Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação Linking information tchnology stratgic alignmnt mols 1 José Graldo Andra Souza 2 Rsumo O concito tcnologia informação () vm ganhando importância para as organizaçõs. O uso ficint a intgração ntr sua stratégia a stratégia ngócios vão além idéia qu s trat uma mra frramnta automação procssos aumnto produtivi mprsarial. Através do alinhamnto stratégico, busca-s o ajust tanto s stratégias ngócios, quanto s struturas intrnas mprsa. Para isso, divrsos molos ss alinhamnto têm sido propostos. Est artigo analisa oito ls. O objtivo é propor uma articulação ntr sss molos alinhamnto stratégico, modo a intgrar os sus vários lmntos comuns complmntars, propondo um novo molo concitual tórico, via triangulação analítico-tórica. O molo proposto mantém os principais concitos ncontrados nos molos alinhamnto stratégico analisados, consolindo xplicitando os concitos propostos individualmnt por sss molos. Palavras-chav: alinhamnto stratégico tcnologia informação; tcnologia informação; stratégia mprsarial; triangulação analítico-tórica. Abstract Th concpt of Information Tchnology (IT) is bcoming incrasingly important for th organizations. Th ffctiv us of IT in firms, as wll as th intgration btwn th IT stratgy and th businss stratgy of a company, hav surpassd th ia of IT as a simpl tool for procss automation and productivity growth. Th Stratgic Alignmnt of Information Tchnology aims at adjusting both th Businss and Information Tchnology's stratgis of a company and its intrnal structurs. As such, svral Mols of Stratgic Alignmnt of IT hav bn proposd. This articl analyzs ight of thm. Th goal is to propos an articulation among ths main xisting mols of stratgic alignmnt of IT, intgrating its common and complmntary lmnts and proposing a nw thortical concptual mol, via an analytic-thortical triangulation. Th proposd mol kps th main concpts found out in th IT Stratgic Alignmnt mols analyzd, consoliting and highlighting th issus individually proposd by ths Businss-IT alignmnt mols. Ky words: information tchnology stratgic alignmnt; information tchnology; businss stratgy; analyticthortical triangulation. 1 D.Sc. m Engnharia Produção - COPPE/UFRJ M.Sc. m Engnharia Civil - COPPE/UFRJ M.Sc. m Managmnt Studis - Oxford Univrsity Engnhiro Fortificação Construção - Instituto Militar Engnharia. Profssor Escola Brasilira Administração Pública Emprsas Função Gtulio Vargas (EBAPE/FGV).Enrço: Praia Botafogo, 190 sala 526 Botafogo Rio Janiro/RJ Brasil CEP: 22250-900. E-mail: luiz.joia@fgv.br 2 Mstr m gstão mprsarial pla Escola Brasilira Administração Pública Emprsas Função Gtulio Vargas (EBAPE/FGV). Grnt Projtos Espciais do Banco BMG. Enrço: Rua Assunão 475 apt 501 Sion Blo Horizont Minas Grais Brasil CEP: 30320020. E- mail:jgasouza@globo.com Artigo submtido m novmbro 2007 acito m janiro 2008. www.bap.fgv.br/carnosbap CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro,
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 253 José Graldo Andra Souza Introdução O concito tcnologia informação () é bastant amplo. El abrang tanto aspctos minntmnt tcnicistas como sistmas informação programas aplicativos (softwar), quipamntos sus dispositivos priféricos (hardwar), tlcomunicaçõs rs computadors como outros aspctos igual importância, como rcursos humanos (poplwar), molos gstão contxtos organizacionais (vr, p.x.: LAURINDO t al, 2001; LUCAS Jr.; BAROUDI, 1994; ORLIKOWSKI; ROBEY, 1991; REZENDE, 2002). Est concito abrangnt vm ganhando importância para as organizaçõs, na mdi m qu stas spram qu a smpnh um papl stratégico, não só ndo suport a suas opraçõs ngócio, mas também viabilizando novas stratégias mprsariais (LAURINDO t al, 2001; REICH; BENBASAT, 1996; TEO; KING, 1997). Para alguns autors, a v sr vista como um rcurso corporativo qu poria tanto apoiar as stratégias m nívl opracional, quanto dircioná-las num nívl mais alto, trazndo vantagm comptitiva para os ngócios (vr, p.x.: BRODBECK t al, 2005; CIBORRA, 1997; HIRSCHHEIM; SABHERWAL, 2001). A partir ssas xpctativas, surgm qustionamntos sobr os rsultados advindos dos invstimntos m tcnologia informação ralizados plas organizaçõs (BRYNJOLFSSON, 1993; STRASSMANN, 1997; WEILL; OLSON, 1989). Hnrson Vnkatraman (1993), por xmplo, lvantam dúvis sobr como conciliar as vidências ganhos mínimos produtivi com os invstimntos significativos ralizados m plas organizaçõs. Como rsposta, sts outros autors (p.x.: LAURINDO t al, 2001; BRODBECK t al, 2005) argumntam qu a falta habili s organizaçõs para obtrm rtornos satisfatórios dos invstimntos fitos m s v, m part, à falta alinhamnto ntr as stratégias ngócio as. Luftman (2000) fin alinhamnto stratégico (AE) como as ativis xcutas forma coorna pla grência organização, com o objtivo alcançar suas mtas através coornação várias áras funcionais, tais como: tcnologia informação, finanças, markting, rcursos humanos, manufatura tc. Alcançar o alinhamnto stratégico é um procsso volutivo dinâmico. No tocant à, o alinhamnto stratégico rqur uma munça substancial no pnsamnto grncial sobr o papl na organização, assim como um ntndimnto stratégia sua importância, tanto na funmntação como no dircionamnto s cisõs stratégia ngócios (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). O uso ficaz a intgração ntr sua stratégia a stratégia do ngócio vão além idéia como