Alinhamento Estratégico de TI: Avaliando as Percepções de Executivos de Negócio e de TI

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1 Alinhamnto Estratégico : Avaliando as Prcpçõs Excutivos Ngócio Autoria: Jos Graldo Andra Souza, Luiz Antonio Joia Rsumo O concito abrangnt tcnologia informação () vm ganhando importância para as organizaçõs, na mdi m qu stas spram qu a smpnh um papl stratégico, não só sustntando suas opraçõs ngócio xistnts, mas também viabilizando novas stratégias mprsariais. Para alguns autors, a v sr vista como um rcurso corporativo qu poria tanto apoiar as stratégias m nívl opracional, quanto dircionar as stratégias m um nívl mais alto, auxiliando o ngócio na obtnção vantagm comptitiva. A partir stas xpctativas, surgm qustionamntos sobr os rsultados advindos dos invstimntos m tcnologia informação ralizados plas organizaçõs. Como rsposta a sts qustionamntos, argumnta-s qu a falta habili s organizaçõs m obtr rtornos satisfatórios dos invstimntos fitos m s v, m part, à falta alinhamnto ntr as stratégias ngócio as. Assim, o objtivo st artigo é invstigar as prcpçõs dos xcutivos ngócio tcnologia informação () m rlação ao alinhamnto stratégico. Para tal, após vários molos alinhamnto stratégico srm avaliados aprsntados no rfrncial tórico do trabalho, optou-s plo molo avaliação maturi alinhamnto stratégico, como snvolvido por Luftman (2000). A partir í, foi ralizado um studo caso único na maior mprsa custódia liquição financira América Latina, prstando srviços intgrados custódia, ngociação ltrônica, rgistro ngócios liquição financira a mais participants (instituiçõs financiras não-financiras), por mio do uso intnsivo. Coltaram-s dos para anális, por mio obsrvaçõs, ntrvistas smi-struturas qustionários com oito xcutivos mprsa sndo quatro ára quatro ára ngócios, durant março Os dos foram analisados tanto quantitativamnt (por mio tst consistência intrna tst não paramétrico comparação médias), quanto qualitativamnt (por mio anális contúdo s ntrvistas conduzis). Como rsultado, o trabalho intificou qu não xist difrnça statisticamnt significant ntr as prcpçõs dos xcutivos ngócios, com rlação ao nívl maturi do alinhamnto stratégico implmntado na organização psquisa, apontando uma séri fators qu promovm st alinhamnto: (a) alta dirção apóia a ; (b) participa do planjamnto stratégico; (c) ntn os ngócios mprsa; (d) xist uma parcria ntr xcutivos ngócios. Adicionalmnt, a psquisa concluiu qu stas prcpçõs smlhants rsultam do compartilhamnto, plos dois grupos xcutivos ntrvistados, suposiçõs, conhcimntos xpctativas comuns, rlativas ao alinhamnto stratégico, o qu tm lvado a mprsa a alcançar um alto nívl alinhamnto stratégico. Assim, o artigo mostrou qu a po criar oportunis stratégicas para uma mprsa, spcialmnt para aqulas qu utilizam informação intnsivamnt on xista uma visão futuro. 1

2 INTRODUÇÃO O concito tcnologia informação () é bastant amplo. El abrang tanto aspctos minntmnt tcnicistas, como: sistmas informação programas aplicativos (softwar), quipamntos sus dispositivos priféricos (hardwar), tlcomunicaçõs rs computadors, quanto outros aspctos igual importância, como: rcursos humanos (poplwar), molos gstão contxtos organizacionais (vr, p.x.: LAURINDO t al., 2001; LUCAS Jr. BAROUDI, 1994; ORLIKOWSKI ROBEY, 1991; REZENDE, 2002). Est concito abrangnt tcnologia informação vm ganhando importância para as organizaçõs, na mdi m qu stas spram qu a smpnh um papl stratégico, não só sustntando suas opraçõs ngócio xistnts, mas também viabilizando novas stratégias mprsariais (LAURINDO t al., 2001; REICH BENBASAT, 1996; TEO KING, 1997). Para alguns autors, a v sr vista como um rcurso corporativo qu poria tanto apoiar as stratégias m nívl opracional, quanto dircionar as stratégias m um nívl mais alto, auxiliando o ngócio na obtnção vantagm comptitiva (vr, p.x.: BRODBECK t al., 2005; CIBORRA, 1997; HIRSCHHEIM SABHERWAL, 2001). A partir stas xpctativas, surgm qustionamntos sobr os rsultados advindos dos invstimntos m tcnologia informação ralizados plas organizaçõs (BRYNJOLFSSON, 1993; STRASSMAN, 1997). Hnrson Vnkatraman (1993), por xmplo, lvantam dúvis sobr como conciliar as vidências ganhos mínimos produtivi, com os invstimntos significativos ralizados m plas organizaçõs. Como rsposta, a ss qustionamnto, sts outros autors (p.x.: LAURINDO t al., 2001; BRODBECK t al., 2005) argumntam qu a falta habili s organizaçõs m obtr rtornos satisfatórios dos invstimntos fitos m s v, m part, à falta alinhamnto ntr as stratégias ngócio as. Luftman (2000) fin alinhamnto stratégico como as ativis xcutas forma coorna pla grência organização, com o objtivo alcançar suas mtas por mio coornação várias áras funcionais, tais como: Tcnologia Informação, Finanças, Markting, Rcursos Humanos, Manufatura, tc. No tocant à tcnologia informação, o alinhamnto stratégico rqur uma munça substancial no pnsamnto grncial sobr o papl na organização. Por mio do alinhamnto stratégico, busca-s o ajust tanto ntr as stratégias ngócio, quanto ntr as struturas intrnas mprsa (HENDERSON VENKATRAMAN, 1993). Psquisas ralizas por acadêmicos rvistas ngócios indicam qu o alinhamnto ntr as stratégias ngócio as stratégias figura ntr as principais procupaçõs prioris dos xcutivos (BROADBECK t al., 2007; CHAN t al., 1999; CHAN REICH, 2007; HIRSCHHEIM SABHERWAL, 2001; LUFTMAN, 2000; REICH BENBASAT, 1996; RATHNAM t al., 2004). Como, para obtr sucsso, uma organização prcisa alinhar suas stratégias ngócio, surg a ncssi s mdir tal aquação. Luftman (2000) propõ um molo para avaliar o nívl maturi do alinhamnto stratégico ntr ngócio. O grau maturi crsc com o aumnto capaci s mais áras funcionais snvolvrm aptarm mutuamnt suas stratégias. A avaliação maturi do alinhamnto stratégico fornc um mio para avaliar on a organização stá, para on la v caminhar, forma a obtr sustntar o alinhamnto ntr ngócios (LUFTMAN, 2000). Ao msmo tmpo, sta msma avaliação po ajur a intificar s as prcpçõs dos xcutivos ngócio são smlhants ou divrgnts, quando analisas forma inpnnt (RIGONI t al., 2006; LUFTMAN KEMPAIAH, 2007; TEIXEIRA, 2003). Est artigo utiliza o molo maturi alinhamnto stratégico proposto por Luftman (2000) para mdir o nívl do alinhamnto stratégico numa organização qu prsta srviços para o mrcado financiro, todos ls fortmnt basados m tcnologia 2

