TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE. UNIDADE I - Planejamento, programação e controle

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1 TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE UNIDADE I - Planejamento, programação e controle

2 1.1. Introdução ao planejamento de projetos Com o uso o termo projeto passou a englobar o conjunto de ações, tarefas, recursos materiais e humanos e tudo o mais necessário para a consecução daquilo que foi imaginado ou desejado. Deste modo, um projeto pode ser definido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os recursos necessários para, em um certo prazo, alcançar ou superar as expectativas e necessidades do cliente. Geralmente, essa expectativa envolve parâmetros em termos de custos, tempo e desempenho (prazo e qualidade).

3 1.1. Introdução ao planejamento de projetos Um projeto é único e temporário, pois apresenta um objetivo definido e mensurável e tem um ciclo de vida, que é um tempo determinado, fixado a partir de uma data inicial e final.

4 1.1. Introdução ao planejamento de projetos Como exemplos de projetos, podemos citar: Desenvolvimento de um novo produto; Instalação de equipamentos; Expansão de unidades industriais; Projeto e construção de novas fábricas; Construção de edifícios residenciais; Construção de estradas; Construção de escolas.

5 1.1. Introdução ao planejamento de projetos Numa época em que se fala em qualidade e produtividade, é preciso que o gerenciamento de um projeto seja feito como um todo, concatenando-se recursos humanos, materiais, equipamentos e também políticos, de forma a obter-se o produto desejado a obra construída dentro dos parâmetros de prazo, custo, qualidade e risco previamente estabelecidos. Para tanto é necessário planejar e controlar o projeto, visto que planejar e controlar são atividades mutuamente dependentes, isto é, uma não existe sem a outra. Inicialmente é preciso planejar a duração do projeto em todas as suas fases. Para isso é necessário conhecer em detalhes cada componente do produto.

6 1.2. Finalidades do planejamento e controle Empreendimentos de médio ou grande porte, como costumam ser os projetos de implantação ou expansão de parque fabris, somente podem ser levados a bom termo através de um planejamento formal. Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes de iniciá-lo e, então, acompanhar a sua execução. Planejamento Controle

7 1.2. Finalidades do planejamento e controle Benefícios do planejamento e controle de projetos: Evita surpresas durante a execução dos trabalhos, antecipando riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas. Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas. Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas. Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente.

8 1.2. Finalidades do planejamento e controle Benefícios do planejamento e controle de projetos: Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos. Agiliza as decisões, com informações estruturadas e disponibilizadas. Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto. Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado. Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários. Documenta e facilita as estimativas de projetos futuros.

9 1.2. Finalidades do planejamento e controle Falhas gerenciais mais comuns: As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores. Há pouca compreensão da complexidade do projeto. O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las. As estimativas financeiras são pobres e incompletas. O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados. O sistema de controle é inadequado. O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos.

10 1.2. Finalidades do planejamento e controle Falhas gerenciais mais comuns: Criou-se muita dependência no uso de softwares de gerenciamento de projetos. O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas. O treinamento e a capacitação foram inadequados. Faltou liderança do gerente de projeto. Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento.

11 1.2. Finalidades do planejamento e controle Falhas gerenciais mais comuns: Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais. Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto. Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas. Não se conheciam os pontos chave do projeto. Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las. As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.

12 1.2. Finalidades do planejamento e controle Algumas referências reais para o caminho do sucesso de projetos: Selecionar corretamente os membros-chave da equipe de projeto. O projeto não se desenvolve sem a presença desses membros-chave, que têm grande importância. Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe. Esse senso de comprometimento da equipe é criado a partir do momento em que a equipe tem participação no planejamento do projeto, fazendo com que o projeto pareça ser de cada membro da equipe. Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto. O patrocinador do projeto é quem delega a autoridade do projeto ao gerente e essa autoridade é baseada na prioridade do projeto.

13 1.2. Finalidades do planejamento e controle Algumas referências reais para o caminho do sucesso de projetos: Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos. Desenvolver estimativas de custo, prazos e qualidade realistas. Desenvolver alternativas em antecedência aos problemas. Manter as modificações sob controle. Isto significa manter controle sobre o andamento do projeto. Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto. Entender o objetivo para priorizá-lo.

