MODELO DE GESTÃO DE PROJETOS PARA CONSTRUÇÃO DE SUBMARINOS
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- Maria Júlia Valente Guterres
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1 MODELO DE GESTÃO DE PROJETOS PARA CONSTRUÇÃO DE SUBMARINOS Nilson de Souza Ribeiro Filho Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro / EMGEPRON nilson.ribeirof@amrj.mar.mil.br Pedro Mauro Rodrigues Barbosa Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro barbosa@amrj.mar.mil.br Guilherme Dionizio Alves Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro guilherme@amrj.mar.mil.br RESUMO Construção naval representa um complexo empreendimento de engenharia que necessita ser apropriadamente gerenciado em todos os seus estágios, desde a concepção até a entrega, visando assegurar a conclusão no prazo e orçamento estabelecidos, com a qualidade requerida. O trabalho propõe que, sob o ponto de vista do estaleiro construtor, a obra de construção de uma embarcação de grande porte, como um submarino, seja gerenciada como um projeto único, não obstante tratar-se de estágio do empreendimento mais amplo. Nesse sentido demonstra-se a aplicabilidade das metodologias de gerenciamento de projetos recomendadas pelo Project Management Institute (PMI). Adota-se como estudo de caso a construção de submarinos realizada pelo Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro e discute-se a conceituação do projeto e seu gerenciamento, com destaque para a análise do contexto, do ciclo de vida e das fases do projeto. ABSTRACT Shipbuilding represents a complex engineering enterprise which needs to be properly managed in all of its stages, since the conception up to the delivery, in order to assure it is concluded in the established time and budget, with the required quality. This paper proposes that, under the shipbuilder s point of view, the actual construction of a large vessel, as a submarine, is managed as a unique project, notwithstanding to be a stage of the wider enterprise. In this way, the paper demonstrates that the Project Management Institute (PMI) recommended practices of project management are applicable. The submarine s construction at Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro is studied and the conception of the project and its management are discussed with emphasis on the analysis of the project context, life cycle and phases. 1. INTRODUÇÃO A indústria naval é secular e a técnica de construção tem mudado em respostas aos avanços no design 1 das embarcações, no material e nos métodos de construção. A organização dos estaleiros também tem mudado para acompanhar este progresso. 1 Como o termo inglês design é traduzido, na área da engenharia, como projeto, utilizaremos neste trabalho o termo em inglês para não confundir com termo projeto definido no item 2.
2 A medida que os processos industriais foram desenvolvidos, os construtores navais tiveram que investir em planejamento e começou a haver uma subdivisão das especialidades tais como construção de casco, maquinários, instalações e pintura. O desenvolvimento das técnicas de produção em massa e a soldagem tiveram um profundo impacto na construção naval e, até os anos 1960 e 1970, os construtores navais intentaram empregar uma filosofia de produção em massa ou de linha de produção. A partir desta época, uma nova filosofia de construção emergiu e se revelou mais apropriada para as condições econômicas e técnicas da indústria. Esta filosofia é baseada na aplicação de grupos tecnológicos ou células de produção (STORCH et al., 1995). PIRES JUNIOR (2005) destaca que a tecnologia de grupo requer mais tecnologia de gestão e que os estaleiros que a adotaram precisaram modificar suas ferramentas de gestão da produção, introduzindo as metodologias de gerenciamento de projetos. O artigo estuda a aplicabilidade das metodologias de gerenciamento de projetos segundo as práticas do Project Management Institute (PMI) para a obra de construção de submarinos realizada pelo Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ). 2. PROJETO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo o PMI (2004), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Temporário porque todos os projetos possuem um início e um fim bem definidos, o que não significa necessariamente curta duração, muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos. A singularidade das entregas é outra característica importante de um projeto. Vários navios de uma mesma série, isto é, iguais, podem ser construídos, mas cada navio em particular é único. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto (PMI, 2004; RIBEIRO FILHO, 2007). Um outro aspecto a ser observado refere-se aos recursos. Diferentemente da produção por processos, aonde os recursos são alocados por tempo indefinido, nos projetos os recursos são dispensados ou desfeitos ao término do mesmo (POSSI, 2004). Percebe-se que, desde os primeiros feitos da humanidade, houve projetos e gestão de projetos. No entanto, foi somente a partir da Segunda Guerra Mundial que uma disciplina formal de gerenciamento de projetos emergiu, sendo o projeto Manhattan, que desenvolveu e construiu a primeira bomba atômica, reconhecido como o primeiro projeto a usar algumas das modernas técnicas de gerenciamento de projetos (VERZUH, 2000). Segundo VARGAS (2002), a necessidade de atender as demandas de maneira eficaz em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças, fez com que o gerenciamento de projetos tenha crescido de maneira acentuada nos últimos anos, acrescentando que o gerenciamento de projetos não pode ser visto como mais uma moda gerencial. Na visão do autor, o gerenciamento de projetos não propõe nada de revolucionário e novo. Sua proposta é estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental.
