Professor Gilberto Porto Gerenciamento de Projetos PMBoK

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1 Professor Gilberto Porto Gerenciamento de Projetos PMBoK Brasília, Setembro de 2012

2 Metodologias PMI Project Management Institute Fundado em 1969 por cinco voluntários na Filadélfia, Pensilvânia EUA associados em 170 países 230 Chapters no mundo 10 no Brasil SP, RJ, MG, DF, PR, RGS, BA, PE, AM, SC (ES, MA, GO, CE) associados, mais de Profissionais Baseado em fases de projeto e áreas de conhecimento envolvidas PRINCE2 Project In a Controlled Environment Método de GP desenvolvido pelo governo do Reino Unido, Baseado em 8 processos e 45 sub-processos - definem as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Oito componentes = áreas de conhecimento

3 PMI - Project Management Institute Associação educacional internacional sem fins lucrativos Objetivos: Definição de padrões para a profissão de gerenciamento de projetos Expansão de práticas e excelências em gerenciamento de projetos nas diversas áreas profissionais Desenvolvimento de programas educacionais em gerenciamento de projetos Compartilhamento de experiências, aplicações e conceitos em gerenciamento de projetos Aumento do número de associados internacionalmente

4 PMP Project Management Professional Certificação profissional em gerenciamento de projetos Credencial mais importante e reconhecida internacionalmente na carreira de gerenciamento de projetos por comprovar: Conhecimento dos processos de gerenciamento de projetos Treinamento e experiência necessários para praticar a linha metodológica definida pelo PMI Utilização prática do PMBOK Requisitos: Treinamento presencial com 35h/aula. Aderir ao código de ética. Categoria I - Graduados: 3 anos de experiência nos últimos 6 anos, horas de gestão de projetos. Certificação PMP Categoria II - Não graduados: 5 anos de experiência nos últimos 8 anos e horas. Certificação CAPM.

5 PMP Project Management Professional A prova tem 4 horas de duração e 200 questões (mínimo 65% de acerto exigido) Não é necessário ser membro do PMI para obter a certificação. A Certificação é válida por 3 anos e é necessário acumular 60 PDUS (Professional Development Units) nesse período. Quem tem a credencial CAPM não necessita PDUs, uma vez que a exigência para quem é CAPM é refazer o exame dentro de 5 anos. Os PDUs comprovam a sua atualização profissional e envolvem trabalho com Gerenciamento de Projetos ou atividades ligadas à aprendizagem e disseminação de conhecimento. A cada hora é reportado 1 PDU, sendo possível após a primeira hora 0,25 PDU

6 PMP Project Management Professional Categorias ligadas à educação A. Cursos de temas ligados ao Gerenciamento de Projetos oferecidos pelos REPs (Registered Education Providers) do PMI, eventos promovidos por chapters locais e até em comunidades de práticas, que se baseiam em websites. SEM LIMITE. B. Educação continuada em cursos de empresas, universidades ou organizações que forneçam treinamentos, mesmo que não sejam registradas no PMI. SEM LIMITE. C. Auto-aprendizado, envolvendo atividades formais ou informais, tais como pesquisas ou estudos conduzidos pessoalmente envolvendo discussões com seus colegas de profissão ou clientes. ATÉ 30 PDUS

7 PMP Project Management Professional As categorias ligadas às contribuições à profissão de Gerente de Projeto possuem um limite de 45 PDUs (por ciclo) para lançamento. São elas: D. Geração de novos conhecimentos para o Gerenciamento de Projetos a partir da autoria de textos na revista eletrônica da sua empresa, artigos, blogs, livros, palestras, podcasts, videocasts, etc. Conta o tempo do preparo do material e da sua apresentação. E. Trabalho voluntário pelos chapters do PMI, em eventos promovidos pelo PMI, no desenvolvimento de padrões, em organizações além do seu período de trabalho, em organizações de GP (como Officer de um chapter, por exemplo, ou membro de um comitê) instituições de caridade ou na comunidade.