3 informação. O artigo s propõ a rsponr à sguint prgunta psquisa: Quais são as prcpçõs dos xcutivos ngócio m rlação ao alinhamnto stratégico implmnta na organização psquisa? Adicionalmnt, o artigo também intifica, na organização m qustão, as boas práticas qu promovm o alinhamnto stratégico ntr ngócios as práticas qu rquiram mlhorias, para qu a msma incrmnt o alinhamnto stratégico ntr ngócios. A scolha uma mprsa do stor financiro para o snvolvimnto st studo caso vu-s ao lvado grau aplicação tcnologia informação plo stor, tanto m sua opracionalização como na laboração suas stratégias comptitivas (FORTUNA, 2008; PORTER MILLAR, 1985; TEIXEIRA, 2003). Na sqüência, são aprsntados o rfrncial tórico adotado nst trabalho a hipóts psquisa a sr tsta, a aborgm mtodológica sgui, a scrição instituição psquisa a anális dos dos lvantados. Por fim, são aprsntados os rsultados alcançados, as contribuiçõs para a acamia para a prática grncial, as limitaçõs psquisa as consiraçõs finais. REFERENCIAL TEÓRICO E HIPÓTESE DE PESQUISA Alinhamnto Estratégico O concito alinhamnto stratégico originou-s m psquisas sobr stratégia ngócios, já qu la mrg o concito alinhar os rcursos organizacionais com as amaças as oportunis do ambint (BRODBECK t al., 2007), sndo um tma studo pla ára acadêmica s o final dos anos 1970 (LUFTMAN, 2000). O alinhamnto stratégico tm rcbido várias finiçõs na ára acadêmica: Hnrson Vnkatraman (1993) afirmam qu alinhamnto é o grau ajust intgração ntr stratégia ngócios, stratégia, infra-strutura ngócios, infrastrutura ; Alinhamnto é o grau com o qual a missão, objtivos planos suportam são suportados pla missão, objtivos planos ngócio (REICH BENBASAT, 1996); Saur Ytton (1997 apud CHAN REICH, 2007) argumntam qu o princípio básico do alinhamnto é qu a v sr administra modo a rfltir a forma grnciamnto dos ngócios; O alinhamnto stratégico é o alinhamnto ntr a orintação stratégica s unis ngócio a orintação stratégica (CHAN t al., 1997); Na visão Hirschhim Sabhrwal (2001), alinhamnto stratégico é o sforço contínuo organização m stablcr mantr uma séri rlaçõs intrpnnts ntr ngócios ; Bom alinhamnto significa qu a organização stá aplicando a forma aqua no momnto oportuno, qu stas açõs corrsponm à stratégia, objtivos, ncssis ngócios (LUFTMAN BRIER, 1999); McKn Smith (2003 apud CHAN REICH, 2007) propõm qu o alinhamnto stratégico xist quando os objtivos ativis uma organização stão m harmonia com os sistmas informaçõs qu as sustntam. Adicionalmnt ao trmo alinhamnto/alignmnt (CHAN t al., 1997; KEARNS SABHERWAL, 2006; HIRSCHHEIM SABHERWAL, 2001), outros trmos são utilizados como: conxão/linkag (REICH BENBASAT, 1996), ajust/fit (HENDERSON VENKATRAMAN, 1993), coornação/coordination (LEDERER MENDELOW, 1989), intgração/intgration (HENDERSON VENKATRAMAN, 1993; TEO KING, 1997), pont/bridg (CIBORRA, 1997). Ests trmos são usados algumas vzs forma intrcala com alinhamnto apsar possuírm pqunas difrnças (CHAN REICH, 2007). Entrtanto, alinhamnto é o trmo dominant na litratura (CHAN REICH, 2007). Críticas ao Alinhamnto Estratégico 3

4 Talvz o principal crítico ao alinhamnto stratégico tnha sido Claudio Ciborra. Ciborra (1997) consira qu o sucsso stratégico s aplicaçõs po sr atingido por mio um procsso gradual por tntativas, ao invés usar um molo struturado planjamnto stratégico. Adicionalmnt, muitos acadêmicos argumntam qu a litratura sobr alinhamnto stratégico é falha ao tntar capturar st important fnômno qu, fato, o alinhamnto nm smpr é sjávl. São vários os argumntos nst sntido, incluindo (CHAN REICH, 2007): A psquisa sobr alinhamnto stratégico é mcânica falha ao tntar capturar o mundo ral; Não é possívl alcançar o alinhamnto stratégico s não há uma stratégia ngócios ou a msma ncontra-s m snvolvimnto; O alinhamnto stratégico não é sjávl como um fim m si msmo, já qu os ngócios smpr mum; A v smpr safiar os ngócios, não sgui-los. Apsar xistirm argumntos tóricos mpíricos sugrindo qu o alinhamnto po não sr um objtivo tão sjávl, os praticants (m spcial, os xcutivos ) consistntmnt costumam citar o alinhamnto como uma suas prioris (CHAN REICH, 2007). Assim como Chan Rich (2007), st artigo assum qu sts contraargumntos são mais safios para s alcançar o alinhamnto, do qu razõs para não s buscar ou psquisar sobr o alinhamnto stratégico. Molo Luftman (2000) Apsar xistirm poucos molos snvolvidos para a afrição do alinhamnto stratégico ntr os ngócios a (TEIXEIRA, 2003), foram snvolvis algumas aborgns para avaliar mdir o alinhamnto (CHAN REICH, 2007), inclusiv tipologias taxonomias (SABHERWAL CHAN, 2001), molos ajust (CHAN t al., 1997), psquisas survys (KERNS LEDERER, 2003), avaliaçõs qualitativas (REICH BENBASAT, 1996) nívis alinhamnto (LUFTMAN, 2000). Est artigo adotou o molo proposto por Luftman (2000), qu propõ um molo para avaliar o grau maturi do alinhamnto stratégico ntr ngócios (Figura 1). O grau maturi crsc com o aumnto capaci s mais áras funcionais snvolvrm aptarm mutuamnt suas stratégias. Luftman (2000) fn qu o alinhamnto ntr ngócios tcnologia informação rfr-s à aplicação, forma aqua no momnto corrto, m harmonia com as stratégias, objtivos ncssis do ngócio. Assim, st alinhamnto comprn: um lado, qu a va star m harmonia com os ngócios, outro, qu os ngócios possam ou vam star alinhados com a. O molo Luftman (2000) é fortmnt basado no molo Hnrson Vnkatraman (1993) nas psquisas Luftman t al. (1999) sobr habilitadors inibidors do alinhamnto stratégico. Com rlação aos concitos propostos por Hnrson Vnkatraman (1993), o Molo Luftman (2000) consira: A participação ára ngócios no procsso formulação stratégia ; O suport alta dirção para a implmntação stratégia ; A flxibili, transparência intgração arquittura com as áras ngócio para o ajust stratégico intgração funcional; A procupação com a mlhoria contínua os procssos aprndizagm organizacional, como forma assgurar um procsso contínuo volução do alinhamnto stratégico; O papl comunicação, abrta constant, ntr as áras ngócio, como facilitador s munças no pnsamnto grncial. 4