3 O PMI (2004) define o gerenciamento de projetos como sendo a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Pode-se, então, afirmar que o sucesso do gerenciamento de projetos está na conclusão do trabalho, dentro de um cronograma e orçamento definidos e de acordo com as especificações determinadas e com a qualidade esperada (COSTA FILHO, 2005). É o que os profissionais de projetos chamam de restrição tripla escopo, tempo e custo no gerenciamento das necessidades conflitantes dos projetos, sendo a qualidade do projeto afetada pelo equilíbrio desses fatores (PMI, 2004). Para COSTA FILHO (2005) todo projeto tem por objetivo inter-relacionar os fatores relativos ao desempenho (qualidade), custo e tempo dentro de um escopo determinado, como é ilustrado na figura 1. Figura 1 Variáveis Gerenciais CLELAND apud VARGAS (2002) propõe que sete critérios, abaixo relacionados, devem ser analisados para a consideração da necessidade, ou não, do uso dos conceitos de gerenciamento de projetos, bastando, segundo VARGAS (2002), que um desses fatores seja determinante para que todo o modelo de gerenciamento de projeto seja necessário. O tamanho do empreendimento; A interdependência entre departamentos da organização ou entre organizações; A importância do empreendimento; A reputação da organização; O compartilhamento de recursos com outros projetos ou trabalhos da organização; A não familiaridade do esforço a ser empreendido; e, As mudanças tecnológicas ou de mercado. 3. CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS VALERIANO (1998) afirma que o projeto não é uma entidade isolada: ele está vinculado pelo menos à organização hospedeira e esta, por sua vez, está integrada em um contexto maior. O PMI (2004) estabelece que o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o
4 escritório de projetos, acrescentando ser freqüente a existência de uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto. Por programa entende-se um grupo de projetos relacionados entre si e gerenciados de modo coordenado, enquanto portfólio trata de um conjunto de programas e/ou projetos agrupados para facilitar seu gerenciamento (PMI, 2004). VARGAS (2002) complementa que programa tem por objetivo a integração de projetos que, apesar de poderem ter vida própria isoladamente, têm missões e objetivos comuns. Os subprojetos, por sua vez, são subdivisões de um projeto, visando facilitar seu gerenciamento. Para VARGAS (2002), subprojetos respondem por uma parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto e desenvolvidas de forma independente. E, embora possa ser gerenciado como um projeto específico, um subprojeto não tem sentido se tratado isoladamente Fases e Ciclo de Vida de um Projeto Para Menezes apud MELLO (2003): Os projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Se essas são certezas que temos num todo repleto de incertezas, devemos basear-nos nelas para melhor conhecer o que deve ser desenvolvido. COSTA FILHO (2005) acrescenta que a conseqüência dessa temporariedade é o desdobramento das atividades inerentes a um projeto dentro de um espaço finito de tempo. Vários autores afirmam que a subdivisão em fases facilita o gerenciamento do projeto e que é a natureza do projeto que determina quais devem ser as fases do seu ciclo de vida. O PMI (2004) complementa que o ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final, esclarecendo que as fases do ciclo de vida não devem ser confundidas com os grupos de processos de gerenciamento descritos no item 4 a seguir. Para o PMI (2004) a transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. É consenso entre os autores que diferentes tipos de projetos apresentam demandas distintas, o que se refletirá em seus ciclos de vida. Entretanto, a maioria dos ciclos de vida dos projetos apresenta algumas características comuns como ilustra a figura 2. Figura 2 Ciclo de vida típico de um projeto