8 PMP Project Management Professional F. Atividades profissionais em Gerenciamento de Projetos, atuando como Gerente de Projetos, limitados a 5 PDUs por ano, com mínimo de 6 meses de atuação em cada ano. Uma boa prática é lançar todos os seus PDUs, independentemente de ter atingido os 60 necessários do ciclo. O lançamento é feito no site do PMI e caso você exceda os 60 PDUs no ciclo, pode transferir até 20 do seu excesso (no último ano do ciclo) para o ciclo seguinte. As informações simplesmente declaradas no site pelo profissional PMP, regido pelo Código de Ética, valem. No entanto, existe um processo aleatório de auditoria e você pode ser solicitado a comprovar as informações que passou.

9 Áreas de especialização - Gerenciamento de projetos O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o conhecimento exclusivo da área de gerenciamento de projetos e que se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento. O Guia PMBOK é um subconjunto do abrangente Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK consiste em: Definição do ciclo de vida do projeto Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos Nove áreas de conhecimento 9

10 Gerenciamento de Projetos - PMBoK Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK 1ª Edição em ª Edição em ª Edição em ª Edição em ª Edição em

11 Gerenciamento de Projetos - Objetivo do PMBoK Identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Identificar significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos A equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico. 11

12 Professor Gilberto Porto Gerenciamento de Projetos - Conceitos básicos Brasília, Setembro de 2012

13 O que é um Projeto? Um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço ou resultado exclusivo. PMBOK, PMI

14 Características do Projeto Temporário Projetos são empreendimentos temporários no sentido em que necessariamente devem possuir um início e um fim bem definidos. Podem ser horas, semanas, meses ou anos. Mas os limites de tempo devem estar definidos.

15 Características do Projeto Exclusivos Projetos criam entregas exclusivas. A presença de elementos repetitivos não muda a unicidade fundamental do esforço global.

16 Características do Projeto Elaboração Progressiva A determinação das características do produto ou serviço do projeto vão sendo determinadas pouco a pouco. Progressivamente. Significa desenvolver em etapas. Ex.O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode inicialmente ser definido como: Melhorar a qualidade de vida da população da comunidade XXXX. Posteriormente, passa a providenciar acesso a água potável para até 500 habitantes da comunidade XXX que recebem menos de yyy R$.

17 Características do Projeto Projeto x Trabalho Operacional Os trabalhos desenvolvidos dentro de uma organização, em sua maioria: Ø Ø Ø são executados por pessoas; têm sua execução restringida pela limitação de recursos; são planejados, executados e controlados. O que então difere Projetos das operações normais de uma organização?

18 O Que é um Projeto? Trabalho nas Empresas Tipos Operações Projetos Similaridades Realizados por Pessoas Limitados aos Recursos Disponíveis Planejados, Executados e Controlados Diferenças Contínuas e Repetitivas Temporários e Únicos

19 Professor Gilberto Porto O que é Gerenciamento de Projeto?

20 Gerenciamento de Projeto

21 Gerenciamento de Projetos - Conceitos básicos Necessidades conflitantes de projetos envolvem uma tripla restrição escopo, tempo e custo A qualidade do projeto é afetada pelo equilíbrio desses três fatores Projetos de qualidade entregam o produto, serviço ou resultado esperado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento O relacionamento entre esses fatores é tal que, se qualquer dos fatores muda, pelo menos um dos outros será afetado O risco de projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto 21

22 Gerenciamento de Projeto Gerenciamento de Projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do Projeto a fim de atender aos seus requisitos.