5 Comunicação Comunicação Conhcimnto Conhcimnto sobr sobr ngócio ngócio pla pla Conhcimnto Conhcimnto plo plo ngócio ngócio Aprndizagm Aprndizagm organizacional organizacional Estilo Estilo facili facili acsso acsso Compartilhamnto Compartilhamnto conhcimnto conhcimnto Proximi Proximi Mdis Mdis valor valor comptência comptência Métricas Métricas Métricas Métricas ngócio ngócio Equilíbrio Equilíbrio ntr ntr as as métricas métricas ngócio ngócio Acordos Acordos nívl nívl srviço srviço Bnchmarking Bnchmarking Avaliaçõs Avaliaçõs rvisõs rvisõs invstimntos invstimntos Práticas Práticas mlhoria mlhoria contínua contínua m m Govrnança Govrnança Planjamnto Planjamnto stratégico stratégico ngócio ngócio Planjamnto Planjamnto stratégico stratégico Estrutura Estrutura organizacional organizacional hirárquica hirárquica Control Control orçamntário orçamntário Finali Finali invstimntos invstimntos m m Comitê Comitê xcutivo xcutivo Priorização Priorização projtos projtos Critérios Critérios Maturi do do Alinhamnto Estratégico Parcrias Parcrias Prcpção Prcpção plo plo ngócio ngócio Papl Papl no no plan. plan. stratégico stratégico ngócio ngócio Compartilhamnto Compartilhamnto dos dos riscos riscos s s rcompnsas rcompnsas Gstão Gstão rlacionamnto rlacionamnto ntr ntr as as áras áras Rlacionamnto Rlacionamnto nívl nívl confiança confiança Patrocinadors Patrocinadors apoiadors apoiadors Escopo Escopo arquittura arquittura Papl Papl quanto quanto aos aos procssos procssos ngócio ngócio Padrõs Padrõs tcnológicos tcnológicos Intgração Intgração s s arquitturas arquitturas com com - - partamntos partamntos - - to to a a mprsa mprsa - - clints clints parciros parciros Flxibili Flxibili transparência transparência arquittura arquittura Figura 1 Molo Luftman Font: Luftman (2000) Habilis Habilis Inovação Inovação mprndorismo mprndorismo Cntro Cntro por por sobr sobr Estilo Estilo grnciamnto grnciamnto Disposição Disposição para para munças munças Oportunis Oportunis crscimnto crscimnto Educação Educação trinamnto trinamnto intrfuncional intrfuncional Intgração Intgração social social ntr ntr ngócios ngócios Das psquisas Luftman t al. (1999), Luftman (2000) listou as ativis qu ajum ou inibm o alinhamnto ntr ngócios (Tabla 1). Luftman t al. (1999) ralizaram sus studos, ao longo vários anos, junto a xcutivos ngócios prtncnts a 500 mprsas 15 difrnts tipos indústrias. Habilitadors Inibidors Alta dirção suporta (apóia) Excutivos Ngócios não s rlacionam forma próxima abrta participa do planjamnto stratégico não prioriza corrtamnt suas iniciativas ntn os ngócios mprsa falha m cumprir sus compromissos Exist uma parcria ntr xcutivos Ngócios xcutivos ntn os ngócios mprsa prioriza corrtamnt suas iniciativas Alta dirção não suporta (apóia) Grência monstra capaci lirança Grência não monstra capaci lirança Tabla 1 Habilitadors Inibidors do Alinhamnto Estratégico Font: Luftman t al. (1999) O molo maturi do alinhamnto stratégico Luftman (2000) propõ avaliar o grau maturi do alinhamnto por mio sis critérios, originados lmntos alinhamnto stratégico (BRODBECK t al., 2007). Os critérios práticas alinhamnto ntr ngócios propostos plo molo Luftman (2000) são avaliados acordo com as finiçõs aprsntas no Quadro 1. Ca prática um critério é mdi por mio cinco nívis maturi, originados nos studos sobr Capability Maturity Mol (CMM) snvolvido plo Softwar Enginring Institut (SEI) m Luftman (2000) aptou-a a fim qu a msma puss sr usa para a mdição maturi do procsso alinhamnto stratégico 5

6 (BRODBECK t al., 2007). O CMM é composto por cinco nívis sndo qu, quanto maior for o nívl, mais padronizado prvisívl é o procsso snvolvimnto organização. Os cinco nívis maturi são aprsntados no Quadro 2. Comunicação avalia a ftiva troca idéias o ntndimnto claro do qu sja ncssário para assgurar stratégias sucsso. Um dos objtivos vitais é assgurar o contínuo compartilhamnto conhcimntos na organização. Mdis Valor Comptência busca monstrar o valor m trmos contribuição para o ngócio, uma vz qu frqüntmnt métricas ngócio métricas mnsuram difrntmnt. Govrnança garant qu os vidos participants ngócio discutam formalmnt rvism prioris alocação rcursos. Esta autori tomadora cisõs tm qu sr claramnt fini. Parcrias procura r a oportuni para qu a função tnha igual papl na finição s stratégias ngócio. É uma parcria qu vria voluir ao ponto on a tanto habilita quanto dirciona munças m ngócios, procssos stratégias. Escopo Arquittura m a maturi a xtnsão habili para ir além dos papéis back offic front offic organização. Visa qu a assuma uma função qu dê suport a uma infra-strutura qu sja ao msmo tmpo flxívl transparnt para todos os parciros ngócios. Além disto, busca habilitar dircionar procssos ngócios stratégias como um vriro padrão, provndo, sta forma, soluçõs prsonalizávis às ncssis dos clints. Habilis inclui tos as consiraçõs rcursos humanos organização, indo além consiraçõs mais tradicionais, tais como trinamnto, salário, fdback smpnho, oportunis carrira. Inclui também o ambint cultural social organização. Quadro 1 Práticas do Alinhamnto Estratégico Fonts: Luftman (2000); Rigoni (2006); Tixira (2003) Nívl 1 Inicial: ngócios não stão alinhados. O procsso alinhamnto é do tipo ad hoc ocasionalmnt po msmo sr caótico. É muito improvávl qu organizaçõs st nívl stjam aptas a obtr uma stratégia alinha ntr ngócios, ixando alavancar sus invstimntos m. Nívl 2 Rptívl: a organização stá compromti m alcançar o alinhamnto ntr ngócios. Existm procssos grnciamnto básicos. Aparc a ncssária disciplina do procsso, a fim rptir sucssos prviamnt obtidos. Est nívl é caractrizado por tnr a sr dircionado para funçõs organizacionais (markting, finanças, produção, rcursos humanos, tc.). As comunis ngócios tnm a aprsntar uma consciência limita, rfrnt aos difrnts usos plas difrnts funçõs organizacionais, dificultando o alcanc do alinhamnto ntr ngócios. Nívl 3 Dfinido: o alinhamnto stratégico ntr ngócios stá stablcido é orintado aos objtivos stratégicos. Os procssos stão documntados, padronizados intgrados m um procsso-padrão para a organização. Aprsntam uma qu comça a ficar insri nos ngócios, on sistmas aplicativos monstram aspctos mais rlacionados à gstão (a informação é utiliza para tomar cisõs ngócio, ao contrário dos sistmas tradicionais procssamnto s transaçõs). Nívl 4 Grnciado: a é vista como lmnto stratégico provdor valor para a organização. Nst nívl alinhamnto stratégico, são coltas controlas mdis do procsso alinhamnto. Dmonstra ftiva govrnança srviços qu rforçam o concito como um cntro valor. Organizaçõs nst nívl alavancam ativos m to sua xtnsão o foco stá m dircionar mlhorias procssos para obtr vantagns comptitivas. A é vista como um contribuint stratégico para o sucsso organização. Nívl 5 Otimizado: o planjamnto stratégico ngócios é intgrado co-aptativo. Mlhorias contínuas do procsso são possibilitas através um fdback quantitativo, vindo dos procssos, tcnologias idéias-piloto inovadoras. Aprsnta procssos govrnança sustntados, qu intgram os procssos planjamnto stratégico ngócios. Organizaçõs nst nívl alavancam ativos m to sua amplitu, para stnr o alcanc organização (xtra-strutura ) para a to a caia valor su ngócio (clints, forncdors, parciros, tc.). Quadro 2 Nívis Maturi do Alinhamnto Estratégico Font: Brodbck t al. (2007); Luftman (2000); Rigoni (2006) Adicionalmnt, o Molo Luftman (2000) contmpla concitos propostos por outros molos alinhamnto stratégico tais como: 6

