1. Organização e Abordagens Estratégicas 1.1 Organização Estratégica: O que é isso? Nesta aula, teremos a oportunidade de verificar os vários aspectos relacionados à organização estratégica. É de conhecimento comum que para a organização ser estratégica é necessário que seja desenvolvida depois do planejamento estratégico da empresa. Ela deve servir de suporte estrutural, através da adequada distribuição e alocação de seus recursos, para que a empresa possa alcançar, os resultados estabelecidos pelo planejamento estratégico. Apesar da organização estratégica ser muito comentada nos bastidores empresariais, ela é, na maioria das vezes, mal aplicada nas empresas. Esta falsa utilização acontece, principalmente com o planejamento estratégico e a organização estratégica. A maioria das empresas afirma ter estes dois componentes da administração estratégica, mas, na realidade, o que possuem são outros instrumentos administrativos. Este fato provoca uma série de problemas para as empresas, para os quais nós tentaremos proporcionar uma solução efetiva. 1.2 Conceito A organização estratégica pode ser definida como a otimizada alocação dos recursos da empresa para interagir ativamente com as realidades e cenários ambientais. Existe uma dificuldade natural em se estabelecer um modelo para o desenvolvimento de uma organização estratégica nas empresas. No entanto, apresentamos uma abordagem que pode, em muito, facilitar o trabalho dos gestores nas empresas, quando da decisão de desenhar uma organização estratégica. Podemos considerar a organização estratégica um dos itens de estrutura organizacional nas empresas. Informamos, que é o tipo mais moderno de organização, mas não deixa de se enquadrar no conjunto de outros tipos de estruturação nas empresas.
De fato, os tipos tradicionais de estrutura organizacional podem ter a idéia estratégica. No entanto, iremos observar que a organização estratégica tem um plus que otimiza a alocação dos recursos da empresa diante da sua interação ativa para com os fatores ambientais. Para iniciar, apresentamos um conceito de estrutura organizacional. A estrutura organizacional é o conjunto de autoridades, comunicações, responsabilidades e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. Devemos delinear a estrutura organizacional, considerando as funções da administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. Assim, percebemos que a estrutura organizacional não é estática. O organograma é a representação gráfica dessa estrutura. A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando consideramos seus aspectos informais que aparecem através da caracterização das pessoas que participam de seu esquema. A realidade estratégica da estrutura organizacional está muito relacionada com este dinamismo. Os profissionais que adotam a filosofia da satisfação deixam de lado o problema da estrutura organizacional. Isso acontece porque as propostas de mudança estrutural geralmente encontram oposição. Os planejadores tentam evitar considerações sobre a estrutura organizacional. Já os planejadores que adotam a filosofia da adaptação, vêem as mudanças na estrutura organizacional como um meio eficaz de melhorar o rendimento do sistema. Mesmo com estas três filosofias de planejamento apresentando diferentes formas de interação com a estrutura organizacional, devemos considerar que existe um processo natural, que nem sempre é observado, normalmente por interesses pessoais que se sobrepõem aos interesses da empresa. Podemos considerar os interesses empresariais como os resultados naturais dos interesses pessoais de seus principais gestores. Vale ressaltar, que na maioria das vezes os interesses pessoais interrompem este processo evolutivo e simplesmente depositam nos para a empresa, dentro de uma estrutura forçada e interesseira de poder pessoal. Os gestores devem adotar precauções evitando este problema para o desenvolvimento da organização estratégica empresarial. Na nossa abordagem de delineamento de organização estratégica, consideraremos seus níveis de influência, de abrangência e condicionantes. 2. Os três níveis da Organização Estratégica. 2.1 Vamos iniciar pelo nível de influência. Existem três níveis de influência no desenvolvimento de uma organização estratégica: estratégico, tático e operacional. Os níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento na empresa. Nível estratégico de influência: consideramos o planejamento estratégico como uma metodologia gerencial que permite ao gestor estabelecer o destino a ser seguido pela empresa, com o objetivo de conseguir um nível de otimização entre a empresa e o seu ambiente. Logo, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional da empresa a melhor forma de interagir com o ambiente.
