A Qualidade como Prioridade Estratégica

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1 A Qualidade como Prioridade Estratégica - Processos Integrados para a Excelência - Pedro Álvares Ribeiro AEP- 20 de Abril de

2 Agenda 1 A Cultura Organizacional 2 Pessoas: a Variável Chave 3 Processos Integrados para a Excelência 4 O Caminho para o Sucesso 2

3 1. Cultura Organizacional: A Importância da Cultura Principal Marca de uma Organização Factor chave que faz uma Organização única e diferente de todas as outras Cultura A Cultura inclui todos os valores fundamentais de uma Organização 3

4 1. Cultura Organizacional: Elementos Chave de Desenvolvimento da Cultura Visão Níveis de ambição Benchmarking Flexibilidade Disciplina Competências bem definidas Orientação para Resultados Gestão Consequente Cultura forte Grande Espírito de Equipa Confiança Suporte As Pessoas no Centro da Decisão Investimento nas Pessoas Espírito de Inovação aberto ao insucesso Liderança pelo Exemplo Avançadas Ferramentas de suporte Fonte: McKinsey&Co 4

6 2. Pessoas: A Variável Chave Pessoas 6

7 2. Pessoas: A Gestão das Pessoas Factores Críticos de Sucesso Valores Chave Criados Recrutamento Formação Equipa com os melhores Cultura e atitude certas. A executação é fundamental Carreira Remuneração Pessoas Gestão enfocada nos Resultados Liderança Progressão baseada na performance e Valores da Organização Remuneração baseada em resultados individuais e da equipa Coaching com motivação e Liderança pelo exemplo Orientação para Resultados com avaliação de Performance e Qualidade Pessoas 7

8 2. Pessoas: Processo Chave - Motivação Selecção Formação Motivação Gestão Motivação dos Colaboradores A Regiões B C 1 Gosto daquilo que faço Sou encorajado a inovar As minhas expectativas foram correspondidas Satisfação dos Colaboradores (na sua unidade) 1 Espírito de Equipa Regiões A B C Gosto daquilo que faço A informação sobre a minha unidade é boa?

9 2. Pessoas: Processo Chave - Motivação Selecção Formação Motivação Gestão Satisfação dos Clientes A Regiões B C 1 Adequação dos Produtos e Serviços aos Clientes Ajuda na resolução de problemas Rapidez/Rigor execução instruções Competitividade taxas/comissões Clareza Informação Taxas/Comissões Clareza extractos

10 2. Pessoas: Satisfação Clientes Retalho ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES Base ,6 80,3 78,6 79,0 77,6 77,2 Satisfação global Clientes Melhor Índice de Satisfação dos últimos 6 anos - desde a criação da marca única; Redução da % de Clientes que tiveram problemas; Somos o Banco principal para 74% dos nossos Clientes. Fonte: Inquérito de satisfação de clientes (SGC) 10

11 2. Pessoas: Medição/Gestão de Variáveis Estratégicas Índice Satisfação Sistema de Gestão da Satisfação dos Colaboradores 72,9 Sistema de Gestão da Satisfação dos Clientes Internos 71,7 Sistema de Gestão da Satisfação dos Clientes Externos 80,3 F.I. Sistemas Qualidade BCP

12 2. Pessoas: Alcançar a Excelência EXCELÊNCIA Clientes Externos Satisfeitos e Fidelizados Clientes Internos Satisfeitos Colaboradores Satisfeitos 12

13 2. Pessoas: A Variável Chave Prioridade fundamental de um Líder: Atrair, Integrar e Cultivar Talento O Talento é uma variável chave da performance e uma fonte contínua de crescimento da produtividade O Crescimento do Talento é um indicador chave da eficácia da Liderança de um Responsável Quanto mais investirmos no Talento maior o nosso Potencial de Performance Enfoque especial nas Funções Chave 13

15 3. Processos Integrados para a Excelência Análise dos Níveis de Serviço Parceria com Serviços Centrais Responsável de Sucursal A partilha de Melhores Práticas 15

16 3. Processos Integrados para a Excelência Análise dos Níveis de Serviço Parceria com Serviços Centrais Responsável de Sucursal A partilha de Melhores Práticas Identificar os Momentos de Verdade Definir Níveis de Serviço em detalhe para cada Momento de Verdade Organizar Processos para garantir os Níveis de Serviço ao longo do tempo Preparar a equipa para Assegurar os Níveis de Serviço com consistência Monitorizar / Gerir os Níveis de Serviço Sistemas Rigorosos de Monitorização e Clientes Mistério 16

17 3. Processos Integrados para a Excelência Análise dos Níveis de Serviço Parceria com Serviços Centrais Responsável de Sucursal A partilha de Melhores Práticas Parceria do IT com os Utilizadores ILUSTRATIVO Utilizador responsável pelas grandes decisões em cooperação estreita com Serviços Centrais O utilizador sabe bem aquilo que pretende Parceria forte entre o Utilizador e a Unidade de Desenvolvimento O Utilizador acompanha de perto os Projectos Utilizador Responsável pelo sucesso do Projecto em cooperação estreita com Serviços Centrais 17

