EAD 615 Gerenciamento de Projetos Estruturas Organizacionais para Gerenciamento de Projetos e o Papel do PMO Professores: Prof. Dr. Antonio C. Amaru Maximiano Prof. Dr. Roberto Sbragia Colaboradores: Benedito Décio da S. Camargo Júnior Marisa Villas Bôas Dias 1
Roteiro da aula PARTE I: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Influências organizacionais; Estruturas Organizacionais; Tipos de Estruturas para Projetos; Condições / Fatores de êxito para adoção de uma Estrutura Matricial; Atribuições dos Gerentes Funcionais x Gerentes de Projetos; PARTE II: O PAPEL DO PMO Conceito de PMO; A evolução do PMO; O papel do PMO; Benefícios do PMO; Dúvidas e Considerações. 2
Estruturas Organizacionais para Gerenciamento de Projetos 3
INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Sistemas Organizacionais Cultura e estilos organizacionais Estrutura organizacional Outras influências 4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Uma organização de projeto é uma estrutura temporária, alojada dentro da organização funcional Diretor Geral RH Finanças Vendas Produção Organização do Projeto Fonte: Amaru, 2002 5
TIPOS DE ESTRUTURA PARA PROJETOS Estrutura de Projeto Funcional; Estrutura Projetizada; Estrutura de Projeto Matricial: Estrutura Matricial Leve; Estrutura matricial balanceada; Estrutura matricial pesada.
TIPOS DE ESTRUTURA PARA PROJETOS 1) Estrutura da Equipe de Projeto Funcional 2) Estrutura da Equipe de Projeto Autônomo GF GF Gerente Funcional (GF) GF GF GF ENG MFT MKT ENG MFT MKT Cliente Nível Operacional de Trabalho GP
TIPOS DE ESTRUTURA PARA PROJETOS 3) Estrutura Matricial Leve 4) Estrutura Matricial Pesada GF GF GF ENG MFT MKT GF GF GF Cliente ENG MFT MKT Gerente de Projetos (GP) L L Elemento de ligação (L) Área de Influência do GP GP L L L
ESPECTRUM DE VARIAÇÃO DA ESTRUTURA MATRICIAL HIERARQUIA STATUS, PAPEL, ATRIBUIÇÕES, INFLUÊNCIA, PREDOMINÂNCIA NO FLUXO DE COMUNICAÇÕES, ETC. AUTORIDADE DO GERENTE FUNCIONAL AUTORIDADE DO GERENTE DE PROJETOS ESTRUTURA FUNCIONAL PURA ESTRUTURA MATRICIAL LEVE ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA ESTRUTURA MATRICIAL PESADA ESTRUTURA POR PROJETO AUTÔNOMA
QUADRO RESUMO EQUIPE FUNCIONAL MATRIZ LEVE MATRIZ PESADA PROJETO AUTÔNOMO GERENTE DO PROJETO NENHUMA PESSOA É RESPONSÁVEL PELO PROJETO COORDENADOR DO PROJETO COM PODER LIMITADO RESPONSÁVEL TOTAL PELO PROJETO RESPONSÁVEL TOTAL PELO PROJETO RECURSOS E PODER TRABALHO DIVIDIDO ENTRE FUNÇÕES RECURSOS E PODER COM AS FUNÇÕES RECURSOS COM AS FUNÇÕES E PODER DIVIDIDO ENTRE O PROJETO E AS FUNÇÕES RECURSO PRÓPRIO SEPARADO DA BASE ORGANIZACIONAL, SEM ENVOLVIMENTO DAS FUNÇÕES FOCO FOCO PRINCIPAL NO USO DOS RECURSOS FOCO PRINCIPAL NO USO DOS RECURSOS FOCO NO CLIENTE FOCO NO CLIENTE 10
MODELO: - - - VANTAGENS - - - DESVANTAGENS CONDIÇÕES IDEAIS PARA UTILIZAÇÃO - - - 11
BENEFÍCIOS POTENCIAIS DO USO DE UMA POR PROJETO SUPERPOSTA A UMA ESTRUTURA FUNCIONAL TÍPICA Capacitação técnica; Qualidade; Atendimento de prazos; Satisfação da equipe; Atendimento ao cliente; Uso dos recursos.