simpls frramnta automação procssos produtivi. Através do alinhamnto stratégico, busca-s o ajust tanto ntr as stratégias ngócio, quanto ntr as struturas intrnas mprsa (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). Atualmnt, sgundo Laurindo t al (2001), o caminho para o sucsso na aplicação stratégica stá rlacionado ao alinhamnto com a stratégia as caractrísticas mprsa sua strutura organizacional. Em complmnto à sua finição alinhamnto stratégico, Luftman (2000) fn qu o alinhamnto ntr ngócios tcnologia informação rfr-s à aplicação, forma aqua no momnto corrto, m harmonia com as stratégias, objtivos ncssis do ngócio. Assim, ss alinhamnto comprn: um lado, qu va star m harmonia com os ngócios, outro, qu os ngócios possam ou vam star alinhados com. Divrsos molos alinhamnto stratégico rlativos a foram propostos, basados m concitos torias divrsas complmntars, como ajust stratégico intgração funcional (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993), dimnsão intlctual social (REICH; BENBASAT, 1996), toria volucionária contingência (TEO; KING, 1997), toria gstão do conhcimnto (KEARNS; SABHERWAL, 2006) tc. Alguns autors rlacionaram o alinhamnto stratégico com o smpnho organizacional (CHAN t al, 1997) a ftivi (CHAN t al, 1997; KEARNS; SABHERWAL, 2006). Outros propusram formas s mdir o alinhamnto stratégico (LUFTMAN, 2000) su nívl maturi (HIRSCHHEIM; SABHERWAL, 2001; LUFTMAN, 2000). CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 253-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 254 José Graldo Andra Souza Dssa forma, o objtivo st artigo tórico é propor uma articulação ntr os molos alinhamnto stratégico xistnts, modo a intgrar os sus vários lmntos comuns complmntars, propondo um molo concitual tórico. Na sqüência, são aprsntados o método psquisa utilizado, uma rvisão dos molos alinhamnto stratégico xistnts na litratura ára a scrição do molo concitual proposto plos autors. Ao final, são aprsntas as conclusõs, as contribuiçõs para a acamia a prática grncial, bm como as limitaçõs psquisa. Aborgm mtodológica Est é um artigo naturza tórico-xploratória. A partir uma psquisa xploratória sobr molos alinhamnto stratégico tcnologia informação xistnts, snvolv-s uma triangulação tórica (FLICK, 1992; PATTON, 1990; SCANDURA; WILLIAMS, 2000; YIN, 2005), visando propor um novo molo concitual, rsultant anális crítica dos molos studos. Assim, o artigo objtiva grar um molo hurístico a partir dos molos concituais studos. Ess molo hurístico s configura num mta-molo concitual alinhamnto stratégico. Como afirma Wintr (1998, p.172-3): 3 Um molo hurístico corrspon a um grau finição problma qu ocupa uma posição intrmdiária na sqüência ntr uma lista longa indiscrimina coisas qu pom importar, um lado, um molo tórico control bastant laborado, do outro. Dntro um molo hurístico, há spaço para uma ampla gama formulaçõs mais spcíficas do problma, mbora também xista strutura suficint, fornci plo próprio molo, para conduzir r um foco à discussão. Por outro lado, uma vari rica molos hurísticos difrnts po rprsntar aborgns plausívis para um problma aprsntado. Basado nssa formulação, a mtodologia aprsnta é uma ntr muitas qu ain pom sr utilizas num futuro muito próximo qu rprsnta um sforço para suprar o fito paralisia por anális (ANSOFF, 1984) xtrmamnt comum quando s li com coisas intangívis, lvando a discussõs intrminávis não a rsultados práticos. Um molo é bom não por causa do xcsso rigor qu aplica a si msmo, mdido plo númro variávis lvas m consiração, mas sim plo fato molr xprssar aquamnt a rali qu s nfrnta. A complxi não é ncssariamnt sinônimo bons rsultados, é prciso trs alguma flxibili quando s li com tópicos para os quais é ncssário uma boa dos snso crítico (JOIA, 2000). Essa psquisa xploratória sobr molos alinhamnto stratégico tcnologia informação tm como objtivo proporcionar o aprimoramnto idéias sobr o tma intgração ntr ngócios. Sgundo Gil (2002), boa part dos studos xploratórios po sr fini como psquisas bibliográficas. Assim, a rvisão sobr os molos alinhamnto stratégico, aprsnta na próxima sção, foi snvolvi através psquisa bibliográfica, raliza a partir artigos publicados m rvistas cintíficas tss dissrtaçõs aborndo o assunto m qustão. Com o aprofunmnto no tma alinhamnto stratégico tcnologia informação, propiciado plo lvantamnto bibliográfico, passou-s a uma rflxão crítica acrca dos molos analisados, forma qu foss possívl intificar padrõs similari contradição xistnts nos msmos, para qu s puss funmntar um molo concitual alinhamnto stratégico proposto plos autors (GIL, 2002). Para anális crítica dos molos studos, utilizou-s o princípio triangulação (PATTON, 1990; YIN, 2005). No âmbito s ciências sociais, a triangulação po sr fini como uma stratégia psquisa basa na utilização divrsos métodos para invstigar um msmo fnômno (VERGARA, 2004). A 3 Tradução livr dos autors CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 254-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 255 José Graldo Andra Souza triangulação po sr adota como uma altrnativa à obtnção novas prspctivas rlacionas ao objto m studo (VERGARA, 2004). Assim, como já dito antriormnt, nst artigo adotou-s a triangulação torias (PATTON, 1990; VERGARA, 2004; YIN, 2005), buscando-s analisar comparar as divrsas prspctivas tóricas xistnts m ca molo alinhamnto stratégico studo, visando à gração