O processo de influência na organização estratégica acontece, predominantemente, da parte de cima da pirâmide da estrutural organizacional para a parte de baixo. Os outros dois níveis de influência (tático e operacional) ocorrem como matéria prima de uma realidade para o processo de decisão da empresa. Nível tático de influência: a finalidade do planejamento tático é otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. O nível tático de influência considera o conjunto de aspectos homogêneos da organização estratégica da empresa. Para ilustrar uma influência do nível tático, podemos citar a divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para se ter melhor administração dos recursos da empresa. Nível operacional de influência: podemos considerar o planejamento operacional, como a formalização através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. Neste planejamento, criamos condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. Percebemos que o nível operacional considera uma parte específica da organização estratégica da empresa. A alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional responsável pelas atividades de organização e métodos ilustra um exemplo de influência do nível operacional. Esta situação não apresenta ligação entre os aspectos ambientais e internos da empresa, portanto, podemos afirmar que não existe influência estratégica, existe influência operacional. 2.2 Agora vamos aprender o nível de abrangência da organização estratégica. O gestor pode considerar três níveis de abrangência no desenvolvimento da organização estratégica. São eles: a) Nível corporativo: se consolida, pelo delineamento e acompanhamento dos objetivos, estratégias e políticas corporativas. b) Nível de UEN: se consolida pela administração que busca resultados. c) Nível de empresa: representa o sistema menor para o delineamento da organização estratégica. Prezados alunos, chamo a atenção neste tópico para dizer que, apesar de cada um desses três níveis de abrangência da organização estratégica apresentar um tratamento específico, podemos considerar, que cada um deles permite o adequado desenvolvimento da organização estratégica das empresas. Quando abordamos a palavra empresa, consideramos como o sistema a ser analisado, ou seja, o todo do processo. 2.3 Enfim, condicionantes da Organização Estratégica. Neste tópico, analisaremos os fatores que condicionam o estabelecimento de uma organização estratégica. a) Fator humano: todo gestor deve trabalhar com e através de pessoas. E são estas pessoas que realizam os trabalhos que permitem que os objetivos da empresa sejam alcançados. A eficiência de uma organização estratégica também depende do valor e da integração das pessoas. Logo, no desenvolvimento de uma organização estratégica eficiente, devemos levar
em consideração, o comportamento e os conhecimentos das pessoas que irão desenvolver as funções que lhes serão atribuídas. b) Fator ambiental empresarial: o conjunto de todos os fatores externos à empresa que, de forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influência sobre a referida empresa é considerado o ambiente. Quando consideramos este fator, devemos analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégica inicial à época da constituição da empresa, mas também a avaliação continuada das constantes mudanças no ambiente da empresa e ao efeito dessas mudanças em seu processo de organização estratégica. Neste cenário, os gestores também devem considerar a análise de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas. a) Fator sistema de objetivos, estratégias e políticas: este fator é um dos principais para interligar a organização estratégica com o planejamento estratégico anteriormente estabelecido. Quando os objetivos, as estratégias e as políticas estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se conhece o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. b) Fator tecnologia: a tecnologia é considerada como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades da empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. O fator tecnologia é um condicionante que está em constante interação com a organização estratégica. Para finalizar, a organização estratégica é a otimizada alocação dos recursos da empresa para interagir ativamente com as realidades e cenários ambientais. Ela pode aparecer de várias formas estruturais nas empresas, no entanto, a mais moderna é através da administração corporativa e de UEN. 3. Abordagens estratégicas nas diversas unidades funcionais da organização 3.1 Introdução Quando pensamos na competição estratégica como o processo de perceber novas posições, buscamos fidelizar os clientes já atendidos por posições existentes e em atrair novos clientes para o mercado. Podemos citar como exemplo: as grandes lojas que oferecem especialização de mercadorias numa mesma categoria de produtos conquistam fatias do mercado até então dominadas pelas lojas de departamento, que proporcionam uma seleção mais limitada em várias categorias de produtos. No início, as empresas estabelecidas e os novos empreendedores enfrentam praticamente os mesmos desafios na descoberta de uma posição estratégica. Na prática, os novos desfrutam de uma vantagem. Normalmente, os posicionamentos estratégicos não são óbvios e sua descoberta exige muita criatividade. Os iniciantes muitas vezes descobrem posições únicas que estavam disponíveis mas simplesmente não eram consideradas pelos concorrentes estabelecidos. A empresa A, por exemplo identificou um grupo de clientes que havia sido desconsiderado ou estava sendo atendido de maneira deficiente. A empresa B que entrou no mercado de automóveis usados,