7 As mtodologias adotas (dimnsão intlctual) os participants sus pors influência (dimnsão social) no procsso planjamnto stratégico tanto ngócios quanto (REICH BENBASAT, 1996); A volução, com o tmpo, do alinhamnto ntr ngócios, num procsso incrmntal implmntação aprndizado (HIRSCHHEIM SABHERWAL, 2001; TEO KING, 1997); A importância do conhcimnto sobr os ngócios organização por part dos xcutivos (TEO KING, 1997), msma forma qu o xcutivo ngócio v ntnr o papl na organização participar sua formulação stratégica (CHAN t al., 1997; KEARNS SABHERWAL, 2006); A ncssi acompanhamnto implmntação s stratégias (CHAN t al., 1997; BRODBECK HOPPEN, 2003). Hipóts Psquisa Vários autors intificaram qu as prcpçõs os ntndimntos dos xcutivos ngócio variam quanto ao alinhamnto stratégico (vr, p.x.: RIGONI t al., 2006; LUFTMAN, 2000; LUFTMAN KEMPAIAH, 2007; REICH BENBASAT, 1996; TEIXEIRA, 2003). Assim, com bas nos rsultados dos studos dos autors acima citados para rsponr à prgunta psquisa, foi formula a sguint hipóts psquisa: H 0 : Há difrnça statisticamnt significant ntr as prcpçõs dos xcutivos ngócios, com rlação aos nívis maturi do alinhamnto stratégico na organização psquisa. ABORDAGEM METODOLÓGICA A psquisa tv naturza tórico-mpírica, com carátr xploratório scritivo (GIL, 2002; REZENDE, 2002; TEIXEIRA, 2003; VERGARA, 2006), basa numa stratégia studo caso único (YIN, 2005), utilizando como instrumnto mnsuração o molo maturi alinhamnto stratégico, proposto por Luftman (2000). O trabalho adotou uma aborgm quantitativa qualitativa objtivando uma maior comprnsão dos dos obtidos por mio s ntrvistas ralizas com os xcutivos ngócios (REZENDE, 2002; YIN, 2005; VIEIRA, 2006). A psquisa foi snvolvi m quatro fass: Fas I Rvisão Litratura: Com o objtivo proporcionar o aprimoramnto idéias sobr o tma alinhamnto stratégico, foi inicialmnt raliza uma rvisão litratura cintífica xistnt sobr st assunto. A anális sta rvisão bibliográfica conduziu à cisão adotar-s o Molo Luftman (2000) como bas para o instrumnto mdição do nívl alinhamnto stratégico. A scolha por st spcífico marco tórico stá apoia, principalmnt, no fato do Molo Luftman (2000) atnr a todos os concitos propostos por Hnrson Vnkatraman (1993) m su molo original, o qual é gran acitação no mio acadêmico, sndo um dos mais clássicos, discutidos citados na litratura cintífica sobr alinhamnto stratégico (CHAN REICH, 2007; RIGONI, 2006; REZENDE, 2002). Amais, o molo Luftman (2000) contmpla também as contribuiçõs fitas por outros trabalhos na ára alinhamnto stratégico, como já aprsntado no Rfrncial Tórico st artigo. Fas II Dsnvolvimnto do Instrumnto Psquisa: O qustionário proposto no molo Luftman (2000) foi traduzido comparado com as traduçõs fitas por Tixira (2003) Rigoni (2006), a fim vrificar a vali fac i (MALHOTRA, 2001; RIGONI, 2006). A sguir, o qustionário foi submtido a uma avaliação por um spcialista, com vivência prática no mrcado tcnologia informação por um acadêmico ára gstão mprsarial, spcializado no tma alinhamnto stratégico, objtivando uma sgun valição fac uma valição contúdo ii (MALHOTRA, 2001; RIGONI, 2006). Como matrial complmntar suport para as ntrvistas, foi snvolvido um 7

8 Rotiro para Entrvistas, para sr aprsntado no início ca ntrvista ajur na sua condução. Fas III Colta Dados: As principais técnicas colta dos mprgas nssa psquisa foram qustionário, ntrvistas smi-struturas obsrvaçõs (YIN, 2005). As ntrvistas foram planjas para srm ralizas nas instalaçõs instituição financira. Juntamnt com o qustionário o rotiro ntrvistas, todos os aspctos nvolvidos no procsso ntrvista foram cuidosamnt planjados, para vitar sprdícios tmpo rcursos. O qustionário srviu para orintar a sqüência ntrvista, mas não limitou o diálogo nm dificultou as obsrvaçõs ralizas (REZENDE, 2002). A mprsa, mbora a maior América Latina no su ramo ngócios, por sr intnsiva no uso, possui apnas 250 funcionários, dos quais 15 são xcutivos. Assim, os xcutivos ngócio ntrvistados foram slcionados por convniência rprsntativi, buscando-s um quilíbrio ntr rprsntants ngócio. O plano psquisa contmplou a ralização 8 (oito) ntrvistas, com xpctativa duração ntr minutos, ca. Os participants foram informados, prviamnt, por mio do dirtor, sobr os objtivos do trabalho psquisa qu sria ralizado. Postriormnt, sua scrtária prparou a agn ntrvistas, prvistas para srm ralizas m dois dias corridos. Como forma prparação para as ntrvistas, os oito xcutivos rcbram, antcipamnt, o qustionário juntamnt com uma brv scrição dos objtivos dinâmica do ncontro. Os participants foram informados qu não prcisariam prnchr, prviamnt, o qustionário, mas foram ncorajados a lê-lo, como forma prparação para as runiõs. Fas IV Anális Dados Rlatório Final: Os dos obtidos por mio dos qustionários foram tabulados, utilizando-s a planilha ltrônica MS-Excl, postriormnt, procssados com o softwar statístico SPSS. Na sqüência, os tsts análiss s vidências quantitativas qualitativas, obtis durant as ntrvistas, obsrvaçõs lvantamntos ralizados na mprsa no su sítio na Intrnt foram conduzidos na sguint orm: 1) Cálculo consistência intrna do instrumnto psquisa, por mio do α Cronbach, para mdir a sua corência intrna fidigni; 2) Tst hipóts psquisa, por mio do tst não paramétrico Mann-Whitny, para avaliar as prcpçõs dos xcutivos ngócio m rlação ao alinhamnto stratégico ; 3) Anális ca uma s práticas alinhamnto stratégico (Comunicação, Mdis Valor Comptência, Govrnança, Parcrias, Escopo Arquittura, Habilis); 4) Anális do nívl gral maturi do alinhamnto stratégico implmntado na mprsa stu. D poss dos rsultados prliminars, rcorru-s novamnt à litratura spcífica ára, a fim mlhor laborar os rsultados finais. Vali Confiabili Est studo caso buscou maximizar quatro condiçõs rlacionas à quali do projto (YIN, 2005): vali do constructo, vali intrna, vali xtrna, confiabili. A vali do construto foi obti a partir do molo original Luftman (2003), consirado básico para ssa psquisa (TEIXEIRA, 2003). Adicionalmnt, o instrumnto psquisa foi traduzido plos autors comparado com as traduçõs fitas por Rigoni (2006) Tixira (2003). O qustionário foi ain submtido a uma avaliação por um praticant um acadêmico. Estas valiçõs objtivaram aquar o vocabulário s qustõs, visando a um mlhor ntndimnto do molo ao propósito s mdiçõs (MALHOTRA, 2001; TEIXEIRA, 2003). A vali intrna psquisa foi obti por intrmédio do control sistmatização dos procdimntos, principalmnt, pla laboração aplicação um instrumnto colta dos, o qustionário psquisa (RIGONI, 2006; TEIXEIRA, 2003). A vali xtrna foi obti plo procsso scolha dos participants psquisa, por mio rprsntativi dos xcutivos slcionados, tanto ngócios quanto 8