um molo concitual abrangnt, com caractrísticas fram hurístico, conform proposto por Wintr (1998). Molos alinhamnto stratégico : uma rvisão Esta rvisão s propõ a analisar as divrsas proposiçõs acrca dos molos xistnts alinhamnto stratégico tcnologia informação. D acordo com Stvnson (1986) Joia (2006), molos são aproximaçõs rali snvolvidos plo homm. Assim, os vários molos, aqui aprsntados, vm sr vistos como tntativas basas m conhcimntos métodos cintíficos, rtratar os mios para alcançar o alinhamnto stratégico nas organizaçõs. Esta sção procura rssaltar os pontos comuns complmntars sss vários molos. Na sção final st artigo, os pontos conflitants ntr os molos aprsntados são, ntão, comntados. A psquisa xploratória sobr molos alinhamnto stratégico tcnologia informação tm por bas o molo alinhamnto stratégico Hnrson Vnkatraman (1993). Essa scolha s v à sua gran acitação no mio acadêmico prático. O molo Hnrson Vnkatraman (1993) é o molo mais clássico (RIGONI, 2006) mais discutido (REZENDE, 2002) litratura alinhamnto stratégico. Vários autors, a sguir aprsntados, apoiaram-s nss molo para propor novas aborgns para o concito alinhamnto stratégico. O molo Hnrson Vnkatraman (1993) possui quatro domínios funmntais: stratégia ngócio, stratégia, infra-strutura procssos organizacionais, infra-strutura procssos (vr figura 1). Na visão sss autors, a stratégia ngócios nvolv: formulação (scolhas sobr aborgm comptitiva, produtos mrcados) implmntação (cisõs sobr a strutura as capacis qu irão xcutar as scolhas produtos mrcados). Da msma forma, a stratégia v nvolvr: scolhas sobr os tipos tcnologias informação a srm mprgas sus mios utilização aquisição (formulação), além cisõs sobr como a infra-strutura v sr configura grncia (implmntação). Hnrson Vnkatraman (1993) afirmam qu o alinhamnto stratégico é basado m: (1) ajust stratégico ntr o posicionamnto organização no mrcado (ambint xtrno) a infra-strutura administrativa aqua para r sustntação a tal posicionamnto (ambint intrno), (2) intgração funcional ntr os domínios ngócio, tanto no nívl stratégico quanto no nívl infra-strutura procssos. CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 255-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 256 José Graldo Andra Souza Figura 1 Molo alinhamnto stratégico Hnrson Vnkatraman Estratégia Ngócio Estratégia Ajust Estratégico Intrno Extrno Escopo do Ngócio Comptências Govrnança Distintivas Corporativa Infra-strutura Administrativa Procssos Ngócio Habilis Escopo Tcnologia Comptências Govrnança Sistêmicas Arquittura Procssos Habilis Infra-strutura Procssos Organizacionais Infra-strutura Procssos Ngócio Intgração Funcional Font: Hnrson Vnkatraman (1993). Os autors sustntam qu o alinhamnto stratégico não é um vnto, mas um procsso contínuo aptação munça. Consiram qu, para alcançá-lo, é ncssária uma substancial munça no pnsamnto grncial sobr o papl na organização, assim como um ntndimnto stratégia sua importância, tanto na funmntação, como no dircionamnto s cisõs stratégia ngócios. Hnrson Vnkatraman (1993) não associam dirtamnt o alinhamnto stratégico ao smpnho organizacional, mas afirmam qu a falta alinhamnto é uma s causas dos qustionamntos sobr os rsultados dos invstimntos fitos m. O sgundo molo abordo é o Rich Bnbasat (1996). Els aprsntam um framwork intgração ntr ngócios, finido m trmos dimnsão intlctual dimnsão social (quadro 1). Os autors fazm uma distinção ntr as causas (fators qu influnciam o alinhamnto stratégico ) o fito (o alinhamnto stratégico, pr si). Sgundo os autors, os procssos organizacionais são as causas potnciais alinhamnto ntr ngócios. Rich Bnbasat (1996) finm alinhamnto stratégico ntr ngócios como o grau com o qual a missão, objtivos planos suportam são suportados pla missão, objtivos planos ngócios. CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 256-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 257 José Graldo Andra Souza Quadro 1 Molo Rich Bnbasat Dimnsão Intgração Dimnsão Intlctual Dimnsão Social FATORES Potnciais Influência na Intgração (Causas) I. Mtodologias para formulação missão, objtivos planos, Ngócios, além do talhamnto s ativis planjamnto. III. Escolhas dos participants, momnto, procssos cisão comunicação usados na formulação missão, objtivos planos, Ngócios. INTEGRAÇÃO (Efito) II. Grau consistência intrna vali xtrna missão, objtivos planos, Ngócios. IV. Nívl ntndimnto missão, objtivos planos, Ngócios, plos xcutivos Ngócios ; Font: Rich Bnbasat (1996). O concito novo qu Rich Bnbasat (1996) aprsntam é a distinção ntr as dimnsõs intlctuais (mtodologias, técnicas dos utilizados na formulação stratégia) sociais (scolha dos participants, grau nvolvimnto, métodos comunicação toma cisão) associas ao procsso planjamnto stratégico. A dimnsão intlctual ntr ngócios diz rspito ao fato dos objtivos ngócio srm consistnts (por starm intgrados intrnamnt) válidos (m rlação ao ambint xtrno). Tal dimnsão é similar aos concitos ajust stratégico intgração funcional Hnrson Vnkatraman (1993). Já a dimnsão social intgração ntr ngócios é o stado m qu os xcutivos ngócio, mutuamnt, ntnm stão compromtidos com a missão, objtivos planos s áras rcíprocas. Essa última dimnsão rlaciona-s, principalmnt, com os concitos formulação implmntação (vr figura 1) Hnrson Vnkatraman (1993). Com rlação à ncssi munça no pnsamnto grncial sobr o papl na organização, Rich