18 3. Processos Integrados para a Excelência Análise dos Níveis de Serviço Parceria com Serviços Centrais Responsável de Sucursal A partilha de Melhores Práticas Líder de Equipa Motivador e Formador Lidera pelo Exemplo Enfoque no Cliente O Principal Factor Crítico de Sucesso na Banca de Retalho Gestor do desenvolvimento da Sucursal O rosto dos Valores da Organização na sua implementação Elo de ligação entre a Estratégia global do Banco e a concretização na Sucursal 18

19 3. Processos Integrados para a Excelência Análise dos Níveis de Serviço Parceria com Serviços Centrais Responsável de Sucursal A partilha de Melhores Práticas de Liderança Ranking de Resultados Área A do Retalho Global Col. Hier. Global Col. Hier. Exemplo na maneira como a Cultura do Banco é assumida Motivação de todos os Colaboradores de forma activa Conhecimento dos Colaboradores Elogio de todos os Colaboradores, sempre que oportuno Incentivo ao desenvolvimento das Melhores Práticas Feedback construtivo com eficácia Liderança através do exemplo Exemplo na maneira como o enfoque nos Clientes é garantido Delegação de forma clara, sendo transmitidos os objectivos, orientações e prioridades Definição de objectivos ambiciosos e realistas Elogio com frequência e oportunidade Investimento proactivo na formação de todos os Colaboradores Garantia de uma gestão de tempo eficaz F.I. Estudo Mercado 09/

20 3. Processos Integrados para a Excelência Análise dos Níveis de Serviço Parceria com Serviços Centrais Responsável de Sucursal A partilha de Melhores Práticas Directores Comerciais fomentam : O Desenvolvimento das Melhores Práticas em cada Sucursal A Melhoria Contínua através de WorkShops de Melhores Práticas A aprendizagem através da troca de experiências com estágios nas melhores Sucursais Briefing- Melhores Práticas 1. Preparar de véspera o Briefing Diário 2. Encorajar a presença de todos os Colaboradores 3. Ver as Jornal Millennium com a equipa 4. Utilizar uma mensagem que responda às questões: Qual é a nossa prioridade para hoje? Como vamos alcançá-la? 5. Utilizar mensagens criativas e positivas mensagem do dia e terminar com uma nota positiva Alavancar a motivação da equipa no Briefing Briefing A evitar 1 Não fazer, ou não ser pontual 2. Não ver ou ignorar o Millennium Jornal 3. Transmitir mensagens negativas, sem energia e revelando pouca motivação 4. Ser pouco criativo, conduzindo a uma rotina e falta de entusiasmo 5. Desencorajar os Colaboradores a sugerir e a comunicar a mensagem do dia 20

21 3. Processos Integrados para a Excelência Análise dos Níveis de Serviço Parceria com Serviços Centrais Responsável de Sucursal A partilha de Melhores Práticas Directores Comerciais fomentam : O Desenvolvimento das Melhores Práticas em cada Sucursal A Melhoria Contínua através de WorkShops de Melhores Práticas A aprendizagem através da troca de experiências com estágios nas melhores Sucursais Debriefing Melhores Práticas 1. Criar rotina e definir um horário para a reunião de toda a equipa 2. Ser breve -max 10 minutos ser conciso e evitar formalismo 3. Apresentação dos resultados de cada Colaborador 4. Colaboradores com melhores resultados partilham melhores práticas 5. Terminar com mensagem positiva, reforçando a oportunidade de aplicar as melhores práticas no dia seguinte Aproveitar o Debriefing para partilhar as Melhores Práticas Debriefing A evitar 1. Não fazer regularmente o Debriefing 2. Transformar o Debriefing numa Reunião Semanal de Vendas 3. Mostrar desmotivação face a resultados menos positivos e/ou criticar os Colaboradores com performance menos positiva 4. Limitar o Debriefing a uma comunicação de resultados 21

22 3. Processos Integrados para a Excelência Análise dos Níveis de Serviço Parceria com Serviços Centrais Responsável de Sucursal A partilha de Melhores Práticas Ranking de Resultados Segmento A F.I. Estudo Mercado 06/

23 3. Processos Integrados para a Excelência O maior desafio na Banca de Retalho? Fazer bem o fácil, todos os dias! A Execução é o factor Chave de Sucesso! 23

25 4. O Caminho para o Sucesso Pessoas, Pessoas, Pessoas Investir, Investir, Investir nas Pessoas; Formação, Acompanhamento, e Coaching Responsáveis de Sucursal, e Directores Comerciais Lideram pelo Exemplo Melhores Práticas Dimensões Estratégicas - Motivação dos Colaboradores - Satisfação dos Cliente Ao que é medido é dado atenção, ao que é remunerado é dado ainda mais atenção Uma vontade inquebrável para Vencer 25

26 O Homem é a medida de Todas as Coisas Protágoras 26