9 (RIGONI, 2006; TEIXEIRA, 2003) foi incrmnta pla anális comparativa s prcpçõs dos xcutivos ngócios (TEIXEIRA, 2003). A fim obtr a confiabili intrna do instrumnto, o α Cronbach foi calculado, uma vz qu st tst srv para afrir a corência intrna um conjunto itns, bm como para garantir a fidigni do instrumnto (RIGONI, 2006; MALHOTRA, 2001; TEIXEIRA, 2003; TEO KING, 1996). ESTUDO DE CASO A organização stu é a maior mprsa custódia liquição financira América Latina. Foi cria m agosto 1984 plas instituiçõs financiras, m conjunto com o Banco Cntral do Brasil, iniciou suas ativis m março 1986, para garantir mais sgurança agili às opraçõs do mrcado financiro brasiliro. Inicialmnt, a mprsa ra uma instituição sm fins lucrativos, a partir julho 2008, por mio um procsso smutualização, tornou-s uma mprsa capital abrto. A mprsa ofrc o suport ncssário a to a caia opraçõs, prstando srviços intgrados custódia, ngociação ltrônica, rgistro ngócios liquição financira, atnndo mais participants (instituiçõs financiras não-financiras). Por sr uma mprsa intnsiva no uso Ú, trabalham na msma apnas 250 funcionários, dos quais 15 são xcutivos. Entrvistas com Excutivos Ngócio D acordo com o prvisto no snho psquisa, as ntrvistas foram nos dias março 2010, nas instalaçõs instituição financira, no Rio Janiro. Por qustõs logística, uma las foi conduzi por vío confrência (o ntrvistado ncontrava-s na uni São Paulo) outra por tlfon, uma smana após as mais ntrvistas (18 março 2010), pois o ntrvistado stava licnça médica. As ntrvistas visaram a obtnção valição informaçõs. O qustionário srviu como rotiro ntrvista, ntrtanto os ntrvistados foram stimulados a comntar suas rspostas. Foram ntrvistados os 8 (oito) xcutivos ngócio prviamnt slcionados, obtndo-s, assim, um quilíbrio ntr rprsntants ngócio. No caso dos xcutivos, foram ntrvistados o principal xcutivo (Dirtor Tcnologia) três sus quatro grnts imdiatos (Grnt Produção, Grnt Suport Grnt Sistmas). Em rlação aos xcutivos ngócios, foram ntrvistados os dois principais xcutivos ligados à ára fim instituição (Dirtor Rlaçõs com Participants Dirtor Mrcado Câmara), o xcutivo rsponsávl plo planjamnto stratégico organização o grnt do scritório projtos, rsponsávl por coornar as iniciativas corporativas, qu nvolvm mais uma ára funcional. As ntrvistas duraram, m média, um pouco mnos do qu o tmpo prvisto, variando ntr minutos, sndo qu a ntrvista raliza por tlfon durou crca 45 minutos. Os participants monstraram star cints do objtivo do trabalho psquisa, apsar informados qu não prcisariam prnchr prviamnt o qustionário, 3 (três) xcutivos trouxram os msmos prnchidos para as runiõs. Para facilitar a condução ntrvista tlfônica, foi solicitado o prnchimnto nvio prévio do qustionário. RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS Cálculo Consistência Intrna A Tabla 2 mostra qu os valors obtidos indicam a consistência intrna dos itns, mdindo ca construto o gral. D acordo com Malhotra (2001) Nunnally (1978 apud TEO KING, 1996), para psquisas xploratórias, gralmnt os valors rcomndos para os coficints confiabili são próximos ou supriors a 0,60. 9

10 Prática α Cronbach Comunicação 0,744 Mdis Valor Comptência 0,806 Govrnança 0,829 Parcrias 0,792 Escopo Arquittura 0,742 Habilis 0,840 Gral 0,826 Tabla 2 - α Cronbach dos Construtos Prcpçõs dos Excutivos Ngócio quanto ao Alinhamnto Estratégico A Tabla 3 aprsnta os rsultados dos tsts Mann-Whitny para as amostras inpnnts rfrnts a ca prática ao alinhamnto stratégico global, a um nívl significância 5%. A coluna Exact Sig. (Significância Exata) informa s as médias vm sr consiras iguais ou não. Assim, para Exact Sig. > 0,05 assum-s qu as médias são iguais não s rjita a hipóts nula a 5% significância. Para Exact Sig. < 0,05 assum-s qu as médias não são iguais rjita-s a hipóts nula a 5% significância. O rsultado sta psquisa aponta qu, para tos as práticas para o alinhamnto stratégico, os valors Exact Sig. são maiors qu 0,05. Assim, tm-s qu as médias dos grupos xcutivos ngócio são iguais para tos as práticas para o alinhamnto stratégico não s po rjitar a hipóts nula (H 0 ). Concluí-s qu não xist difrnça statisticamnt significant ntr as prcpçõs dos xcutivos ngócios com rlação ao nívl maturi do alinhamnto stratégico implmntado na organização psquisa. Prática Mann-Whitny Asymp. Sig. Exact Sig. U (2-taild) [2*(1-taild Sig.)] Comunicação 5,000 0,384 0,486 Mdis Valor Comptência 5,000 0,381 0,486 Govrnança 4,000 0,243 0,343 Parcrias 5,000 0,375 0,486 Escopo Arquittura 4,000 0,234 0,343 Habilis 6,000 0,557 0,686 Alinhamnto Estratégico 7,000 0,772 0,886 Tabla 3 Tst Mann-Whitny para Igual s Médias A sguir, são analisas como as práticas o nívl alinhamnto stratégico stão implmntados na organização stu. Comunicação: Na visão conjunta ngócios, a prática Comunicação foi avalia m 3,3, o qu mostra a mprsa caminhando do Nívl 3 Dfinido para o Nívl 4 Grnciado, com a insri nos ngócios a xistência uma boa comunicação ntr as ára ngócio. Entrtanto, foi obsrvado qu os xcutivos ngócio vêm as práticas Comunicação um pouco mlhor qu os xcutivos. Mta dos xcutivos ngócio apontou a Comunicação na mprsa stu como stando um pouco acima do nívl 4 Grnciado, isto é, os xcutivos ngócio consiram a como lmnto stratégico provdor valor para a organização. Nas palavras um xcutivo ngócios: a tcnologia [ informação] não é suport, é o ngócio. Quanto aos xcutivos, 75% ls apontaram a Comunicação como stando próximo ao nívl 3 Dfinido por ntnrm qu o alinhamnto stratégico ntr ngócios stá stablcido é orintado aos objtivos stratégicos mprsa. O uso trciros na ára, o aumnto rotativi pssoal (turnovr) a ncssi contratar profissionais qu dominm 10