23 Gerenciamento de Projeto A Gerência de Projeto inclui: Ø Ø Ø Ø Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo. Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. O gerente do projeto é a pessoa responsável pelo alcance dos objetivos do projeto

24 As principais vantagens de GP Maior satisfação do Cliente Ciclo de desenvolvimento mais curto Custos menores Decisões mais eficazes Menos improviso A entrega é feita dentro do prazo contratado O orçamento é respeitado A identificação antecipada dos problemas permite planejar e realizar ações corretivas Criar um produto ou prestar um serviço de qualidade na primeira vez

25 Principais problemas no gerenciamento de projetos

26 Gerenciamento de Projeto Mas,... O que são e quais são as expectativas que os stakeholders possuem em relação ao Projeto?

27 O que são Stakeholders? Stakeholders são indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto.

28 Gerenciamento de projetos - Partes interessadas Partes interessadas no projeto (stakeholders) são pessoas e organizações: ativamente envolvidas no projeto, ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto, ou que podem exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa: identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. 28

29 Gerenciamento de projetos - Partes interessadas As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Gerente de projetos. A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usuário. A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Podem existir várias camadas de clientes. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto. Organização executora. A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto. O grupo que está executando o trabalho do projeto. 29

30 Gerenciamento de projetos - Partes interessadas As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Influenciadores. Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto. PMO. Se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. 30

31 Stakeholders de um Projeto Interesses Lucro, Aumento de Patrimônio Emprego, Remuneração, Crescimento Acionistas Governo Impostos, Investimentos, Políticas Relações comerciais, Lucros Fornecedores Comunidades Clientes Prazo, Custo e Qualidade Zelo com Meio Ambiente

32 Gerenciamento de projetos - Partes interessadas 32

33 Principais Stakeholders O Cliente O Gerente do Projeto A Empresa Executora O Sponsor (patrocinador)

34 Gerenciamento de Projetos - Projetos e planejamento estratégico Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. Projetos são freqüentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização Os projetos são normalmente autorizados como resultado de considerações estratégicas: Uma demanda de mercado Uma necessidade organizacional Uma solicitação de um cliente Um avanço tecnológico Um requisito legal 34

35 Gerenciamento de Projetos - Áreas de especialização Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização: O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Entendimento do ambiente do projeto Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral Habilidades interpessoais. Não é necessário que todos os membros da equipe do projeto sejam especialistas em todas as cinco áreas. 35

36 Áreas de especialização - Área de aplicação Áreas de aplicação são categorias de projetos que possuem elementos comuns significativos nesses projetos, mas que não são necessárias ou estão presentes em todos os projetos. As áreas de aplicação são geralmente definidas em termos de: Departamentos funcionais e disciplinas de apoio Elementos técnicos, como desenvolvimento de software Especializações em gerenciamento, como contratações governamentais ou desenvolvimento comunitário Setores, como automotivo, agricultura e serviços financeiros. Cada área de aplicação em geral possui um conjunto de normas e práticas aceitas, freqüentemente codificadas em regulamentos. 36

37 Áreas de especialização - Ambiente de projeto Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto nos seguintes contextos: Ambiente cultural e social. A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Ambiente internacional e político. Alguns membros da equipe devem compreender as leis e costumes internacionais, nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do clima político que poderia afetar o projeto. Ambiente físico. Se o projeto afetar seu ambiente físico, alguns membros da equipe precisarão conhecer bem a ecologia local e a geografia física que podem afetar o projeto ou ser afetadas pelo projeto. 37

38 Áreas de especialização - Habilidades interpessoais Comunicação eficaz. A troca de informações Influência sobre a organização. A capacidade de fazer com que as coisas aconteçam Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia Motivação. Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças Negociação e gerenciamento de conflitos. Conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou acordo Resolução de problemas. A combinação entre definição do problema, identificação e análise de alternativas e tomada de decisões. 38

39 Professor Gilberto Porto Projetos, programas, portfólio e o PMO Brasília, Setembro de 2012

40 Gerenciamento de projetos - Contexto de gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui: O gerenciamento de programas O gerenciamento de portfólios O escritório de projetos A estrutura organizacional Freqüentemente, existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto Um programa constituído de diversos projetos associados contribui para o sucesso de um plano estratégico 40

41 O que é um Programa? Um programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem a l c a n ç a d o s q u a n d o g e r e n c i a d o s isoladamente. Podem envolver uma série de empreendimentos cíclicos ou repetitivos.