Bnbasat (1996) no studo caso uma sguradora canans intificaram alguns xcutivos qu admitiam não trm idéia do qu a poria agrgar aos sus ngócios [qu por isso] confiavam no pssoal para a laboração os planos para aplicação (REICH; BENBASAT, 1996, p.69, tradução dos autors). Rich Bnbasat (1996) também intificaram difrnças na prcpção no ntndimnto dos xcutivos ngócio a rspito do alinhamnto stratégico nas organizaçõs. As torias volucionária contingência são as contribuiçõs To King (1997) para o campo do alinhamnto stratégico (figura 2). Sgundo sss autors, xist um padrão volutivo na intgração ntr ngócios qu sgu quatro tapas: Intgração Administrativa: planos sparados ngócios tcnologia informação; sta é pouco mprga para r suport aos ngócios; Intgração Sqüncial: planos ngócio dircionam os planos, na qual sss ngócios s assntam; Intgração Rcíproca: planos ngócios stão rlacionados; sta dá suport aos ngócios os influncia Intgração Plna: planos ngócios são snvolvidos forma simultâna intgrados; a dá suport aos ngócios, influnciando-os. CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 257-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 258 José Graldo Andra Souza Em sus studos, To King (1997) intificaram qu: (1) é pouco comum qu s pul uma tapa ou qu ocorra uma volução rvrsa; (2) as organizaçõs não iniciam o procsso alinhamnto stratégico, ncssariamnt, pla primira tapa; (3) o tmpo associado a ca tapa crsc, à mdi qu a organização volui na intgração ntr ngócios. Figura 2 Molo To King Extnsão Intgração Caractrísticas Organizacionais Tipo 1: Intgração No momnto t 4 Total Caractrísticas Ambintais Caractrísticas Organizacionais Tipo 1: Intgração No momnto t 3 Rcíproca Caractrísticas Ambintais Caractrísticas Organizacionais Tipo 2: Intgração No momnto t 2 Sqüncial Caractrísticas Ambintais Caractrísticas Organizacionais Tipo 1: Intgração No momnto t 1 Administrativa Caractrísticas Ambintais Tmpo (t) Font: To King (1997). Os autors analisaram, também, a influência s caractrísticas organizacionais ambintais na xtnsão intgração ntr Ngócios intificaram qu o conhcimnto do xcutivo sobr os ngócios sua organização é o fator mais significativo para o alinhamnto stratégico. O quarto molo discutido é o Chan t al. (1997), qu associa dirtamnt o alinhamnto stratégico (rprsntado plo ajust ntr as orintaçõs stratégicas Ngócios ) com a Eftivi o Dsmpnho Organizacional (Figura 3). Figura 3 Molo Chan Orintação Estratégica dos Ngócios Dsmpnho dos Ngócios Alinhamnto Estratégico Orintação Estratégica Eftivi Font: Chan t al (1997). CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 258-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 259 José Graldo Andra Souza Chan t al (1997) argumntam qu criar a stratégia é apnas o primiro passo para o alinhamnto stratégico qu o sgundo passo, a sua implmntação, é igualmnt crítico. Esss autors procuram xplicitar a conxão ntr as stratégias ralizas (m contrast com as stratégias planjas) o alinhamnto stratégico o smpnho, tanto no nívl quanto no ngócio. Els mostram qu nas organizaçõs mlhor smpnho ocorr alinhamnto ntr as stratégias ngócios. Sus studos mostram qu o alinhamnto stratégico é mlhor indicador do smpnho organizacional ftivi do qu a orintação stratégica ngócios a orintação stratégica. A orintação stratégica, por si só, não é um bom indicador ftivi ; ou sja, sm star alinha com os ngócios, a não atn à organização. Além disso, mostram qu a ftivi contribui para o smpnho organizacional; isto é, os sistmas informação contribum para os rsultados organizacionais. Est studo avança nas rspostas às qustõs sobr os rsultados advindos dos invstimntos m, abors na introdução st artigo. Chan t al (1997) acrscntam ain qu a formulação stratégia v rcbr cuidosa atnção nvolvr a participação administração sênior organização, pois as cisõs tomas quanto a dirção, alocação rcursos uso têm consqüências importants para o smpnho os rsultados organização. O próximo molo surg ncssi s mdir a aquação ntr ngócios. Luftman (2000) propõ um molo para avaliar o grau maturi do alinhamnto stratégico ntr ngócios (figura 4). O grau maturi crsc com o aumnto capaci s mais áras funcionais snvolvrm aptarm mutuamnt suas stratégias. Su studo é fortmnt basado no molo Hnrson Vnkatraman (1993). Figura 4 Molo Luftman (2000) Comunicação Comunicação Conhcimnto Conhcimnto sobr sobr ngócio ngócio pla pla Conhcimnto Conhcimnto plo plo ngócio ngócio Aprndizagm Aprndizagm organizacional organizacional Estilo Estilo facili facili acsso acsso Compartilhamnto Compartilhamnto conhcimnto conhcimnto Proximi Proximi Mdis Mdis valor valor comptência comptência Métricas Métricas Métricas Métricas ngócio ngócio Equilíbrio Equilíbrio ntr ntr as as métricas métricas ngócio ngócio Acordos Acordos nívl nívl srviço srviço Bnchmarking Bnchmarking Avaliaçõs Avaliaçõs rvisõs rvisõs invstimntos invstimntos Práticas Práticas mlhoria mlhoria contínua contínua m m Govrnança Govrnança Planjamnto Planjamnto stratégico stratégico ngócio ngócio Planjamnto Planjamnto stratégico stratégico Estrutura Estrutura organizacional organizacional hirárquica hirárquica Control Control orçamntário orçamntário Finali Finali invstimntos invstimntos m m Comitê Comitê xcutivo xcutivo Priorização Priorização projtos projtos Critérios Critérios Maturi do do Alinhamnto Estratégico Parcrias Parcrias Prcpção Prcpção plo plo ngócio