Aula 8 Treinamento e Desenvolvimento Agenda 1 2 Seminário T&D e Estratégia de RH 3 4 Treinamento & Desenvolvimento Desenvolvimento de Lideranças 1
Seminário 3 The Young and the Clueless Bunker, K. A.; Kram, K. E.; Ting, S. HBR, Dec. 2002. T&D e Estratégia de RH 2
Interfaces do T&D R&S Carreira e sucessão T&D Avaliação de desempenho Remuneração 5 Interfaces do T&D Uma estratégia de R&S que privilegie o recrutamento interno (x externo) deve implicar numa estratégia de desenvolvimento que facilite esse processo. Disponibilidade de treinamento ajuda no recrutamento (fator de atração) Recrutamento Novos funcionários novas necessidades de treinamento Treinamento permite a contratação de profissionais menos qualificados Seleção Bom processo seletivo pode reduzir necessidades de treinamento 6 3
Interfaces do T&D Planejamento de carreira e sucessão (leadership pipeline) deve estar alinhado a programas de capacitação de lideranças. Treinamento ajuda a melhorar a performance Avaliação de Desempenho Avaliação de performance é base para avaliação de necessidades de treinamento T&D pode levar a maior remuneraçao Remuneração Competência pode ser base para remuneração Treinamento & Desenvolvimento 4
Treinamento & Desenvolvimento Treinamento Foco no desempenho a curto prazo Desenvolvimento Foco em futuras responsabilidades 9 Vantagens do T&D Aumenta o valor dos recursos humanos da empresa. Torna os profissionais da empresa mais competentes e produtivos. Contribui para a atração, retenção e engajamento das pessoas. Permite a criação de um pipeline de lideranças. 10 5
Vantagens do T&D Treinamento & Desenvolvimento Satisfação no trabalho Permanência na empresa 11 Tipos de Treinamento Desenvolvimento de Habilidades Desenvolvimento de Carreira Coaching Treinamento informal on the job Mentoring Treinamento Formal Presencial E-learning 12 6
Sistema de Treinamento Levantamento de necessidades Projeto Implementação Avaliação 13 Levantamento de necessidades Organização Análise do ambiente, estratégia e recursos Tarefa Permite determinar o conteúdo do treinamento (competências necessárias) Pessoa Para identificar quem precisa de treinamento 14 7
Projeto Objetivos instrucionais Competências a serem desenvolvidas Prontidão e motivação Maturidade para absorver conteúdo Motivação por aprender Princípios de aprendizagem Métodos e técnicas de ensino 15 Implementação Onde No trabalho (on-the-job) Aula presencial E-learning Como Aulas expositivas Estudos de caso Role playing Jogos de negócio e simulações 16 8
Avaliação Reações Aprendizado Comportamento Resultados financeiros 17 Avaliação Resultados ou Retorno do Investimento (ROI) Custos do treinamento Ganhos Produtividade de empregados Redução de custos de produção (ex.: menores perdas ou acidentes de trabalho) Satisfação no trabalho Menor rotatividade 18 9
Em resumo... Levantamento de necessidades: organização / função / pessoa Definição de objetivos instrucionais Definição de critérios de avaliação Desenho do programa de treinamento Treinamento Avaliação 19 Avaliação de treinamento O que dizem as pesquisas 10
Modelo de análise 6. SUPORTE À TRANSFERÊNCIA 1. SUPORTE ORGANIZACIONAL 4. REAÇÕES 2. TREINAMENTO 7. IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO 3. CLIENTELA 5. APRENDIZAGEM 21 Fonte: Gardênia Abbad (UnB) Variáveis antecedentes Características individuais Interesse / motivação Auto eficácia e lócus de controle Idade Características do treinamento Similaridade treinamento realidade Clareza de objetivos Método de ensino Suporte e clima (contexto) Apoio da organização Suporte psicossocial Suporte do gestor 22 11
Leadership Pipeline Fonte: Ram Charan, Steve Drodder, Jim L. Noel Pipeline de Liderança Ed. Campus, 2010 Conceito Mecanismo que ajuda no desenvolvimento de lideranças numa organização. Parte do princípio de que habilidades de liderança podem ser aprendidas. Começa com a identificação dos requisitos de trabalho em diferentes níveis de liderança 24 12
As 6 passagens da liderança Managing self Managing others Managing managers Functional manager Business manager Group manager Enterprise manager 25 Mudanças em cada passagem Habilidades Aplicação do tempo Valores profissionais (aspectos valorizados no trabalho) 13
1 Managing Self Managing Others Conseguir fazer o trabalho através das pessoas, e não de si mesmo. Managing Self Managing Others 1 Gerenciar a si mesmo Habilidades técnicas Saber trabalhar em equipe Planejamento de curto prazo Cumprimento de prazos Conteúdo, qualidade e confiabilidade. Disciplina Gerenciar outros Definir tarefas e delegar Motivar, avaliar performance. Ajudar outros a fazer o seu trabalho (coaching) Valorizar o trabalho gerencial. Solução de problemas Construir relacionamentos 14
Colaborador individual Gerente de primeiro nível Domínio técnico de sua área de atuação Trabalho em equipe Utilização de ferramentas, processos e procedimentos da empresa Habilidades Planejamento projetos, orçamento e força de trabalho Delegação Coaching e feedback Mensuração do desempenho Motivação Desenvolvimento de relacionamentos Disciplina diária Cumprir prazos dos projetos Domínio de habilidades técnicas Trabalho de alta qualidade Aceitação dos valores da empresa Aplicação do tempo Valores Planejamento anual Ter tempo para subordinados Definir prioridades (toda a equipe) Comunicação com outras áreas Obter resultados por meio dos outros Sucesso dos subordinados diretos Trabalho e métodos gerenciais Ver-se como gestor Managing Others Managing Managers 2 Gerenciar é a principal atividade Identificar futuros líderes Capacitar gestores de primeiro nível: coaching e feedback Alocar recursos entre unidades, inclusive tempo Gerenciar fronteiras (internas e externas) Sair do funcional em direção ao estratégico 15
Managing Managers Functional Manager 3 Usualmente representa uma grande promoção: mais poder e status. Managing Managers Functional Manager 3 Principais habilidades do gerente funcional Capacidade de pensar sua função de diferentes pontos de vista Comunicação em diferentes níveis Gerenciar áreas em que não tem experiência Trabalhar em equipe com outros gerentes funcionais 32 16
Functional Manager Business Manager 4 Passagem mais satisfatória e mais desafiadora. maior autonomia Functional Manager Business Manager 4 Desafios do gerente de negócios Mudar a forma de pensar: estratégia funcional estratégia do negócio. Administrar a complexidade Aprender a valorizar todas as funções Aprender a confiar, aceitar conselhos e receber feedback dos gerentes funcionais. Lidar com a visibilidade 17
Business Manager Group Manager 5 Desafios do gerente de grupo Aprender a valorizar o sucesso dos negócios dos outros: inspirar e apoiar outros. Desenvolvimento e coaching de gerentes de negócio. Avaliar estratégias e alocar recursos. Objetividade para avaliar capacidades e recursos necessários para o sucesso de um negócio. Group Manager Enterprise Manager 6 O gestor corporativo Perspectiva global Pensamento visionário e de longo prazo Ao mesmo tempo, deve ter capacidade de direcionar a performance de curto prazo Trabalha questões intangíveis da empresa: liderança, visão e motivação Faz poucas, mas importantes decisões 18