42 Contexto de gerenciamento de projetos - Gerenciamento de portfólios Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Meta: maximizar o valor do portfólio Exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para inclusão no portfólio Exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos do portfólio. Equilíbrio entre investimentos incrementais e radicais Uso eficiente dos recursos. 42

43 Projetos, Programas e Portfólios Projetos Projetos Estratégia Projetos Resultados Projetos Projetos

44 Contexto de gerenciamento de projetos - Gerenciamento de portfólios 44

45 Contexto de gerenciamento de projetos - Escritórios de projetos Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio Os projetos suportados ou administrados por um PMO podem ou não ser relacionados entre si Foco no planejamento, priorização e execução de projetos alinhados aos objetivos de negócio O PMO pode atuar desde o simples suporte ao gerenciamento de projetos (treinamento, políticas, procedimentos e padrões) até o gerenciamento direto dos projetos, com responsabilidade pelo alcance de seus resultados 45

46 Contexto de gerenciamento de projetos - Escritórios de projetos Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como o software de gerenciamento de projetos Coordenação do gerenciamento das comunicações entre projetos Plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto 46

47 Professor Gilberto Porto Estrutura organizacional e o contexto da gestão de projetos Brasília, Setembro de 2012

48 Estruturas Organizacionais do Projeto Formas de Organização Formas de organização com maior focalização no Projeto: Organização funcional Organização matricial Organização por projetos

49 Tipos de Estruturas Organizacionais Organização Funcional Tradicional Organização Matricial (fraca, balanceada, forte) Organização Projetizada.

50 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função. O departamento de engenharia em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de produção ou de marketing. Quando é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organização puramente funcional, a fase de projeto inclui somente pessoal do departamento de engenharia. 50

51 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais 51

52 Estrutura Funcional ou Hierárquica Vantagens: Pessoas se reportam a apenas um gerente; Desenvolvimento mais fácil de excelência técnica; Objetivos e prioridades claras; Sinergia mais fácil entre especialistas; Fácil gerenciamento dos especiaslistas.

53 Estrutura Funcional ou Hierárquica Desvantagens: Dificuldade de coordenação entre funções diferentes; Conflito de interesses entre funções diferentes; Ninguém responsável por projetos multifuncionais; Adesão ao ponto de vista da função; Subordinação dos objetivos da gerência aos objetivos técnicos da função.

54 Estruturas Organizacionais do Projeto Organização Funcional Problemas de integração entre níveis hierárquicos Diretoria Superint. Depto. Div. Ilhas Funcionais Problemas de integração entre departamentos funcionais

55 Estruturas Organizacionais do Projeto Organização por Projetos Todos os recursos necessários ao Projeto são agrupados sob a chefia do respectivo Gerente do Projeto, à exceção de serviços administrativos e de apoio, que continuam a ser prestados pelos departamentos funcionais correspondentes. Características principais de funcionamento: - autoridade centralizada na figura do Gerente de Projeto; - especialistas se deslocam de seus departamentos funcionais e passam a responder ao Gerente do Projeto, instalados fisicamente juntos.

56 Estrutura Projetizada

57 Estrutura Projetizada Vantagens: Orientada a resultados; Responsbilidades claras; Comunicação efetuva; Coordenação de tarefas multi-funcionais facilitada; Identidade de projeto: motivação; Alto poder de adaptabilidade.

58 Estrutura Projetizada Desvantagens: Desenvolvimento de Know-how limitado; Perda de memória corporativa; Instabilidade de emprego; Estrutura temporária; Funções e trabalhos duplicados; Perda de uniformidade.