14 1.2. Finalidades do planejamento e controle Algumas referências reais para o caminho do sucesso de projetos: Evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado. Manter os pés no chão, pois o pessimismo desmotiva a equipe. Evitar um número excessivo de relatórios e análises. Um projeto bem sucedido é aquele realizado conforme o planejado. É aquele que, mesmo que saia do seu objetivo principal, o gerente (ou o coordenador) consegue retorná-lo ao trilho. Esse trilho refere-se ao custo, prazo e qualidade.

15 1.3. Aspectos gerais de planejamento e controle Planejamento é o processo que visa estabelecer, com antecedência, as ações a serem executadas com o intuito de se alcançar um objetivo definido. O planejamento visa estabelecer não só as ações, mas também os recursos a serem usados, os métodos e os meios necessários para alcançar o objetivo. De acordo com o detalhamento o planejamento pode ser dividido em três níveis: Nível estratégico no qual será definida a estratégia geral do projeto, do início ao fim, envolvendo todas as áreas abrangidas. Geralmente teremos, além de especificações e outros documentos de projeto, um cronograma geral. Nível tático no qual será desenvolvido o detalhamento dos documentos gerados no Nível Estratégico, geralmente com divisões por área ou especialidade, para a alimentação do Nível operacional. Nível operacional no qual são desenvolvidos detalhamentos de cada área ou especialidade, em nível de individualização de ações ou recursos necessários.

16 1.3. Aspectos gerais de planejamento e controle O grau de detalhamento do planejamento deve variar de acordo com os níveis do mesmo, obedecendo o objetivo a que se destina. O grau de detalhamento do planejamento no nível estratégico deve ser menor em relação ao nível tático, já que se destina a definir os grandes marcos do projeto. O nível operacional deve ter um detalhamento maior que o tático, já que se destina a execução individualizada das tarefas. O nível tático deve ter um detalhamento intermediário, que permita a ligação entre os Planejamentos Estratégicos e Operacional. A linha de base de um planejamento representa a data onde o planejamento foi congelado, ou seja, se os prazos, custos e aspectos relativos ao produto são considerados convenientes, e se pretende ter esse planejamento como base para a avaliação de quaisquer mudanças ou alterações futuras.

17 1.3. Aspectos gerais de planejamento e controle O Controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na execução com relação ao planejado e indicar a forma de correção, seja da execução ou do planejamento. O Controle sempre deve ser preventivo ao invés de corretivo, ainda que esse se faça presente na maioria dos projetos. Assim, quando detectada uma tendência à ocorrência de desvios na execução, esta deve ser analisada prontamente e, se possível, tomadas as medidas necessárias para a correção. Os desvios devidos a fatos não previstos no planejamento e que não são possíveis de correção deverão alimentar o replanejamento.

18 1.3. Aspectos gerais de planejamento e controle O Controle deve envolver as atividades de: Levantamento de dados. Compilação de dados. Comparação com o planejado. Análise dos resultados. Proposição de ações corretivas.

19 1.3. Aspectos gerais de planejamento e controle

20 1.4. Tipos de projetos Podemos agrupar os projetos que ocorrem nas organizações como sendo pertencentes às seguintes categorias: ADMINISTRAÇÃO estes projetos estão acontecendo freqüentemente na vida de qualquer organização. Alguns exemplos: Campanha para redução de custos. Campanha de desburocratização. Reorganização de um departamento. Implantação de técnicas de GQT (Gerencia pela Qualidade Total)

21 1.4. Tipos de projetos PESQUISA E DESENVOLVIMENTO são projetos que objetivam desenvolver ou melhorar um produto, serviço, processo ou método. Para alguns projetos desta natureza é difícil se saber, na fase de planejamento, exatamente quando e como se chegará ao produto final e, portanto, apresentam alto nível de risco. Alguns exemplos: Pesquisa de motor de automóvel mais econômico. Pesquisa de um novo modelo de gerador eólico. Pesquisa de um medicamento para cura da gripe aviaria. Pesquisa de um sistema de monitoramento ambiental automatizado.