ngócio Papl Papl no no plan. plan. stratégico stratégico ngócio ngócio Compartilhamnto Compartilhamnto dos dos riscos riscos s s rcompnsas rcompnsas Gstão Gstão rlacionamnto rlacionamnto ntr ntr as as áras áras Rlacionamnto Rlacionamnto nívl nívl confiança confiança Patrocinadors Patrocinadors apoiadors apoiadors Escopo Escopo arquittura arquittura Papl Papl quanto quanto aos aos procssos procssos ngócio ngócio Padrõs Padrõs tcnológicos tcnológicos Intgração Intgração s s arquitturas arquitturas com com - - partamntos partamntos - - to to a a mprsa mprsa - - clints clints parciros parciros Flxibili Flxibili transparência transparência arquittura arquittura Font: Luftman (2000). Habilis Habilis Inovação Inovação mprndorismo mprndorismo Cntro Cntro por por sobr sobr Estilo Estilo grnciamnto grnciamnto Disposição Disposição para para munças munças Oportunis Oportunis crscimnto crscimnto Educação Educação trinamnto trinamnto intrfuncional intrfuncional Intgração Intgração social social ntr ntr ngócios ngócios CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 259-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 260 José Graldo Andra Souza Luftman (2000) fn qu o alinhamnto ntr ngócios tcnologia informação rfr-s à aplicação, forma aqua no momnto corrto, m harmonia com as stratégias, objtivos ncssis do ngócio. Assim, ss alinhamnto comprn, um lado, qu a va star m harmonia com os ngócios, outro, qu os ngócios possam (ou vam) star alinhados com a. Os sis critérios práticas alinhamnto ngócios/ propostos plo molo Luftman (2000) são: comunicação, mdis valor comptência, govrnança, parcria, scopo arquittura, habilis. Luftman (2000), como Rich Bnbasat (1996), rconhc a possibili difrnças prcpção ntr os xcutivos ngócio sobr o alinhamnto stratégico. Em su molo, Luftman (2000) rcomn qu o trabalho avaliação maturi va sr fito por uma quip qu inclua xcutivos ngócio. O autor rssalta qu o consnso alcançado por mio s discussõs m grupo sobr o nívl maturi do alinhamnto stratégico organização, é xtrmamnt important para o ntndimnto dos problmas oportunis qu prcisam sr nrçados para mlhorar a sinrgia ntr ngócios tcnologia informação. A avaliação maturi do alinhamnto stratégico fornc um mio para s avaliar on a organização stá, para on la v caminhar, forma a obtr r sustntação ao alinhamnto ntr ngócios (LUFTMAN, 2000). O sxto molo xaminado é o Hirschhim Sabhrwal (2001). Os autors aprsntam um molo prfis alinhamnto. Apsar rconhcrm qu o alinhamnto stratégico é uma via mão dupla a stratégia ngócio influncia a stratégia vic-vrsa (ajust stratégico), o molo Hirschhim Sabhrwal (2001) é xtrmamnt prscritivo. Para obtr o alinhamnto stratégico, tanto a stratégia ngócios, quanto a stratégia, vm sguir o prfil alinhamnto qu o molo prscrv (quadro 2). Quadro 2 Molo Hirschhim Sabhrwal Prfil Alinhamnto Estratégia Ngócio Infusion: Alinhamnto através Lirança dos Ngócios Busca novas oportunis Allianc: Alinhamnto através Parcrias Anális Utility: Alinhamnto através Baixos Custos Dfsa Estratégia - Papl - Sourcing - Estrutura Oportunista Intrno Dscntraliza Abrangnt Intrno/Extrno Compartilha Eficint Extrno Cntraliza Font: Hirschhim Sabhrwal (2001). Na visão dos autors, a stratégia s divi m três dimnsõs: papl (como sta é vista pla grência sênior organização); sourcing (como os produtos srviços são adquiridos); strutura (como a é organiza como suas cisõs são tomas). Assim, quando a organização ncssita altrar sua stratégia ngócios ou, vrá modificar todos os componnts do prfil alinhamnto stratégico sta. CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 260-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 261 José Graldo Andra Souza Sgundo os autors, o smpnho organizacional stá rlacionado à capaci organização consguir as struturas capacis aproprias para xcutar suas cisõs stratégicas (intgração funcional). Ao concito procsso contínuo Hnrson Vnkatraman (1993), Hirschhim Sabhrwal (2001) acrscntam qu o alinhamnto stratégico surg m mio a um procsso incrmntal implmntação aprndizado, rssaltando qu durant procssos munça nas stratégias ngócio ou porão ocorrr momntos mnor alinhamnto stratégico, possivlmnt, rdução no smpnho dos ngócios. Sétimo molo analisado (figura 5), o molo Karns Sabhrwal (2006) aproxima a toria gstão do conhcimnto do tma alinhamnto stratégico. Para tal, nfatiza a participação grnts ngócio no planjamnto stratégico a participação grnts no planjamnto stratégico ngócio. Figura 5 Molo Karns Sabhrwal Ênfas organizacional m Grnciamnto do Conhcimnto Participação Grnts no Planjamnto Ngócios Quali do Planjamnto dos Projtos Conhcimnto m Alta Grência Alinhamnto Estratégico Ngócios Impacto nos Ngócios Cntralização s Dcisõs Participação Grnts Ngócios no Planjamnto Problmas na Implmntação dos Projtos Contxto Alinhamnto ntr Ngócio Alinhamnto Estratégico ntr Ngócio Consqüências do Alinhamnto ntr Ngócio Font: Karns Sabhrwal (2006). D acordo com o molo Karns Sabhrwal (2006), a ênfas organizacional na gstão do conhcimnto a cntralização s cisõs influnciam no conhcimnto pla grência sênior, o qu facilita a participação grnts ngócios no planjamnto stratégico a participação grnts no planjamnto stratégico ngócios. Esss dois comportamntos planjamnto influnciam o alinhamnto stratégico ngócios. Os autors inclum o projto como mdiador rlação ntr alinhamnto stratégico o fito tcnologia informação sobr