5 3.2. Influências Organizacionais Segundo o PMI (2004), os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. (...) Mesmo quando o projeto é externo (joint ventures, parcerias), ele ainda será influenciado pela organização ou organizações que o iniciaram. A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também pode influenciar o projeto. VARGAS (2002) além de destacar que o projeto não pode ser considerado mais importante que a própria organização, afirma que o estilo organizacional apropriado para um projeto depende de sua natureza e do estilo organizacional da organização. Para este autor, as estruturas organizacionais refletem-se diretamente nos projetos por ela gerenciados. O quadro 1 resume, segundo o PMI (2004), as influências das estruturas organizacionais em algumas das principais características dos projetos. Quadro 1 Influências das Estruturas Organizacionais nos Projetos Características do Projeto Autoridade do gerente de projetos Estrutura da Organização Disponibilidade de recursos Quem controla o orçamento do projeto Função do gerente de projetos Equipe de gerenciamento de projetos Funcional Pouca ou nenhuma Pouca ou nenhuma Gerente funcional Matricial Fraca Balanceada Forte Limitada Limitada Gerente Funcional Baixa a Moderada Baixa a Moderada Misto Moderada a alta Moderada a alta Gerente de projetos Por Projeto Alta a quase total Alta a quase total Gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral 3.3. Partes Interessadas no Projeto Para o PMI (2004) as partes interessadas no projeto (stakeholders) são os indivíduos e as organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser influenciados positiva ou negativamente pelo projeto, seja pela sua execução ou resultado. São também aqueles que possam influenciar nos objetivos ou resultados do projeto. Além do gerente do projeto e sua equipe, pode-se citar como interessados no projeto: o cliente ou usuário, a equipe ou organização executora, o patrocinador (sponsor) e o escritório de gerenciamento de projetos. A identificação das partes interessadas e a determinação de suas necessidades e expectativas são de grande importância para a equipe de gerenciamento de projeto (PMI, 2004; COSTA FILHO, 2005; BORGES, 2004). 4. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, sendo processo definido como um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços (PMI, 2004).
6 De acordo com o PMI (2004), os processos do gerenciamento de projetos são agrupados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos, a saber: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e, encerramento Grupo de Processos de Iniciação É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, as melhores estratégias são identificadas e selecionadas, além de serem realizados os estudos de viabilidade porventura necessários (VARGAS, 2002; BORGES, 2004; COSTA FILHO, 2005). Segundo o PMI (2004), o grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. A freqüente realização de processos de iniciação fora do escopo de controle do projeto torna os limites do projeto menos evidente Grupo de Processos de Planejamento É a fase onde os objetivos do projeto são refinados e detalhados e as ações que visam atingir os objetivos do projeto são identificadas e selecionadas (BORGES, 2004). Para COSTA FILHO (2005), os processos de planejamento são responsáveis por identificar, definir e refinar as estratégias de abordagem do projeto. Já VARGAS (2005) afirma que a fase de planejamento responde pelo detalhamento de tudo aquilo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final desta fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Neste grupo de processos são listadas as atividades a serem desenvolvidas, suas interdependências estabelecidas, os cronogramas elaborados, os recursos identificados, os custos estimados, dentre outros. São também elaborados os planos auxiliares de comunicação, gerenciamento de escopo, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos. Nesta fase são, ainda, determinados os pontos de controle (milestones) e elaborado o plano de projeto (VARGAS, 2002; BORGES, 2004; COSTA FILHO, 2005). COSTA FILHO (2005) complementa que o detalhamento do escopo do projeto é a fundação que garante a execução do projeto com menos dificuldades com a diminuição do aparecimento de imprevistos. No entanto, o autor salienta que o nível de detalhamento do planejamento está diretamente relacionado com o nível de controle pretendido. De nada vale discriminar em detalhes atividades que serão desenvolvidas se, para estas atividades, o sistema de controle não tiver condições de acompanhar e controlar tais detalhes.
