MODELO DE GESTÃO DE PROJETOS PARA CONSTRUÇÃO DE SUBMARINOS

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Milena Lacerda Pedroso
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1 MODELO DE GESTÃO DE PROJETOS PARA CONSTRUÇÃO DE SUBMARINOS

2 Sumário Introdução Projeto e gerenciamento de projetos Contexto do gerenciamento de projetos Processos do gerenciamento de projetos Áreas de conhecimento do Gerenciamento de projetos Estudo de caso Conclusão

Processos do gerenciamento de projetos Áreas de

3 Introdução O trabalho estuda a aplicabilidade das metodologias de gerenciamento de projetos segundo as práticas do Project Management Institute (PMI) para a obra de construção de submarinos realizada pelo Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ).

Management Institute (PMI) para a obra de construção de

4 Projeto e gerenciamento de projetos Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2004). Características fundamentais dos projetos: Temporariedade Singularidade Outras características dos projetos: Recursos alocados por tempo definido Objetivo claro e definido Elaboração progressiva Conduzido por pessoas Parâmetros prédefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade

Características fundamentais dos projetos: Temporariedade Singularidade Outras características dos

5 Projeto e gerenciamento de projetos Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seu requisitos (PMI, 2004). Sucesso do gerenciamento de projetos = Conclusão do trabalho (escopo), dentro do cronograma e orçamento definidos e de acordo com as especificações determinadas e com a qualidade esperada

6 Projeto e gerenciamento de projetos Variáveis gerenciais

7 Projeto e gerenciamento de projetos Critérios rios para a consideração da necessidade do uso de conceitos do gerenciamento de projetos (CLELAND apud VARGAS, 2002): Tamanho do empreendimento Interdependência entre departamentos da organização ou entre organizações Importância do empreendimento Reputação da organização Compartilhamento de recursos com outros projetos ou trabalhos da organização Não familiaridade do esforço a ser empreendido Mudanças tecnológicas ou de mercado

da organização ou entre organizações Importância do empreendimento Reputação da organização Compartilhamento de

8 Contexto do gerenciamento de projetos Organização PORTFÓLIO DE PROJETOS Ambiente PROJETO PROGRAMA PROGRAMA PROJETO PROJETO Subprojeto Subprojeto Subprojeto

9 Contexto do gerenciamento de projetos Fases e ciclo de vida de um projeto A subdivisão em fases facilita o gerenciamento do projeto. É a natureza do projeto que determina quais devem ser as fases do seu ciclo de vida. A transição de uma fase para outra é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega

É a natureza do projeto que determina quais devem ser as fases do seu ciclo de

10 Contexto do gerenciamento de projetos Fases do ciclo de vida de um projeto de construção naval (STORCH et al.,, 1995): Desenvolvimento dos requisitos do proprietário Design preliminar ou de concepção Design contratual Proposta / contratação da construção Design de detalhamento e planejamento da construção Construção

,, 1995): Desenvolvimento dos requisitos do proprietário Design preliminar ou

11 Contexto do gerenciamento de projetos Ciclo de vida típico de um projeto

12 Contexto do gerenciamento de projetos Influências organizacionais Estrutura da organização Características do projeto Funcional Fraca Matricial Balanceada Forte Por Projeto Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Função do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral

moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Função do

13 Contexto do gerenciamento de projetos Partes interessadas no projeto (stakeholders( stakeholders) São os indivíduos e as organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser influenciados positiva ou negativamente pelo projeto, seja pela sua execução ou resultados. São também aqueles que possam influenciar nos objetivos ou resultados do projeto (PMI, 2004). A identificação dos stakeholders e a determinação de suas necessidades e expectativas são de grande importância para o gerenciamento de projetos.

seja pela sua execução ou resultados. São também aqueles que possam influenciar nos objetivos ou resultados do projeto (PMI, 2004).

14 Processos do gerenciamento de projetos Grupo de processos de INICIALIZAÇÃO Grupo de processos de PLANEJAMENTO Grupo de processos de CONTROLE Grupo de processos de EXECUÇÃO Grupo de processos de ENCERRAMENTO

PLANEJAMENTO Grupo de processos de CONTROLE Grupo

15 Processos do gerenciamento de projetos Interação dos grupos de processos em um projeto

16 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos Gerenciamento da INTEGRAÇÃO Gerenciamento do ESCOPO Gerenciamento do TEMPO Gerenciamento do CUSTO Gerenciamento da QUALIDADE Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS Gerenciamento das COMUNICAÇÕES Gerenciamento dos RISCOS Gerenciamento das AQUISIÇÕES

do CUSTO Gerenciamento da QUALIDADE Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS

17 Processos x Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos Metodologia PMBOK 2004 INTEGRAÇÃO GRUPOS DE PROCESSOS (Fases do gerenciamento) INIC PLANEJ EXEC CONTR ENCER Soma ÁREAS DE CONHECIMENTO ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE REC. HUMANOS COMUNICAÇÕES RISCOS AQUISIÇÕES Soma

2 1 1 2 1 7 ÁREAS DE CONHECIMENTO ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE REC.