22 1.4. Tipos de projetos DESIGN nesta categoria temos os projetos de arquitetura, engenharia, vestuário, software, etc. Eles geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma construção, o desenvolvimento de um novo produto ou de um software, etc. Portanto, eles vão somente até a geração da documentação técnica, a construção de um protótipo, de uma usina-piloto, de um modelo em escala, etc. Geralmente são precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Posteriormente ao seu término o projeto de design é seguido por um projeto de construção, montagem, programação, etc. Assim, as finalidades de um projeto de design são: Especificações detalhadas do produto. Instruções sobre montagem e construção. Testes em protótipos, usina-piloto, modelo em escala. Alguns exemplos: Estudo arquitetônico para uma residência Estudo hidráulico para um prédio (ou Projeto Hidráulico). Estudo elétrico para uma fábrica (ou Projeto Elétrico). Montagem de uma usina-piloto de uma indústria química, para testes.

23 1.4. Tipos de projetos CONSTRUÇÃO estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) já realizado. A duração destes projetos varia de meses a anos. São projetos em que é possível efetuar a execução de forma bem próxima ao planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Visto que o aspecto prazo é geralmente dominado, nestes projetos procura-se obedecer fielmente aos custos. Aspectos de segurança são também de fundamental importância devido às severas leis governamentais. Alguns exemplos: Construção de um prédio de moradia. Construção de uma barragem hidroelétrica. Construção de um aeroporto. Construção de um navio. Construção de uma plataforma de exploração de petróleo. Construção de uma usina siderúrgica. Construção de uma refinaria. Construção de uma ponte. Reforma da pavimentação de uma rodovia.

24 1.4. Tipos de projetos MANUTENÇÃO estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma instalação ou produto. São projetos de curta duração, nos quais o beneficio da redução do tempo total de um dia pode, eventualmente, ser medido em milhões de reais (R$). O aspecto chave aqui é o seqüenciamento das atividades e alocação de recursos no exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos: Manutenção de um alto-forno de uma usina siderúrgica. Manutenção de uma torre de refinação de petróleo. Revisão de aeronaves. Manutenção nas máquinas de um navio.

25 1.4. Tipos de projetos INFORMÁTICA trata-se de projetos relacionados com aplicações para computador e aqui se enquadram tanto os projetos de desenvolvimento de uma nova aplicação como também a aquisição, a instalação e a modificação de aplicações existentes. Projetos de informática podem conter tanto riscos baixos como altos. Assim, alguns deles se assemelham a projetos de construção (nos quais é possível prever todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos de pesquisa, nos quais é muito difícil prever antecipadamente todas as características do produto final e, também, como se chegará a ele.

26 1.4. Tipos de projetos DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS estes projetos envolvem o desenvolvimento de um produto totalmente novo ou modificações em produtos já existentes. Certamente é uma categoria praticada em todas as empresas nas quais, geralmente, o processo possui um alto nível de padronização. Podem ser vistos de uma forma ampla, abrangendo: pesquisa de mercado, design e desenvolvimento do produto, desenvolvimento dos processos de fabricação, construção da nova fábrica, produção inicial campanha de marketing. Alguns exemplos: Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do software Windows. Desenvolvimento e lançamento de um novo modelo de automóvel.

27 1.4. Tipos de projetos INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS um projeto de instalação de um equipamento pode envolver inúmeras ações. Por exemplo: a instalação de um gerador de vapor (caldeira) envolve complexas operações mecânicas, elétricas, hidráulicas, obras civis, etc. Instalação de ar condicionado em um prédio. Instalação de equipamentos de automação.

28 1.4. Tipos de projetos EVENTOS devido à ampla aceitação da importância da realização de eventos para o sucesso das organizações, esta categoria se tornou muito profissionalizada e existem inúmeras empresas especializadas na organização e gerenciamento destes projetos. Alguns exemplos: Feira de vestuário. Feira de óleo e gás. Feira de equipamentos mecânicos. Feira de equipamentos agrícolas. Show de rock. Convenção de vendas. Congressos e seminários.