baseia se numa nova maneira de desempenhar as atividades: reforma dos automóveis, boa garantia dos produtos e utilização de financiamento próprio. As novas empresas são capazes de prosperar, através de uma posição já ocupada por um concorrente que foi perdendo lugar em decorrência de anos de imitação e de ampliação. Os novos de outros setores criam outras posições, a partir de atividades diferenciadas. A empresa B conta com forte apoio na gestão dos estoques, no crédito e em funções típicas do varejo. Com maior freqüência essas novas posições surgem da própria mudança. Aparecem novos grupos de consumidores e de ocasiões de compra. Com o desenvolvimento da sociedade aparecem novas necessidades, novos canais de distribuição, novas tecnologias, novos equipamentos e sistemas de informação se tornam públicos. No momento em que ocorrem essas mudanças, as empresas iniciantes, livres do ônus da longa tradição no setor têm condições de perceber com mais facilidade o potencial de uma nova forma de competição. Ao contrário dos concorrentes, os iniciantes são mais flexíveis, pois não enfrentam a necessidade de conciliações com as atividades atuais. Imaginem a empresa C, do setor de móveis. A vitrine de exposições exibe algumas mercadorias. Uma área talvez contenha quinze sofás, outra área dez mesas de jantar. Esses itens representam apenas uma pequena parte das escolhas disponíveis para os clientes. Vários catálogos contendo amostras de tecidos, madeiras ou alternativas de estilos oferecem muita variedade de produtos. Geralmente, os vendedores acompanham os clientes através da loja, respondendo indagações e ajudando o seu público alvo a navegar nessas opções. Quando o cliente escolhe um produto, o pedido é repassado ao fabricante terceirizado. Com pensamento positivo, os móveis serão entregues em sua residência em seis ou oito semanas. Essa cadeia de valores aumenta a personalização e o serviço a um custo muito alto. Por outro lado, a empresa A atende um cliente que está feliz em trocar serviço por custo. Vejamos: em vez de ter um vendedor que segue os clientes por toda a loja, ela utiliza um modelo de self service baseado em exposições na própria loja. Esse comportamento não deixa lugar para dúvidas. Em vez de confiar totalmente em fabricantes terceirizados, a empresa A desenha os próprios móveis modulares de baixo custo e prontos para montar. Em grandes lojas todos os produtos são exibidos em lugares parecidos com salas reais, de modo que o cliente não precise de um decorador para ajudá lo a combinar as peças. No mesmo local das exposições mobiliadas, encontra se um depósito com os produtos em caixas. O carregamento e a entrega são feitos pelos clientes. Uma boa parte desse posicionamento de baixo custo decorre do trabalho dos próprios clientes. A empresa A oferece inúmeros serviços extras não disponíveis nos concorrentes. Por exemplo: creches existentes nas lojas e ampliação das horas de atendimento. Normalmente, esses serviços são adequados às necessidades dos clientes, geralmente jovens, provavelmente com filhos (mas sem babá), que precisam trabalhar e necessitam fazer suas compras em lojas pouco usuais. 3.2 Como essas estratégias são desenvolvidas? Alunos, para facilitar a nossa análise, vamos considerar as funções abaixo como as principais funções de uma empresa. I. Função Marketing
O executivo de marketing precisa considerar os seguintes aspectos: a) Quanto ao sistema de distribuição da empresa: a forma de atuação dos vendedores; os distribuidores e representantes; quantidade e capacidade de canais de distribuição; formação de preços; políticas com as vantagens e desvantagens. b) Quanto à análise dos produtos: nome; composição básica; embalagem com especificações; transporte; participação de mercado; vantagens básicas, analisando qualidade, preço e promoção; desvantagens. c) Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais importantes: dados gerais de mercado; opinião dos clientes e dos canais de distribuição; análise das tendências de mercado; fontes de sugestões sobre o produto e o mercado; aspectos da sazonalidade e do modismo do produto. d) Quanto à força de venda: localização; fontes de recrutamento; como são estabelecidas as metas de vendas; quais os critérios de avaliação. e) Quanto aos novos produtos: como são idealizados, selecionados, lançados e avaliados. f) Quanto à promoção e propaganda: orçamento por produto, período e mídia; processo de pesquisa; alternativas de mídia (revistas, catálogos, rádio, jornal, TV etc); os critérios para escolha da veiculação; as formas de elaboração do texto; a maneira de coordenar todo o processo. g) Quanto às políticas mercadológicas: estabelecimento de preços, descontos por quantidade, devolução de mercadorias; escolha de revendedores e pagamentos de comissões. h) Quanto à organização do departamento de marketing: tipo de departamentalização; distribuição das tarefas e responsabilidades; capacitação e interação.
Para a nossa disciplina, Empreendedorismo e Estratégia de Negócios, as próximas funções serão analisadas de maneira simplificada. II. Função Finanças Facilitando o processo decisório do gestor... a) Análise dos índices financeiros: Os dados e informações são pesquisados nos balanços e comparados na própria empresa, verificando alguns exercícios anteriores, bem como outras empresas que apresentam similaridade (setor, tamanho...). Os índices poderão ser classificados de acordo com os tipos de medidas aos quais se propõem. O gestor poderá trabalhar com os seguintes índices: índice para medidas de lucratividade; índices para medida e liquidez; índices de ativos; índices de dívidas; índices de medidas de alavancagem; índices de medidas de rotação. III. Função Produção Para desenvolver estratégias referentes a esta função, precisamos considerar os seguintes aspectos: Instalação industrial; Equipamentos e instalações: Processo produtivo; Programação e controle da produção; Qualidade: Sistema de custos industriais; Pesquisa e desenvolvimento; Suprimentos; Organização da fábrica. IV. Função Recursos Humanos Alguns dos aspectos que o gestor deverá considerar para a sua estratégia são:
Quais as atitudes e o grau de importância que a alta administração dá ao assunto fator humano na empresa? Qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de pessoal? A empresa é sindicalizada? Qual é o índice de rodízio de funcionários? Qual é o tipo de reivindicações dos funcionários? Existe um plano de cargos e carreiras? Existe uma política de benefício social? Qual o clima organizacional? Em síntese, para realizar uma abordagem estratégica em uma empresa é necessário conhecer as diversas unidades funcionais da organização. Esse conhecimento permite que o gestor tenha um raio X geral da empresa e do seu ambiente. A partir daqui, o gestor estabelece onde a empresa deverá chegar e como esta nova posição será alcançada.