os ngócios. Assim, a quali do plano projto a quanti problmas na sua implmntação miam a rlação ntr alinhamnto stratégico o fito tcnologia informação sobr os ngócios. O projto é o mio plo qual o alinhamnto stratégico convrt-s m sistmas informação, consqüntmnt, m rsultados para o Ngócio. Junto com Chan t al (1997), o trabalho Karns Sabhrwal (2006) também contribui para a qustão dos rsultados dos invstimntos m tcnologia informação. CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 261-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 262 José Graldo Andra Souza Ao contrário To King (1997), qu rssaltaram a importância do conhcimnto do xcutivo sobr os ngócios sua organização, Karns Sabhrwal (2006) intificaram qu o conhcimnto plos xcutivos Ngócio contribui mais para o alinhamnto stratégico do qu o conhcimnto do xcutivo sobr os ngócios organização. O último molo aprsntado é brasiliro. Brodbck Hoppn (2003) propõm um molo promoção do alinhamnto stratégico, stndido à tapa xcução stratégia (figura 6). Trata-s uma xtnsão do molo original Hnrson Vnkatraman (1993). Figura 6 Molo Brodbck Hoppn Font: Brodbck Hoppn (2003). O molo adota uma visão spacial, contndo um plano frnt qu rprsnta a promoção do alinhamnto ntr ngócios durant a tapa formulação do planjamnto stratégico. Os vários planos fundo rprsntam a promoção do alinhamnto contínuo durant os difrnts stágios xcução stratégia (implmntação). D acordo com Brodbck Hoppn (2003), o molo po sr intrprtado como um cubo formado plo ciclo ca procsso planjamnto rprsntando a continui promoção do alinhamnto, xprsso plo: alinhamnto circular (no plano) ntr objtivos stratégias ngócio, indicando qu ambos pom rdircionar o alinhamnto, a qualqur instant; alinhamnto cíclico crscnt no tmpo spaço, indicando o movimnto dos itns planjados do stado prsnt para o stado futuro. CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 262-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 263 José Graldo Andra Souza Em suas psquisas, os autors intificaram qu o alinhamnto smpr ocorr plo carátr subjtivo gstão dos CEOs 4 dos CIOs, 5 muitas vzs informal instintiva, ao promovr ajusts ntr os ngócios. Esta sção trmina com um rsumo dos molos rvisados antriormnt (quadro 3). O ponto parti para sua montagm foram os principais concitos do molo Hnrson Vnkatraman (1993), a sabr: formulação stratégia : scolhas sobr os tipos tcnologias informação a srm mprgas sus mios utilização aquisição; implmntação stratégia : cisõs sobr como a infra-strutura v sr configura grncia; ajust stratégico: alinhamnto ntr o posicionamnto organização no mrcado (ambint xtrno) a infra-strutura administrativa aqua para garantir tal posicionamnto (ambint intrno); intgração funcional: alinhamnto ntr os domínios ngócio, tanto no nívl stratégico, quanto no nívl infra-strutura procssos; procsso contínuo: ntndimnto qu o alinhamnto stratégico não é um vnto, mas um procsso contínuo aptação munça; munça no pnsamnto grncial: ncssi grência sênior rconhcr o potncial, tanto para r sustntação, quanto no dircionamnto s cisõs stratégia ngócios. O quadro 3 mostra os pontos m comum ntr ca molo aprsntado o molo Hnrson Vnkatraman (1993) (assinalados com um ), assim como as novas contribuiçõs, trazis plos autors psquisados, a ss molo (assinalas com um + ). Assim, é possívl intificar a influência do trabalho Hnrson Vnkatraman (1993) na ára alinhamnto stratégico, stacando como os mais autors utilizaram os concitos propostos por ls. O quadro também prmit vrificar qu os mais autors m consonância com o objtivo psquisa cintífica aprimoramnto constant do conhcimnto trouxram novas idéias para o campo do alinhamnto stratégico, tais como: Rich Bnbasat (1996) rssaltaram a distinção ntr as dimnsõs intlctuais sociais no procsso planjamnto stratégico as difrnças prcpção dos xcutivos ngócios no alinhamnto stratégico m suas organizaçõs; To King (1997) juntaram as torias volucionária contingência para propor um padrão volução intgração ntr ngócios. Intificaram, também, a importância do conhcimnto do xcutivo nos ngócios sua organização para o alinhamnto stratégico ; Chan t al (1997) associaram o alinhamnto stratégico com a ftivi o smpnho organizacional. Mostraram, também, qu a ftivi contribui para o smpnho organizacional, acrscntando qu a formulação stratégia v rcbr a atnção administração sênior organização; Luftman (2000) propôs um molo para avaliar o grau maturi do alinhamnto stratégico ntr ngócios, como m Rich Bnbasat (1996), rconhcu a possibili difrnças prcpção ntr os xcutivos ngócio quanto ao alinhamnto stratégico ; Hirschhim Sabhrwal (2001) aprsntam um molo prfis alinhamnto, acrscntando qu o alinhamnto stratégico é um procsso incrmntal implmntação aprndizado. Karns Sabhrwal (2006) utilizaram a toria gstão do conhcimnto para mostrar a importância do conhcimnto tcnologia informação pla grência sênior. Também incluíram o projto como mdiador na rlação ntr alinhamnto stratégico o fito nos ngócios. Além 4 CEO (chif xcutiv officr): gstor ngócios é o xcutivo ou dirignt organização. 