11 tcnologias mais novas foram apontas plos xcutivos como possívis causas para a prática Comunicação star no nívl 3 Dfinido. Mdis Valor Comptência: Esta prática foi avalia m 2,3, o qu mostra a mprsa caminhando do Nívl 2 Rptívl para Nívl 3 Dfinido. A Prática Mdis Valor Comptência rcbu a pior avaliação na psquisa, sndo a única classifica como Nívl 2 Rptívl, com a organização aprsntando uma consciência limita quanto à importância s mdir o valor contribuição para os ngócios. Os xcutivos avaliam a prática Mdis Valor Comptência forma mais crítica qu os xcutivos ngócio. Mta dos xcutivos apontaram a prática Mdis Valor Comptência como stando próxima ao nívl 1 Inicial significando qu os procssos mdi do valor ocorrm ocasionalmnt. Os xcutivos ngócio mostraram-s divididos quanto à prática Mdis Valor Comptência na mprsa stu, com 50% classificando-a como stando próxima ao nívl 2 Rptívl 50% como stando próxima ao nívl 3 Grnciado. Mais um xcutivo ngócio stacou qu as métricas atualmnt utilizas são minntmnt técnicas, voltas ao smpnho dos sistmas não ao rsultado alcançado com o produto ofrcido via sistmas informação. Govrnança: Na visão conjunta ngócios, a prática Govrnança foi avalia m 3,7, o qu mostra a mprsa bm próxima do Nívl 4 Grnciado, significando qu a mprsa comça a monstrar ftiva govrnança os srviços forncidos pla rforçam o su concito como um cntro valor para a organização. Todos os xcutivos a maioria dos xcutivos ngócio apontaram as práticas Govrnança como stando próxima do Nívl 4 Grnciado. Um dos xcutivos ngócio stacou qu a gstão [ mprsa] é muito difrncia tudo qu já viu m outras mprsas, ao longo sua carrira profissional. Exist consnso ntr os xcutivos ngócio sobr a prática Planjamnto Estratégico mprsa, qu é ralizado com uma visão 3 (três) anos rvisado anualmnt. A é vista como um contribuint stratégico para o sucsso organização participa ftivamnt do procsso formulação stratégica. Parcrias: A prática Parcrias foi a mlhor avalia ntr as 6 (sis) práticas do molo Luftman (2000) obtndo 4,2. Os ntrvistados classificaram sta prática como saindo do Nívl 4 Grnciado comçando a caminhar para o Nívl 5 Otimizado on o planjamnto stratégico ngócios é intgrado, significando qu a mprsa já monstra ftivas práticas Parcria ntr ngócios, como bom rlacionamnto nívl confiança ntr as duas áras. Os xcutivos dividiram suas opiniõs igualmnt apontaram as práticas Parcrias como stando ou próximo do Nívl 4 Grnciado ou do Nívl 5 Otimizado nquanto a maioria dos xcutivos xcutivos ngócio apontou as práticas Parcrias como stando no Nívl 4 Grnciado um ls apontou a prática como chgando ao Nívl 3 Dfinido. Um dos xcutivos ngócio stacou qu ntro organização stu a ára é a ára mais próxima ára ngócios. Escopo Arquittura: A prática Escopo Arquittura obtv a msma avaliação média 3,7, tanto na visão ngócios quanto na visão, o qu é intrssant vido às caractrísticas técnicas st construto. Os ntrvistados classificaram sta prática como próxima atingir o Nívl 4 Grnciado, com a como dircionadora ngócios, basa m padrõs corporativos qu comçam a s stnr para além s frontiras organizacionais. A maioria dos xcutivos ngócio concorram qu as práticas Escopo Arquittura stão m torno do Nívl 4 Grnciado, monstrando qu xist uma boa comprnsão dos padrõs tcnológicos adotados pla organização. Habilis: A prática Habilis obtv avaliação gral como Nívl 3 Dfinido, o qu significa qu a mprsa incntiva a inovação, tm um stilo grnciamnto basado no consnso xist alguma rotativi ntr funçõs, apsar mais rstrita às próprias áras 11

12 funcionais. A maioria dos xcutivos ngócio concordou qu a prática Habilis stá no Nívl 3 Dfinido monstrando uma visão uniform sta prática. Nívl Maturi do Alinhamnto Estratégico : A mprsa stu aprsnta um nívl maturi do alinhamnto stratégico 3,4, tanto na visão dos xcutivos ngócio, quanto na visão dos xcutivos. Assim, a mprsa stá voluindo do Nívl 3 Dfinido on o alinhamnto stratégico ntr ngócios stá stablcido orintado aos objtivos stratégicos, com procssos documntados, padronizados intgrados, para o Nívl 4 Grnciado com a comçando a sr trata como lmnto stratégico provdor valor para a organização. OBSERVAÇÕES FINAIS O objtivo principal st trabalho psquisa foi invstigar as prcpçõs dos xcutivos ngócio m rlação ao alinhamnto stratégico implmntado m uma instituição qu prsta srviços ao mrcado financiro, chgando à conclusão qu não xist difrnça statisticamnt significant ntr as prcpçõs dos xcutivos ngócios com rlação ao nívl maturi do alinhamnto stratégico implmntado na organização psquisa. Est rsultado contrasta com os trabalhos Luftman Kmpaiah (2007), Rich Bnbasat (1996), Rigoni t al. (2006) Tixira (2003) qu mostraram difrnças nas prcpçõs ntndimntos dos xcutivos ngócio quanto ao alinhamnto stratégico. Enquanto Rigoni t al. (2006) Tixira (2003) mostraram qu os xcutivos prcbm o alinhamnto stratégico mlhor qu os xcutivos ngócio, Luftman Kmpaiah (2007) intificaram xatamnt o contrário, isto é, uma mlhor prcpção do alinhamnto por part dos xcutivos ngócio. As prcpçõs similars dos xcutivos ngócio quanto ao alinhamnto stratégico po sr justifica por mio uma séri fators prsnts na organização stu, qu promovm o alinhamnto stratégico qu também foram apontados por outros studos: A alta dirção apóia a : a ára na organização stu é rprsnta por um Dirtor qu participa ativamnt s cisõs organização, tndo assnto no Comitê Excutivo mprsa, contando com amplo apoio dos sus pars dirção gral (CHAN t al., 1997; KEARNS SABBERWAL, 2001; LUFTMAN t al., 1999). participa do planjamnto stratégico: a mprsa possui um procsso planjamnto stratégico formal, qu é fito com horizont 3 anos rvisado anualmnt, no qual a participa opina m igual condiçõs com as mais áras (CHAN t al., 1997; KEARNS SABBERWAL, 2001; LUFTMAN t al., 1999; TEO KING, 1997). ntn os ngócios mprsa: a ára ngócio rconhc qu a ára ntn dos ngócios mprsa, prcbndo o papl, como viabilizadora produtos srviços, dirtamnt rlacionados aos objtivos mprsa. A ára é capacita nos ngócios mprsa, tm a procupação m mantr-s atualiza m xpandir st conhcimnto por to a ára (LUFTMAN t al., 1999; TEO KING, 1997). Exist uma parcria ntr xcutivos ngócios : os xcutivos ntrvistados monstraram qu as áras ngócio rlacionam-s bm, forma próxima abrta, qu xist facili comunicação ntr os grupos qu a strutura organizacional rduzi prmit uma maior intração ntr os profissionais ngócio (KEARNS SABBERWAL, 2001; LUFTMAN t al., 1999; REICH BENBASAT, 2000). Apsar não havr difrnças statisticamnt significants ntr as prcpçõs dos xcutivos ngócio, as práticas Comunicação, Mdis Valor Comptência Habilis foram mais bm avalia plos xcutivos ngócio. Analogamnt, as práticas Govrnança Parcrias, foram mais bm prcbis plos xcutivos. A prática Escopo Arquittura, assim como o alinhamnto stratégico, não aprsntaram difrnças prcpçõs ntr os dois grupos xcutivos. Adicionalmnt, a 12