18 Estudo de caso Propósito: Comprovar a adequabilidade das metodologias de gerenciamento de projetos para a gestão da construção naval, sob o ponto de vista do estaleiro construtor. Objeto de estudo de caso: Construção de submarinos realizada pelo Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro AMRJ

19 Contexto do projeto da obra de construção do submarino Modelo adotado pela MB para obtenção de submarinos Contratação um package que inclui: Todos os materiais e equipamentos necessários Documentação completa para a construção Construção por conta e risco da MB AMRJ contratado para execução da obra Na forma do contrato principal (package) Orçamento total definido

necessários Documentação completa para a construção Construção por conta e risco da MB AMRJ

20 Contexto do projeto da obra de construção do submarino Estrutura organizacional do AMRJ Estrutura matricial forte Cinco superintendências funcionais Financeira Industrial Recursos humanos Administração Obtenção Dez gerências com foco em projetos de construção ou reparos navais Gerência de construção de submarinos

funcionais Financeira Industrial Recursos humanos Administração Obtenção Dez

21 Contexto do projeto da obra de construção do submarino Gerência de construção de submarinos

22 Contexto do projeto da obra de construção do submarino Divisão de oficinas de construção de submarinos

23 Contexto do projeto da obra de construção do submarino Principais partes interessadas no projeto Direção do AMRJ (sponsor do projeto) Diretoria de Engenharia Naval (cliente) Consórcio fornecedor do package Gerente de Construção de Submarinos (GP) Equipes da Gerência e da Divisão de construção de submarinos (equipe do projeto) Demais Divisões do Departamento de Produção e outros departamentos do AMRJ Outras Organizações da Marinha Empresas externas à estrutura da MB

24 Ciclo de vida e fases do projeto da obra de construção do submarino Cronograma básico b da construção do submarino Ciclo de vida do projeto

25 Ciclo de vida e fases do projeto da obra de construção do submarino Características do projeto A partir do cronograma básico são estabelecidas as datas de recebimento da documentação técnica e dos materiais, bem como dos aportes financeiros. Custo de construção fixo, estabelecido em contrato, tem origem em estimativas análogas. Uso intensivo de mãodeobra artesanal (2,4 milhões de homenshora) principal custo do estaleiro. Longo ciclo de construção (6,5 anos nos padrões internacionais). Subdivisão em subprojetos, já presente no cronograma básico, para facilitar o gerenciamento. Sobreposição de atividades

26 Ciclo de vida e fases do projeto da obra de construção do submarino Características do projeto... A fase de iniciação, representada pela contratação, ocorre fora dos limites do projeto. O contrato de construção é considerado como termo de abertura do projeto. As fases de execução de cada subprojeto tem seus prazos definidos no cronograma. Para cada subprojeto são estabelecidas fases de planejamento e controle, de acordo com as respectivas fases de execução. A fase de encerramento fica restrita ao projeto como um todo.

27 Conclusão As metodologias de gerenciamento de projetos têm proporcionado vantagens quanto à obtenção de resultados. Sob o ponto de vista do estaleiro, o enquadramento da obra de construção naval é apropriado e oportuno. Da contextualização do projeto depreendese que todos os critérios propostos para a consideração da necessidade do uso de conceitos do gerenciamento de projetos são preenchidos, a saber: Tamanho do empreendimento Interdependência entre departamentos ou organizações Importância do empreendimento Reputação da organização Compartilhamento de recursos com outros projetos Não familiaridade do esforço a ser empreendido Mudanças tecnológicas ou de mercado

28 Conclusão A indústria naval brasileira, com o atual aumento da demanda, deve aprofundar estudos para a aplicação das metodologias de gerenciamento de projetos, além dos conceitos de engenharia simultânea e das tecnologias de grupo e de construção modular, objetivando aproximarse do que hoje considerase o estado da arte da construção naval.

29 FIM

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