7 4.3. Grupo de Processos de Execução É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente e formalmente escrito no plano de projeto. Nesta fase é que a maior parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida (VARGAS, 2002; VARGAS, 2005; COSTA FILHO, 2005). VARGAS (2005) acrescenta que qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante a fase de execução. Para GASNIER (2001), o processo de execução envolve a condução das atividades conforme estas foram planejadas, empenhando todos em fazer acontecer. Não haverá realização com produtividade se deixarmos acontecer Grupo de Processos de Monitoramento e Controle É a fase que ocorre paralelamente ao planejamento operacional e à fase de execução, visando acompanhar e controlar o que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações preventivas e/ou corretivas no menor tempo possível após a detecção da anormalidade. O objetivo dos processos de controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando as ações corretivas em caso de desvio (VARGAS, 2002; COSTA FILHO, 2005). Segundo VERZUH (2000) o controle do projeto envolve a descoberta e a solução dos problemas enquanto eles ainda são pequenos, a medição do progresso e a certeza da continuação do acordo sobre as metas e expectativas. Para o sucesso do sistema de controle é, também, fundamental observar-se a relação custo benefício, ou seja, o seu custo de implantação e manutenção não deve ser superior ao benefício por ele proporcionado (COSTA FILHO, 2005) Grupo de Processos de Encerramento Segundo o PMI (2004) este grupo de processos estabelece formalmente que o projeto está encerrado. É a fase na qual a execução do trabalho é avaliada, os documentos formais do projeto são encerrados e todos os problemas ou falhas ocorridos durante o projeto são analisadas e registradas para que erros similares não ocorram em novos projetos (VARGAS, 2002; VARGAS, 2005; COSTA FILHO, 2005) Interações entre Processos Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Os resultados ou saídas de um processo se tornam as entradas para outro processo ou são entregas do projeto (PMI, 2004; BORGES, 2004; COSTA FILHO, 2005). A figura 3 demonstra o inter-relacionamento, considerado pela maioria dos autores, entre os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos (COSTA FILHO, 2005).
8 Figura 3 Inter-relacionamento entre os grupos de processos Já a figura 4 ilustra, segundo o PMI (2004), como os grupos de processos interagem e o nível de sobreposição em momentos diferentes de um projeto. Figura 4 Interação dos grupos de processos em um projeto 5. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DO PROJETO Segundo o PMI (2004) o gerenciamento de projetos deve ser organizado em áreas de conhecimento e, por sua vez, cada área de conhecimento é descrita através de processos. Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. A não observância de qualquer uma das áreas poderá afetar negativamente o projeto, pois projeto é um esforço integrado. As áreas de conhecimento estruturadas pelo PMI (2004) são descritas a seguir: Gerenciamento da Integração: envolve os processos necessários para garantir que os vários componentes do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Gerenciamento do Escopo: envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo, e tão somente, o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. Gerenciamento do Tempo: envolve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro dos prazos preestabelecidos.
9 Gerenciamento do Custo: envolve os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do orçamento previsto. Gerenciamento da Qualidade: envolve os processos necessários para assegurar que o projeto irá satisfazer as necessidades para o qual foi criado. Gerenciamento dos Recursos Humanos: envolve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Gerenciamento das Comunicações: envolve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, armazenamento e distribuição de informações sobre o projeto sejam feitos de forma adequada. Gerenciamento dos Riscos: envolve os processos relacionados à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. Gerenciamento das Aquisições: envolve os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto. 6. ESTUDO DE CASO Com o intuito de comprovar a adequabilidade das metodologias de gerenciamento de projetos para a gestão da construção de uma embarcação de grande porte, sob o ponto de vista do estaleiro construtor, tomou-se como objeto do estudo de caso a construção de submarinos realizada pelo AMRJ Contexto do Projeto da Obra de Construção do Submarino O modelo adotado pela Marinha do Brasil para a obtenção de submarinos envolve a contratação de um package que inclui o fornecimento, pelo consórcio detentor do projeto (no sentido de design), de todos os materiais e equipamentos necessários e da documentação completa para a construção do submarino, a ser executada por conta e risco da MB. Neste contexto, o AMRJ é contratado para executar a obra de construção, a partir da documentação e com os materiais e equipamentos recebidos na forma do contrato principal, e com um orçamento total definido para a obra. O AMRJ tem estrutura organizacional basicamente matricial forte. São cinco superintendências funcionais (financeira, industrial, recursos humanos, apoio e obtenção) e dez gerências com foco em projetos de construção ou reparo navais, estando os superintendentes e gerentes no mesmo nível hierárquico, subordinados à alta direção do estaleiro. A Gerência de Construção de Submarinos, cujo titular responde como Gerente do Projeto, tem atuação equivalente a um escritório de gerenciamento de projetos, conduzindo e influindo em todas as ações relacionadas com a construção de submarinos, com o objetivo de entregar à Marinha um meio confiável e conforme às especificações de qualidade determinadas. A Divisão de Construção de Submarinos, inserida no Departamento da Produção da Superintendência Industrial, é a responsável pela execução das tarefas planejadas pela Gerência. Dentre as partes interessadas no projeto (stakeholders), no que tange à obra de construção, destacam-se:
10 A Direção do AMRJ que atua como sponsor do projeto; A Diretoria de Engenharia Naval que atua como cliente (Armador); O consórcio fornecedor do package; O Gerente de Construção de Submarinos (Gerente do Projeto); As equipes da Gerência de Construção de Submarinos e da Divisão de Construção de Submarinos do AMRJ que atuam, conjuntamente, como equipe do projeto; As demais divisões do Departamento da Produção e outros departamentos do AMRJ que podem ser contratados para a execução de pacotes de trabalhos específicos; Outras Organizações da Marinha (OM) que podem ser contratadas para a execução de pacotes de trabalho específicos; e, Empresas externas à estrutura da MB que podem ser contratadas para a execução de pacotes de trabalhos específicos Ciclo de Vida e Fases do Projeto O contrato a ser firmado entre a MB e o consórcio fornecedor do package estabelece um cronograma básico para a construção do submarino, na forma exemplificada na figura 5, cuja data de início está atrelada à assinatura do contrato e seu término corresponde à entrega do submarino à esquadra. Este é definido como sendo o ciclo de vida do projeto da obra de construção do submarino. Figura 5 Exemplo Cronograma Básico da Construção de Submarinos Vale destacar que este cronograma básico é peça fundamental do projeto, posto que é a partir dele que são fixados as datas de recebimento da documentação de construção e dos materiais e equipamentos necessários à obra, bem como a data dos aportes financeiros para o projeto. Observa-se que a obra de construção de um submarino, da mesma forma que uma embarcação de grande porte, seja um navio ou uma plataforma oceânica, caracterizase por consumir um longo tempo. O prazo total de 6,5 anos previsto para o ciclo de vida do projeto segue padrões internacionais. É importante salientar que o custo da construção estabelecido em contrato é considerado imutável, salvo em casos excepcionais. Tal custo tem, da mesma forma que a grande maioria dos projetos de construção naval, tem sua origem em estimativas análogas que são consideradas pelos principais autores como pouco precisas (RIBEIRO FILHO, 2007).
11 Outra marcante característica do projeto é o uso intensivo de mão-de-obra artesanal, com nenhum conhecimento de técnicas de gerenciamento de projetos. Sendo estimada a aplicação de cerca de 2,4 milhões de homens-hora de mão-de-obra direta na obra, é justamente o principal item de custo do projeto para o estaleiro, sendo, pois, item a ser minimizado ou, no pelo menos, estreitamente controlado (STORCH et al., 1995). Visando à facilitação do seu gerenciamento, faz-se necessário a subdivisão do projeto em subprojetos. Adota-se, em primeira análise, a subdivisão já presente no cronograma básico, a qual pode, em alguns casos, ser novamente subdividida, conforme o desenvolvimento do planejamento do escopo. Adicionalmente, baseado no cronograma básico do projeto, pode-se destacar que é somente após a assinatura do contrato que os projetistas executam o design de detalhamento das customizações requeridas pela MB, as aquisições são feitas e a documentação de construção é preparada, havendo, pois, uma considerável sobreposição, característica da Engenharia Simultânea, entre os trabalhos de design, aquisições e documentação de construção, e a obra, ou seja, a execução do projeto em questão. Haja vista o foco exclusivo na obra, considera-se a fase de iniciação, representada pela contratação da construção, como ocorrida fora dos limites do projeto. O resultado desta fase, ou seja, o próprio contrato será considerado, conforme proposto por COSTA FILHO (2005), como termo de abertura do projeto. Assim, como as fases de execução de cada subprojeto, por força do contrato, têm seus prazos definidos no cronograma básico, faz-se necessária a inclusão das fases de planejamento e de controle para cada subprojeto, as quais deverão ocorrer respectivamente antes e durante a fase de execução correspondente. Já a fase de encerramento fica restrita ao projeto como um todo, correspondendo à entrega do submarino, não havendo uma fase de encerramento para cada subprojeto (RIBEIRO FILHO, 2007). 