13 prática Parcrias foi a mlhor avalia, indicando um bom rlacionamnto nívl confiança ntr as áras ngócio, nquanto a prática Mdis Valor Comptência rcbu as piors avaliaçõs, com a organização aprsntando uma consciência limita quanto à importância s mdir o valor contribuição para os ngócios. Assim, na Tabla 4, são aprsntas as rcomnçõs quanto ao alinhamnto stratégico, classificas por práticas, subdividis m açõs mlhoria (qu visam sustntar incrmntar o qu a mprsa faz bm) açõs snvolvimnto (qu visam implmntar aquar o qu a mprsa ain não faz a contnto). Prática Mantr Mlhorar Dsnvolvr Implantar Comunicação Estilo Facili Acsso ntr as Áras Ngócios Proximi ntr Pssoal Ngócio Conhcimnto pla Ára Ngócio Mdis Valor Comptência Práticas Mlhoria Contínua m Métricas Métricas Ngócio Acordos Nívl Srviço Planjamnto Estratégico Planjamnto Estratégico Ngócio Govrnança Estrutura Organizacional Hirárquica Comitê Excutivo Priorização Projtos Prcpção plo Ngócio Parcrias Patrocinadors Apoiadors Escopo Arquittura Papl quanto aos Procssos Ngócio Flxibili Transparência Habilis Intgração Social ntr Ngócios Cntro Por sobr a Papl no Planjamnto Estratégico Ngócio Tabla 4 Rcomnçõs para Manutnção Dsnvolvimnto do Alinhamnto Estratégico Font: Autors Contribuiçõs Acadêmicas Grnciais As principais contribuiçõs implicaçõs acadêmicas sta psquisa são rlacionas ao fato o alinhamnto stratégico prmancr como um concito nbuloso, difícil sr ntndido mdido, apsar dos sforços acadêmicos (CHAN t al., 1997; CHAN REICH, 2007). Espra-s qu sta psquisa contribua para a discussão do tma alinhamnto stratégico, auxiliando na sua comprnsão. Ao utilizar o molo Luftman (2000), sta psquisa objtivou contribuir para a sua consolição no Brasil, ndo sqüência aos studos fitos por psquisadors como Brodbck t al. (2005), Rigoni (2006) Tixira (2003). A psquisa monstrou, também, a xistência prcpçõs comuns ntr xcutivos ngócio quanto ao alinhamnto stratégico sugriu as razõs st quilíbrio. Para os praticants, as principais contribuiçõs implicaçõs sta psquisa são rlacionas com o fato do alinhamnto stratégico ain sr pouco comprndido praticado plas organizaçõs brasiliras (BRODBECK t al., 2005; RIGONI t al., 2006). Assim, sta psquisa, ao sr raliza m uma mprsa nacional qu prsta srviços para divrsas instituiçõs financiras, contribuiu para dissminar os concitos a prática alinhamnto stratégico. Espra-s qu sta psquisa stimul outras mprsas a avaliar mdir o nívl maturi do alinhamnto stratégico implmntado m suas organizaçõs. Espcificamnt para a mprsa stu, sta psquisa srviu para uma avaliação do nívl maturi prcpção individual dos xcutivos ngócio quanto ao alinhamnto stratégico atualmnt implmntado para intificar as boas práticas as práticas qu ncssitam mlhorias, forma qu a organização possa sustntar incrmntar o alinhamnto stratégico ntr ngócios. 13

14 Limitaçõs Psquisa D acordo com Patton (1990), um studo v tratar forma clara abrta as suas limitaçõs, antcipando críticas rconhcndo qu não há projtos prfitos. Assim, sta sção aprsnta as ficiências aborgm mtodológica outras rstriçõs vincias ao longo xcução psquisa: A scolha uma única organização como objto anális do studo caso, limita as conclusõs quanto a qustõs passívis gnralização; As caractrísticas spcíficas instituição psquisa mprsa qu atua no mrcado financiro, provndo srviços tcnologia também vm sr consiras ao sr analisar as conclusõs psquisa; Os xcutivos ngócios ntrvistados foram slcionados por sua rprsntativi, buscando-s um quilíbrio ntr as áras Porém, a rduzi strutura organizacional instituição psquisa grou uma amostra pquna xcutivos, tanto ngócios quanto ; As rspostas s plos xcutivos ntrvistados nsta psquisa são basas m prcpçõs, acordo com Scandura Williams (2000) Brtucci (2005), prcpçõs trazm smpr um viés qu é difícil sr rtirado. Esta psquisa mostrou qu a po criar oportunis stratégicas para uma mprsa, spcialmnt para aqulas qu utilizam informação intnsivamnt on xista uma visão futuro. A naturza dos ngócios, o tamanho organização a sua cultura organizacional influnciam as prcpçõs dos xcutivos quanto ao alinhamnto stratégico ntr ngócios. Em companhias com um nívl mais alto alinhamnto stratégico, os xcutivos ngócios possum um conjunto convicçõs cntrais m comum aprsntam prcpçõs smlhants quanto ao alinhamnto stratégico. As organizaçõs com um lvado nívl alinhamnto stratégico, mantido por um longo prazo, porão fazr mlhor uso stratégico alcançar mlhors rsultados. REFERÊNCIAS BERTUCCI, J. L. O. Ambint, Estratégia Prformanc Organizacional no Stor Industrial Srviços. Rvista Administração Emprsas, v.45, n.3, p.3-24, BRODBECK, A.; HOPPEN, N.; RIGONI, E. CANEPA, P. Práticas Alinhamnto Estratégico Promovis m Organizaçõs do Estado do Rio Gran do Sul. In: ENANPAD, 2005, Brasília. Anais... Porto Algr: ENANPAD, v.1, p.1-16, BRODBECK, A. E HOPPEN, N. Alinhamnto Estratégico ntr Planos Ngócio Tcnologia Informação: um Molo Opracional para Implmntação. Rvista Administração Contmporâna. v.7, n.3, p.9-33, Jul./St BRODBECK, A.; RIGONI, E. CANEPA, P. Uma Anális do Nívl Maturi do Alinhamnto Estratégico ntr Ngócio Tcnologia Informação. In: XXXI EnANPAD, 2007, Rio Janiro. Anais BRYNJOLFSSON, E. Th Productivity Paradox of Information Tchnology. Communications of th ACM, v.36, p.66-77, Dc CHAN, Y. t al. Businss Stratgic Orintation, Information Systms Stratgic Orintation, and Stratgic Alignmnt. Information Systms Rsarch, v.8, n.2, p , Jun CHAN, Y. REICH, B. IT Alignmnt: What Hav w Larnd? Journal of Information Tchnology, v. 22, p , CIBORRA, C. U. D Profundis? Dconstructing th concpt of stratgic alignmnt. Scandinavian Journal of Information Systms, v.9, n.1, p.67-82, FORTUNA, E. Mrcado Financiro: Produtos Srviços. 17 d. Rio Janiro: Qualitymark,