29 1.4. Tipos de projetos MELHORIAS os projetos de melhorias de índices de desempenho constituem uma imensa gama de projetos que ocorrem em qualquer tipo de empresa. De uma maneira ampla, eles estão intimamente ligados às operações rotineiras e se relacionam com a diminuição de custos ou aumento de receita. São projetos que ocorrem em fábricas, escritórios, lojas, etc. Alguns exemplos de gerenciamento de melhorias: Diminuição de gastos com transportes. Diminuição de gastos de energia elétrica. Diminuição do tempo de montagem de um produto em uma fábrica. Diminuição de retrabalho em um setor de uma fábrica. Diminuição de perdas de peças que quebram em uma linha de produção.

30 1.4. Tipos de projetos FISCALIZAÇÃO comum nas agências do governo (Aneel, Anatel, Etc). OUTROS certamente existem outros tipos de projetos que não se enquadram nos anteriores. Alguns exemplos: Deslocamento de uma tropa militar para outra base. Reflorestamento. Os tipos de projetos citados se diferenciam com relação: ao tipo de mão-de-obra, ao grau de incerteza relativamente ao que realmente se deseja produzir, à pressão por prazos, ao nível de tecnologia, à estabilidade do escopo (possibilidades de haver alterações), à importância do fator custo, etc.

31 1.5. Ciclo de vida de um projeto

32 1.5. Ciclo de vida de um projeto Inter-relacionamento entre as fases de um projeto.

33 1.6. Fases de implantação de projetos Embora cada tipo de projeto tenha suas fases de implantação distintas, genericamente podemos citar as fases a seguir como adaptáveis à grande maioria dos projetos: Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

34 1.6.1 Iniciação Esta fase caracteriza-se pela execução de atividades de reconhecimento e de definição das estratégias do Projeto, tais como: Formulação do empreendimento. Estudo e análise de viabilidade. Identificação das necessidades do cliente. Identificação das necessidades do projeto. Verificação dos termos contratuais e condicionantes. Preparação da proposta executiva. Plano preliminar de implantação. Identificação da equipe de coordenação do empreendimento. Identificação dos riscos.

35 1.6.2 Planejamento Processos de Planejamento Processos Essenciais Escopo Planejamento do Escopo Tempo Definição das Atividades Tempo Seqüenciamento das Atividades Tempo Desenvolvimento do Cronograma Escopo Detalhamento do Escopo Custo Planejamento dos Recursos Tempo Estimativa de Duração das Atividades Custo Estimativa dos Custos Custo Orçamento dos Custos Integração Desenvolvimento do Plano do Projeto Custo Planejamento de Gerência de Riscos Processos Facilitadores Qualidade Planejamento da Qualidade Recursos Humanos Planejamento Organizacional Recursos Humanos Montagem da Equipe Aquisição Planejamento das Aquisições Aquisição Preparação das Aquisições Comunicação Planejamento das Comunicações Risco Identificação dos Riscos Risco Risco Risco Análise Análise Planejamento Qualitativa Quantitativa de Resposta dos Riscos dos Riscos a Riscos

36 1.6.3 Execução

37 1.6.4 Controle

38 1.6.5 Encerramento

39 1.7 Interação entre fases e ciclo de vida de um projeto Gerenciar um processo qualquer é planejá-lo previamente, acompanhar a sua execução comparando-a com o planejado e corrigir os desvios sempre que necessário.

40 1.7 Interação entre fases e ciclo de vida de um projeto PMBOK Planejamento Execução Controle PDCA Plan (P) Do (D) Check (C) Action (A)

41 1.7 Interação entre fases e ciclo de vida de um projeto O ciclo do gerenciamento: PMBOK e MEPCP

42 1.7 Interação entre fases e ciclo de vida de um projeto Sobreposição das etapas em um projeto

43 1.7 Interação entre fases e ciclo de vida de um projeto Ciclo de vida de um projeto com superposição de fases