7. CONCLUSÕES O aumento da competitividade empresarial no mundo globalizado tem impulsionado sobremaneira o crescimento do gerenciamento de projetos em todo o mundo nos últimos anos, cujas metodologias, segundo diversos autores, proporcionam inúmeras vantagens sobre outras formas de gerenciamento, principalmente quanto à obtenção dos resultados desejados dentro do prazo e do orçamento estabelecidos. Em se tratando, sob o ponto de vista do estaleiro, de um empreendimento finito, o enquadramento da obra de construção de uma embarcação de grande porte como um projeto específico é apropriado e oportuno. Da contextualização do projeto de construção do submarino no AMRJ, bem como da definição de seu ciclo de vida e de suas fases apresentadas, depreende-se que, indubitavelmente, pelo menos cinco dos sete critérios propostos por CLELAND apud Vargas (2002) são preenchidos, a saber: o tamanho do empreendimento; a interdependência entre divisões e departamentos do estaleiro e, também, entre outras organizações da MB e externas à estrutura da MB, que atuam na obra; a importância do empreendimento, tanto para o AMRJ quanto para a MB, ou seja, tanto para o estaleiro
12 quanto para o armador; a reputação do estaleiro; e, o compartilhamento de recursos com outros projetos do estaleiro. Destaca-se ainda que, principalmente no caso de um novo submarino ou o primeiro de uma série, pode, também, não haver uma estreita familiaridade com o esforço a ser empreendido, da mesma forma que mudanças, ou melhor, evoluções tecnológicas certamente hão de existir, fazendo, pois, todos os fatores determinantes para que as metodologias de gerenciamento de projetos sejam recomendáveis para a gestão da obra de construção de um submarino. A indústria naval brasileira, com o atual aumento de demanda, deve aprofundar estudos para a aplicação das metodologias de gerenciamento de projetos, além dos conceitos de engenharia simultânea e das tecnologias de grupo e de construção modular, objetivando aproximar-se do que hoje se considera o estado da arte da construção naval. 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BORGES, E. Contexto do gerenciamento de projetos. In: Capacitação em gerenciamento de projetos: guia de referência didática. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, p COSTA FILHO, L. S. Sistemas de apoio ao planejamento, gerenciamento e controle de projetos de empreendimentos civis p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro. GASNIER, D. G. Guia prático para gerenciamento de projetos: manual de sobrevivência para profissionais de projetos. 2 ed. São Paulo: IMAM, p. MELLO, J. L. S. Modelo de gerenciamento integrado no desenvolvimento de projetos industriais p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. PIRES JUNIOR, F. C. M. Modelos de organização da produção. In: 1º WORKSHOP DE CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE CONSTRUÇÃO NAVAL DO CEENO Centro de Excelência em Engenharia Naval e Oceânica. 16p. 2005, Rio de Janeiro. Anais Eletrônicos... Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, Disponível em: Acesso em: 03/08/2006. PMI. PMBOK Project Management Body of Knowledge. 3 ed. USA: PMI, POSSI, M. Introdução ao gerenciamento de projetos. In: Capacitação em gerenciamento de projetos: guia de referência didática. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, p RIBEIRO FILHO, N. S. Proposta de modelo de gerenciamento de projetos para obra de construção de submarinos p. Monografia (Especialização em Gerenciamento de Projetos), EP/UFRJ, Rio de Janeiro. STORCH, R. L. et al. Ship production. 2 ed. Maryland, USA: Cornell Maritime Press, p. VALERIANO, D. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. Rio de Janeiro: Makron Books, p.
13 VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 3 ed. Rio de Janeiro: Brasport, p.. Manual prático do plano de projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, p. VERZUH, E. MBA compacto: gestão de projetos. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, p.
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