Conversas de Fim de Tarde 2016 Valorização e Desenvolvimento do Capital Humano da Saúde Valorizar o Capital de Organização: Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Hospitalar Administração Central do Sistema de Saúde Centro Hospitalar do Porto Porto 23 de setembro de 2016 Elisa Figueiredo
Sumário Impacto da crise económica na saúde Capacidade de resiliência do SNS (contributo dos seus múltiplos profissionais) As organizações de saúde: organizações de conhecimento intensivo Gestão de elevado grau de complexidade Multiplicidade de conhecimentos Necessidade de mobilizar todos os conhecimentos Adoção e implementação de programas de gestão do conhecimento Vantagens
Sumário A cultura organizacional e a gestão das pessoas enquanto fatores facilitadores dos processos de conhecimento Culturas participativas Boas práticas de Gestão de Recursos Humanos Formação e trabalho de equipa O caso do modelo integrado de GC desenvolvido no Brasil para a Função Pública
Conceptualização Gestão do Conhecimento Criação e desenvolvimento das condições organizacionais internas que catalisam todos os processos relacionados com o conhecimento (e.g., criação/aquisição, partilha/transferência, armazenamento, utilização) no sentido da consecução dos objetivos da organização. (Cardoso, Gomes & Rebelo, 2005).
Desenvolvimento Vantagens da implementação de programas de Gestão do organizações da saúde Melhoria do processo de tomada de decisão Fomento à cooperação entre os diferentes profissionais (diferentes competências técnicas) Melhoria da qualidade dos cuidados Redução dos erros clínicos Redução dos custos Estímulo à inovação
Desenvolvimento Vantagens da implementação de programas de Gestão do organizações da saúde (cont.) Aumento da rapidez nas respostas Promoção de uma prática baseada na evidência Promoção da difusão das melhores práticas Melhoria do desempenho organizacional Promoção de uma maior responsabilidade na utilização dos recursos públicos Favorece a aprendizagem e o empoderamento (Dobrow, Goel & Upsur, 2004; El Morr & Subercaze, 2010)
Desenvolvimento Cultura Organizacional Culturas tradicionais VS culturas participativas Hierarquização elevada Elevada formalização de processos e regras Enfoque na estabilidade, previsibilidade e eficiência Trabalho de equipa Valorização e desenvolvimento das pessoas Comprometimento e responsabilização
Desenvolvimento Boas práticas (Best Practices) de Gestão de Recursos Humanos (alavancagem dos processos de GC) Trabalho de equipa Formação extensiva Processo de tomada de decisão descentralizado Remuneração associada ao desempenho Envolvimento dos trabalhadores Oportunidades de carreira
Modelo de GC Modelo de Gestão do Conhecimento para a Função Pública Brasileira (Batista, 2012) Direcionadores estratégicos Visão (ambição da organização) Missão (razão de ser da organização) Objetivos estratégicos Estratégias e metas o Exige o alinhamento da GC com as opções estratégicas da organização.
Modelo de GC Viabilizadores/facilitadores da Gestão do Conhecimento Liderança Orientar, encaminhar os esforços de todos com vista à prossecução dos objetivos organizacionais Pessoas Criadoras de conhecimento. Desenvolvimento e capacitação (formação transformar conhecimento em competências) Tecnologia suporte dos processos de GC Processos organizacionais aumentar o contributo do conhecimento na organização
Modelo de GC Fóruns Práticas de GRH que facilitam a criação, partilha e utilização do conhecimento identificadas no modelo Comunidades de prática ou de conhecimento grupos informais e interdisciplinares de pessoas que partilham interesses comuns. Narrativas descrição de assuntos complexos; partilha de lições aprendidas Mentoring - relação pessoal de desenvolvimento, em que o mentor promove a evolução e desenvolvimento "mentorado /aprendiz. O objetivo é aumentar o seu potencial e transmitir algum saberfazer. Coaching Distingue-se do mentoring na medida em que quem orienta não participa nas atividades. Orienta para o auto-conhecimento, a aprendizagem e melhoria do desempenho. Formação processos de formação extensiva com vista à capacitação das pessoas. Transformação d conhecimento em competências (técnicas e comportamentais).
Modelo de GC Exemplos de ferramentas/tecnologias que suportam e agilizam os processos de GC Internet, intranets e portais (Ferramentas de colaboração) Sistemas de workflow fluxos de trabalho (sequência de passos necessários para a automação de processos; Data warehouse depósitos de dados. Permitem criar e organizar relatórios; Data mining agrega e organiza dados, identificando padrões, associações ou anomalias.
Modelo de GC Práticas ligadas à estruturação de processos organizacionais que se revelam facilitadoras dos processos do conhecimento Melhores práticas (Best Practices) identificação das melhores práticas Benchmarking interno e externo processo contínuo de comparação com os melhores. Mapas de conhecimento mapeamento do conhecimento organizacional. Sistema de gestão por competências gerir com base nas competências requeridas para o exercício das diferentes funções ou cargos. Exige que se identifiquem as competências nucleares da organização e o conhecimento e capacidades necessários para o desenvolvimento dessas competências.
Modelo de GC (Batista, 2012)
Fontes Fontes Batista, F. (2012). Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração pública Brasileira. Como implementar a Gestão do Conhecimento para produzir resultados em benefícios do cidadão. Instituto de Pesquisa Económica Aplicada. Brasília. Brito, E. (2010). Gestão do Conhecimento e qualidade como vectores de competitividade na administração pública local. Tese de doutoramento. Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade Coimbra. Cardoso, L., Gomes, A. D. & Rebelo, T. (2005). Para uma conceptualização e operacionalização da gestão do conhecimento. Psychologica, 38, 23-44. Cruz, Sofia & Maria, Ferreira (2015). Perceção de cultura organizacional e de gestão do conhecimento em hospitais com diferentes modelos de gestão. Revista de Enfermagem Referência, Série IV (5), 75-83. Dobrow, M., Goel, V. & Upshur, R. (2004). Evidence-based health policy: context and utililization. Social Science & Medicine, 58 (1), 207-217. El Morr, C. & Subercaze, J. (2010). Knowledge management in health care. In Cunha, M.M.C., Tavares, A.J. & Simões, R. (Eds). Handbook of research on developments in e-health and telemedicine: Technological and social perspectives, 490-510. USA:IGI Glogal. Figueiredo, E., Pais, L., Monteiro, S. & Mónico, L. (2016). Human resource management impact on knowledge management. Journal of Service Theory and Practice, 26 (I), 4497-528. Figueiredo, E. (2013). Dinâmicas Relacionais Entre a Gestão de Recursos Humanos e a Gestão do Conhecimento. Um Estudo no Setor dos Serviços- subsetor Banca. Dissertação de doutoramento não publicada. Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra. Rama, N., Pimentel, J. & Raposo, V. (2016). A importância das bases de dados na gestão do conhecimento em saúde. Revista Portuguesa de Cirurgia, 36, 39-41. Relatório Primavera (2016) Observatório Português dos Sistemas de Saúde in www.opss.pt/sites/opss.pt/files/relatorio_primavera_2016_1.pdf. Theriou, G. & Chatzoglou, P. (2008), Enhancing performance through best HRM practices, organizational learning and KM, a conceptual framework, European Business Review, 20 (3) 185-207. Conversas de Fim de Tarde 23 de Setembro de 2016
Valorização e Desenvolvimento do Capital Humano da Saúde Valorizar o Capital de organizações de Saúde Obrigado pela atenção! Porto 23 de setembro de 2016 Elisa Figueiredo