos entre indivíduos e grupos atuando na gestão de projetos, programas e portfólios. 8

9 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ Orientação ao projeto; Orientação ao programa; Orientação ao portfólio; Implementação de projeto, programas e portfólio; Organização permanente; Negócios; Sistemas, produtos e tecnologias; Gerenciamento de pessoas; Saúde, segurança e meio ambiente; Fundos e financiamento; Legislação. Técnicas Olho da Competência Olho da Competência Contextual INTERAÇÃO DO PROJETO COM A ORGANIZAÇÃO! 51 TÉCNICAS UTILIZADAS PELOS PROFISSIONAIS! Sucesso do gerenciamento; Partes interessadas; Reuisitos e objetivos do projeto; Risco e oportunidade; Qualidade; Organização do projeto; Trabalho em euipe; Resolução de problemas; Estruturas do projeto; Escopo e entregas; 52 Prazos e fases; Recursos; Custo e finanças; Auisições e contrato; Alterações; Controle e reportes; Informação e documentação; Comunicação; Iniciação; Fechamento. Olho da Competência Olho da Competência Comportamental Técnicas TÉCNICAS UTILIZADAS PELOS PROFISSIONAIS! 53 PMBOK Gerenciamento de projetos em dez áreas de conhecimento. 54 PMBOX INTERAÇÃO DOS PROCESSOS ENTRADA - Documentos de trabalho PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS RELACIONAMENTO ENTRE INDIVÍDUOS E GRUPOS! Liderança; Comprometimento e motivação; Autocontrole; Assertividade; Relaxação; Abertura; Criatividade; Orientação ao resultado; Eficiência; Consultivo; Negociação; Conflitos e crises; Confiabilidade, valores e ética. FERRAMENTAS E TÉCNICAS - Mecanismos aplicados nas entradas para gerar saídas SAÍDAS - Documentos ue são os resultados do processo 9

10 55 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO Coordenação dos processos e interfaces das várias áreas do conhecimento. 56 GERENCIAMENTO DO ESCOPO Assegura ue tudo o ue foi prometido seja entregue e ue não haja muitas mudanças durante a execução. Planejamento, descrição, verificação e controle do escopo; Criar estrutura analítica de projeto. 57 GERENCIAMENTO DO TEMPO Assegura ue as tarefas sejam executadas no tempo previsto. Definição, seuenciamento e estimativas dos recursos das atividade; Desenvolvimento e controle do cronograma. 58 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS Assegura ue o orçamento seja cumprido. Estimativa e controle dos custos; Orçamentação. 59 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Assegura a conformidade com o ue foi solicitado. Planejamento, controle e garantia da ualidade. 60 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Assegura o uso efetivo e otimizado do pessoal envolvido no projeto. Planejamento de RH e gerenciar euipes. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 10

11 61 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Assegura ue as informações do projeto serão obtidas e disseminadas. 62 GERENCIAMENTO DOS RISCOS Assegura ue os riscos sejam identificados, analisados e administrados. Planejamento, identificação, análises e monitoramentos dos riscos. 63 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Assegura ue os bens e serviços de fora da organização seja aduiridos. 64 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS O gerenciamento das partes interessadas é a nova área de conhecimento do Guia Quinta Edição, ue reforça a importância das partes interessadas nos projetos. REFERÊNCIAS 65 GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos: Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: Imam, IPMA. ICB IPMA Competence Baseline. IPMA, MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos. Editora Atlas S.A, 2ª ed MEDEIROS, A. A. O processo de definição do escopo do projeto segundo o PMBOK. Revista de Ciências Gerenciais, v. 15, n. 21, OBRIGADA! Notas de aula Gerenciamento de Projetos Prof. Sergio Scheer, MORAES, E. A. P. Guia PMBOX para Gerenciamento de Projetos. IIIV Congresso Nacional de excelência em gestão, Rio de Janeiro, PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em euipes de projetos. In.: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Curitiba, PMBOK: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Editora Project Management Institute, 3ª Edição, PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 11

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