15 GIL, A. C. Como Elaborar Projtos Psquisa. 4 d. São Paulo: Atlas, HENDERSON, J. VENKATRAMAN, N. Stratgic Alignmnt: Lvraging Information Tchnology for Transforming Organizations. IBM Systms Journal, v.32, n.1, HIRSCHHEIM, R. SABHERWAL, R. Dtours in th path toward stratgic information systms alignmnt. California Managmnt Rviw, v.44, n.1, p , KEARNS, G. S. SABHERWAL, R. Stratgic Alignmnt btwn Businss and Information Tchnology: a Knowldg-Basd Viw of Bhaviors, Outcom and Consquncs. Journal of Managmnt Information Systms, v.23, n.3, p , LAURINDO, F.; SHIMIZU, T,; CARVALHO, M. RABECHINI, R. O Papl Tcnologia Informação () na Estratégia s Organizaçõs. Gstão & Produção. São Paulo: v.8, n.2, p , Ago LEDERER, A. MENDELOW, A. Coordination of information systms plans with businss plans. Journal of Managmnt Information Systms, v.6, n.2, p.5-19, Fall LUCAS Jr., H.C. BAROUDI, J. Th Rol of Information Tchnology in Organization Dsign. Journal of Managmnt Information Systms, v.10, n. 4, p. 9-23, Mar LUFTMAN, J. Assssing Businss-IT Alignmnt Maturity. Communications of th Association for Information Systms, v.4, Dc LUFTMAN, J. Managing th Information Tchnology Rsourc. Uppr Saddl Rivr, NJ: Parson, LUFTMAN, J. BRIER, T. Achiving and Sustaining Businss-IT Alignmnt. California Managmnt Rviw, Brkly, v.42, p , Fall LUFTMAN, J.; PAPP, R. BRIER, T. Enablrs and Inhibitors of Businss-IT Alignmnt. Communications of th Association for Information Systms, v. 1, March LUFTMAN, J. KEMPAIAH, R. An Upt on Businss-IT Alignmnt: A Lin Has Bn Drawn. MIS Quartrly Excutiv, v.6, n.3, Sptmbr MALHOTRA, N. Psquisa Markting: Uma Orintação Aplica. 3 d. Porto Algr: Bookman, ORLIKOWSKI, W.J. ROBEY D. Information Tchnology and th Structuring of Organizations. Information Systms Rsarch, v.2, n.2, p , Jun PATTON, M. Q Qualitativ valuation and rsarch mthods. 2 nd. d. Nwbury Park, CA: Sag, PORTER, M. MILLAR, V. How Information Givs You Comptitiv Advantag. Harvard Businss Rviw, p , July-August, RATHNAM, R.; JOHNSEN, J. WEN, H. Alignmnt of Businss Stratgy and IT Stratgy: A Cas Study of a Fortun 50 Financial Srvics Company. Journal of Computr Information Systms, Wintr, REZENDE, D. A. Alinhamnto do planjamnto stratégico tcnologia informação ao planjamnto mprsarial: proposta um molo vrificação prática m grans mprsas brasiliras. Ts (Doutorado m Engnharia Produção) Programa Pós-Graduação m Engnharia Produção, UFSC REICH, B. H. BENBASAT, I. Masuring th Linkag btwn Businss and Information Tchnology Objctivs. MIS Quartrly, v.20, n.1, p.55-81, Mar REICH, B. H. BENBASAT, I. Factors that Influnc th Social Dimnsion of Alignmnt btwn Businss and Information Tchnology Objctivs. MIS Quartrly, v.24, n.1, p , Mar RIGONI, E. Alinhamnto Estratégico ntr Ngócios Tcnologia Informação: Práticas Promovis m Emprsas Industriais Rgião Sul do Brasil. Dissrtação (Mstrado m Administração). Pós-Graduação m Administração UFRGS

16 RIGONI, E.; BRODBECK, A. HOPPEN, N. Prcpçõs Excutivos Ngócios m Rlação ao Alinhamnto Estratégico Promovido m Indústrias do Estado do Rio Gran do Sul. In: XXX EnANPAD, Salvador. Anais SABHERWAL, R. CHAN, Y. Alignmnt Btwn Businss and IS Stratgis: A Study of Prospctors, Analyzrs, and Dfnrs. Information Systms Rsarch, n.1, p.11 33, March SCANDURA T. WILLIAMS E. Rsarch Mthodology in Managmnt: Currnt Practics, Trnds, and Implications for Futur Rsarch. Th Acamy of Managmnt Journal, v.43, n.6, p , STEVENSON, W. Estatística Aplica à Administração. São Paulo: Harbra, STRASSMANN, P.A. Th Squanrd Computr: Evaluating th Businss Alignmnt of Information Tchnologis. Nw Canaan, CT: Th Information Economy Prss, TEIXEIRA, F. Alinhamnto Estratégico ntr os Ngócios a Tcnologia Informação (): Estudo Caso uma Instituição Financira. Dissrtação (Mstrado m Administração) UNIFOR, Fortalza, TEO, T. S. H. KING, W. R. Intgration btwn businss planning and information systms planning: An volutionary-contingncy prspctiv. Journal of Managmnt Information Systms. V.14, n.1, p , VERGARA, S. Métodos Psquisa m Administração. São Paulo: Atlas, VIEIRA, M. Por uma boa psquisa (qualitativa) m administração. In: VIEIRA, M. ZOUAIN, D. (Org.). Psquisa qualitativa m administração. 2 d. Rio Janiro: Editora FGV, YIN, R. Estudo Caso: Planjamnto Métodos. São Paulo: Bookman, i A vali fac visa aquar a forma o vocabulário do instrumnto ao nívl ntndimnto dos participants psquisa aos sus propósitos mnsuração (MALHOTRA, 2001). ii A vali contúdo visa vrificar a aquação dos itns qustão ao contxto no qual a psquisa é aplica. A vali contúdo é uma avaliação subjtiva m qu o psquisador (ou su par) xamina s os itns scala abrangm aquamnt todo o domínio do construto qu stá sndo mdido (MALHOTRA, 2001). 16