5 CIO (chif information officr): gstor é o xcutivo rsponsávl pla na organização. CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 263-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 264 José Graldo Andra Souza disso, ao contrário To King (1997), intificaram qu o conhcimnto tcnologia informação plos xcutivos ngócio contribui mais para o alinhamnto stratégico do qu o conhcimnto do xcutivo sobr os ngócios organização; Brodbck Hoppn (2003) propusram um molo promoção do alinhamnto stratégico ntr os planos stratégicos ngócio, stndido para a tapa implmntação ssas stratégias. Quadro 3 Consolição dos molos studos Concitos Hnrson Vnkatraman (1993) Rich Bnbasat (1996) To King (1997) Chan t al. (1997) Luftman (2000) Hirschhim Sabhrwal (2001) Karns Sabhrwal (2006) Brodbck Hoppn (2003) Formulaçã o Implmntação Ajust Estratégico Intgração Funcional Procsso Contínuo Munça no Pnsamnto Grncial Novos Concitos ao Molo Hnrson Vnkatraman (1993) Dimnsão Social Dimnsão Intlctual Dimnsão Intlctual Atnção Participação Grência Sênior na Estratégia Molo Prscritivo Participação rcíproca Ngócio nas Estratégias Difrnça Prcpção ntr Excutivos Ngócio Conhcimnto Ngócio pla Grência Toria Evolucionária Contingência Rlação AE com Dsmpnho Organizacional Eftivi Eftivi contribui para Dsmpnho Organizacional Mdição do Grau Maturi do AE Difrnça Prcpção ntr Excutivo Ngócio Font: laborado plos autors. Procsso incrmntal implmntação aprndizado Conhcimnto pla Grência Sênior Toria Gstão do Conhcimnto Projto como mdiador ntr AE o Dsmpnho Organizacional Expan o AE para a xcução Estratégia CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 264-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 265 José Graldo Andra Souza Sigla sinais: AE = alinhamnto stratégico ; = ponto m comum ntr os molos; = contribuição ao molo Hnrson Vnkatraman (1993). Articulando molos alinhamnto stratégico : uma proposição Os vários molos alinhamnto stratégico rvisados na sção antrior são tntativas rprsntar a rali (STEVENSON, 1986). Os msmos forncm, ssncialmnt, várias avaliaçõs do msmo fnômno (YIN, 2005), sua triangulação concatnação prmitm grar um novo molo (VERGARA, 2004). Espras qu ss novo molo sja válido qu rprsnt a msma rali forma mais fidigna do qu a consgui plos molos prcnts, já qu s trata uma volução incrmntal no conhcimnto acumulado na ára alinhamnto stratégico. Sgundo Wintr (1998), um molo é bom, não por causa do xcssivo rigor qu aplica a si msmo mdido plo númro variávis lvas m consiração, mas, sim, plo fato molr xprssar aquamnt a rali qu nfrnta. O molo concitual proposto foi snvolvido com ss objtivo, apsar sua valição não fazr part do scopo st artigo. A figura 7 ilustra o molo aqui proposto: Figura 7 Molo concitual proposto Conhcimnto Conhcimnto Ngócio pla Ngócio pla Grência Grência Participação Participação Grência Grência no Planjamnto no Planjamnto do Ngócio do Ngócio Dsmpnho Dsmpnho Organizacional Organizacional Participação Participação Grência Grência Ngócio no Ngócio no Planjamnto Planjamnto Ajust Estratégico Intrno Extrno Estratégia Estratégia Ngócio Ngócio Infra-strutura Infra-strutura Procssos Procssos Organizacionais Organizacionais Ngócio Estratégia Estratégia Infra-strutura Infra-strutura Procssos Procssos Intgração Funcional Gstão dos Gstão dos Projtos Projtos Eftivi Eftivi Conhcimnto Conhcimnto pla Grência pla Grência Ngócio Ngócio Acompanhamnto Contínuo Acompanhamnto Contínuo Font: laborado plos autors. O molo concitual proposto é abrangnt. Apsar nnhum outro molo ou argumnto tórico por sr citado para rspalr tos as suas prmissas hipótss (CHAN t al, 1997), os molos rvisados antriormnt funmntam sua laboração, conform monstrado a sguir. As idéias do trabalho Hnrson Vnkatraman (1993) qu a stratégia nvolv formulação implmntação, qu o alinhamnto stratégico é basado no ajust stratégico na intgração funcional, qu é um procsso contínuo qu rqur uma munça no pnsamnto grncial sobr o papl CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 265-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 266 José Graldo Andra Souza formam o núclo, a part cntral, do molo proposto. Como mostra o quadro 3 (sção antrior) sss concitos stão prsnts na maioria dos molos studos. O lado squrdo do molo proposto (figura 7) xplicita dois fators qu influnciam dirtamnt o alinhamnto stratégico : a ncssi participação grência no planjamnto ngócio a ncssi participação grência ngócio no planjamnto. A dimnsão social do procsso planjamnto stratégico (REICH; BENBASAT, 1996), a atnção participação administração sênior organização no procsso formulação stratégia (CHAN t al, 1997) a toria gstão do conhcimnto (KEARNS; SABHERWAL, 2006) justificam a participação xcutivos ngócio, rciprocamnt, nos procssos formulação s stratégias ngócio. O molo faz, também, ain m su lado squrdo, uma rcomnção quanto às habilis rquris dos profissionais ngócio, qu irão participar, ftivamnt, contribuir para qu a organização alcanc o alinhamnto stratégico. Os profissionais ngócio prcisam ntnr a capaci, aplicabili potncial rconhcr a importância nvolvê-la, s o início, no procsso planjamnto stratégico organização. Ess conhcimnto pla grência ngócio foi rssaltado no molo Karns Sabhrwal (2006) incluído no molo proposto. D forma similar, os profissionais prcisam tr conhcimntos sobr os mrcados produtos sua organização. A ncssi conhcimnto ngócio pla grência foi monstra no molo To King (1997), qu argumntam qu tal conhcimnto facilita o procsso convncimnto alta grência sobr a importância para a organização alcançar sus objtivos ngócio. O lado dirito do molo proposto (figura 7) rspon aos qustionamntos sobr os rsultados alcançados plos invstimntos m tcnologia informação