CONDIÇÕES OPERACIONAIS PARA ADOTAR A ESTRUTURA MATRICIAL Pressão da Situação Implicação para a Administração Condição 1 Condição 2 Condição 3 Existência de pelo menos dois focos críticos de atenção (ex: projeto e função) Complexidade e interdependência entre tarefas (ex: ãções interdisciplinares) Pressão por economia de escala (desempenho econômico). Ex: redução de custos. Necessidade de balancear poder e de assegurar desempenho de ambos os focos Necessidade de integrar conhecimentos e informações para produzir resultados Necessidade de assegurar uso ótimo de especialistas e o processamento eficaz dos recursos disponíveis.
FATORES ORGANIZACIONAIS PARA ÊXITO EM ESQUEMAS MATRICIAIS 1. Clareza das atribuições / responsabilidades entre Gerentes de Projeto e Gerentes Funcionais 2. Encorajamento à participação recíproca nas decisões-chave, independentemente de quem tiver o poder final para tomá-las; 3. Assegurar o fluxo direto de comunicações entre o Gerente de Projetos e os membros da equipe técnica.
ATRIBUIÇÕES DOS GERENTES DE PROJETOS E GERENTES FUNCIONAIS
DEMANDAS DA ESTRUTURA MATRICIAL PARA O INDIVÍDUO 1. Habilidade em administrar conflito; 2. Atitude de colaboração e confiança mútua; 3. Habilidade de desenvolver novos métodos para lidar com as coisas ; 4. Alto espírito e sentido de equipe; 5. Personalidade compatível com um ambiente de ambigüidade; 6. Aceitação da inequidade recompensas x obrigações
O Papel do PMO (Project Management Office) 17
CONCEITO DE PMO Gerência Executiva PMO Gerentes de Projeto e iniciativas ligadas a gestão de projetos 18
CONCEITO DE PMO Estratégias Organizacionais Metodologia, Serviços, Treinamento, Documentação Unidades / Deptos. Alta Administração / Patrocinador do Projeto PMO Unidades / Deptos. Unidades / Deptos. Consolidação dos Relatórios de Progresso Relatórios de Progresso Necessidades da Organização Projetos Projetos Projetos Produtos da Organização Gestões Gestões Gestões 19
Foco Controle / Reativo Foco Estratégico / Pró-ativo EVOLUÇÃO DO PMO 60 s 70 s 80 s 90 s Escritórios de Suporte a Projetos Escritórios de Gerenciamento de Projetos Especialistas em Controle de Projetos Áreas funcionais participam do GP Processos de Gerenciamento Grandes projetos aeroespaciais/ Construção Civil Projetos de diferentes áreas e isolados Multiprojetos/ integração/ Projetos complexos Especialistas / Ferramentas específicas 1os. Softwares de gestão amigáveis Softwares de gerenciamento em PCs Ênfase em gerenciamento de projetos 20
O Papel do PMO 20% Ciência PMO: metodologia, processos, ferramentas, relatórios, etc. 80% Arte Gerente do Projeto: negociação, relação com clientes e stakeholders, gerenciamento de mudanças, comunicação, desenvolvimento do time, etc. Fonte: Thomas Block, PM Network, 1998. 21
BENEFÍCIOS PARA TODOS Para o Gerente de Projetos Estrutura padrão para a gerência de projetos 2o nível de suporte Compartilhamento de linguagem e melhores práticas Ambiente Motivador Para o Cliente Melhores projetos levando a melhores experiências e maior satisfação Novo ponto de contato Redução de risco e retrabalho Garantia de Qualidade Para os Executivos Compatibilidade entre propostas e realidade Informação útil e disponível a tempo Controle e monitoramento do portfólio de projetos Controle de Mudanças Para a Organização Alinhamento com a estratégia de negócios Projetos mais previsíveis Crescimento baseado em maior lucratividade Melhoria geral do desempenho 22
Dúvidas e Considerações 23
Bibliografia KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. MAXIMIANO, Antonio C. Amaru. Administração de Projetos: Como transformar idéias em projetos. São Paulo: Atllas, 2002. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK. North Carolina, USA: Project Management Institute, 2000. 24