ralizados plas organizaçõs. Sua funmntação tórica basia-s na rlação do alinhamnto stratégico com o smpnho organizacional com a ficácia (CHAN t al., 1997), na rlação ficácia com o smpnho organizacional (CHAN t al, 1997) na gstão dos projtos como mdiadora rlação ntr alinhamnto stratégico o impacto nos ngócios (KEARNS; SABHERWAL, 2006). O molo concitual propõ qu a quali do plano projto a quanti problmas na sua implmntação (KEARNS; SABHERWAL, 2006) rprsntas pla gstão dos projtos irão mdiar a rlação ntr o alinhamnto stratégico a ftivi. Esta, por sua vz, irá influnciar o smpnho organizacional (CHAN t al, 1997). Da msma forma, o alinhamnto stratégico (CHAN t al, 1997) também irá influnciá-lo. Por fim, para stacar os aspctos continui do procsso alinhamnto stratégico rssaltado por vários autors spcialmnt, por Brodbck Hoppn (2003), o molo proposto aprsnta m sua part infrior, como uma bas sustntação, a função acompanhamnto contínuo. Para alcançar o alinhamnto stratégico, todos os nvolvidos vm ntnr qu st s trata um procsso incrmntal implmntação aprndizado (HIRSCHHEIM; SABHERWAL, 2001). Isto é, porão ocorrr momntos maior ou mnor alinhamnto stratégico, causados plas altraçõs qu ocorrm ntro organização, já qu sta s insr num ambint xtrno comptitivo. Assim, a mlhor forma assgurar qu o alinhamnto stratégico sja alcançado mantido m nívis aquados é plo su acompanhamnto constant, tanto na fas planjamnto, quanto na fas implmntação (BRODBECK; HOPPEN, 2003). Além disso, alguns autors sugrm o uso métricas aquas para por mdi-lo, através parâmtros qu indiqum sua volução prmitam corrigir vntuais altraçõs insjas (LUFTMAN, 2000; TEO; KING 1997). Em rsumo, o molo concitual tórico proposto mantém os principais concitos ncontrados nos molos alinhamnto stratégico, como: formulação implmntação, ajust stratégico intgração funcional, procsso contínuo munça no pnsamnto grncial. Além disso, o molo consoli concitos propostos individualmnt plos autors studos. O molo xplicita a importância s áras ngócio participarm mutuamnt dos procssos planjamnto, starm intgras durant a xcução stratégia possuírm mios ficazs comunicação. O molo também mostra os rlacionamntos ntr o alinhamnto CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 266-269
Articulando molos alinhamnto stratégico tcnologia informação 267 José Graldo Andra Souza stratégico os rsultados alcançados plo uso tcnologia informação, stacando o papl gstão dos projtos na ficácia, por consguint, no próprio smpnho organizacional. Obsrvaçõs finais Est artigo partiu importância tcnologia informação nas organizaçõs ncssi s alcançar o alinhamnto stratégico ntr ngócios. Foram rvisados, sparamnt, os principais molos alinhamnto stratégico, postriormnt, os msmos foram triangularizados, forma a s intificar pontos comuns complmntars. A partir í, um molo concitual tórico foi proposto. Entrtanto, ain qu basado m molos validos torias comprovas (GIL, 2002), o molo concitual aqui aprsntado ncssita sr valido cintificamnt. Faz-s, portanto, ncssário qu a valição ocorra pla ligação do molo tórico com dos oriundos psquisas mpíricas (GIL, 2002). Esta psquisa ambicionou triangular divrsos molos alinhamnto stratégico, forma analíticotórica não mpírica, o qu limita a vali s suas conclusõs (RAMOS; JOIA, 2007). Além disso, a própria anális é limita plo invstimnto tmpo rcursos qu puram sr utilizados (RAMOS; JOIA, 2007). É inrnt ao uso stratégia triangulação concitual/tórica a mrgência divrgências ou rsultados contraditórios (FLICK, 1992; PATTON, 1990; SCANDURA; WILLIAMS, 2000; YIN, 2005). Tal fato po star ligado às limitaçõs do studo. Pom, por outro lado, rvlar qu o objto m studo s aprsnta forma difrnt, quando nfocado divrsos ângulos (VERGARA, 2004). Na anális dos molos foram intificas posturas difrnts ntr To King (1997) Karns Sabhrwal (2006). Enquanto To King (1997) afirmam qu o conhcimnto do ngócio plo xcutivo é um fator-chav influência na xtnsão do alinhamnto stratégico, Karns Sabhrwal (2006) afirmam qu o conhcimnto pla administração sênior organização é um fator-chav influência no alinhamnto stratégico. Assim, as duas visõs foram incluís no molo proposto, por srm ntndis como complmntars, ao contribuírm para o mlhor ntndimnto rcíproco s áras ngócios, consqüntmnt, para o alinhamnto stratégico. Como rcomnçõs grnciais, st artigo sugr aos profissionais qu busqum conhcr os ngócios suas organizaçõs como forma ajudá-las a alcançar sus rsultados prtndidos (TEO; KING, 1997). Não é aquado qu ls s concntrm apnas nos aspctos técnicos sua ára. Ao contrário, vm s sforçar para aprnr sobr os ngócios sua organização, pnsando m formas usar a para mlhor mbasá-los /ou, até msmo, modificá-los. Também para os xcutivos ngócio fica a indicação procurarm conhcr mais sobr o papl tcnologia informação, suas aplicaçõs possibilis (KEARNS; SABHERWAL, 2006). Els também vm procurar incntivar a participação o nvolvimnto rprsntants ára tcnologia informação, s cdo, nos procssos planjamnto stratégico mprsarial (CHAN t al, 1997). Est artigo trmina sugrindo qu análiss mais profuns sjam laboras. Dssa forma, v sr consirado uma psquisa m anmnto, a qual crtamnt porá sr rfina, não apnas com uma xtnsão mpírica, mas, também, com um, ain maior, aprofunmnto tórico (RAMOS; JOIA, 2007). CADERNOS EBAPE. BR, v. 7, nº 2, artigo 5, Rio Janiro, p. 267-269
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