59 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto As matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. 59

60 Estrutura Matricial Vantagens: Objetivos do projeto mais visíveis; Melhora o controle de recursos do ponto de vista do Gerente do Projeto; Maximiza utilização dos recursos escassos; Melhora alocação de recursos ociosos; Melhor coordenação do projeto.

61 Estrutura Matricial Desvantagens: Mais de um gerente para cada profissional do projeto; Problemas de alocação de recurso exigindo negociação; Necessidade de procedimentos e processos dem definidos; Gerentes funcionais podem ter prioridades diferentes; Alto potencial de conflito.

62 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais 62

63 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais 63

64 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais 64

65 Níveis de Autoridade do Gerente de Projeto Autoridade do Gerente de Projetos Autoridade Funcional Estrutura Funcional Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz Forte Estrutura Projetizada

66 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais 66

67 Professor Gilberto Porto Ciclo de Vida do Projeto Brasília, Setembro de 2012

68 Gerenciamento de projetos - Ciclo de vida de projeto O ciclo de vida do projeto define as fases que ligam o início de um projeto ao seu fim. Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. As fases do ciclo de vida do projeto não são iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos 68

69 Gerenciamento de projetos - Ciclo de vida de projeto A transição de uma fase para a outra normalmente é definida por alguma forma de entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. Não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa prática de sobreposição de fases é um exemplo da aplicação da técnica de compressão do cronograma denominada paralelismo (fast tracking). 69

70 Gerenciamento de projetos - Ciclo de vida de projeto Os ciclo de vida dos projetos geralmente definem: Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?) Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto) Como controlar e aprovar cada fase. 70

71 Gerenciamento de projetos - Ciclo de vida de projeto 71

72 Gerenciamento de projetos - Ciclo de vida de projeto 72

73 Gerenciamento de projetos - Ciclos de vida de projeto e de produto Um projeto para desenvolvimento ou atualização de um produto é apenas um aspecto do ciclo de vida do produto A definição do ciclo de vida do projeto também irá identificar ações de transição no final do projeto para ligar o projeto às operações em andamento da organização executora. 73

74 Gerenciamento de Projetos - Principais documentos do projeto Existem três documentos principais descritos no Guia PMBOK e cada um deles possui um objetivo específico: Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente o projeto. Declaração do escopo do projeto. Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. Plano de gerenciamento do projeto. Determina como o trabalho será realizado. 74

75 Processos de Gerenciamento de Projetos - Conceitos básicos Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve: Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender aos objetivos do projeto Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade. 75

76 Processos de Gerenciamento de Projetos - Conceitos básicos Os processos de gerenciamento de projetos são realizados pela equipe do projeto e geralmente se enquadram em uma das duas categorias principais: Os processos de gerenciamento de projetos, comuns à maioria dos projetos na maior parte do tempo, são associados entre si por seu desempenho visando um objetivo integrado. O objetivo é iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um projeto. Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto do projeto. Os processos orientados ao produto são normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por área de aplicação. Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados ao produto se sobrepõem e interagem durante todo o projeto. 76

77 Processos de Gerenciamento de Projetos - Grupos de processos Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. 77

78 Processos de Gerenciamento de Projetos - Grupos de processos Os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto. Projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos Estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste, etc. Todos os processos do grupo de processos são repetidos para cada fase ou subprojeto. 78

79 Processos de Gerenciamento de Projetos - Grupos de processos 79

80 Processos de Gerenciamento de Projetos - Grupos de processos 80

81 Grupos de processos - Iniciação Constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Os processos de iniciação são freqüentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pelos processos de programa ou de portfólio Antes de começar as atividades do Grupo de processos de iniciação: Os requisitos ou as necessidades de negócios são documentados. São desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto. A estrutura do projeto pode ser esclarecida através da documentação dos processos de seleção do projeto. A documentação inclui uma descrição básica do escopo do projeto, das entregas, da duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análise de investimentos da organização. O relacionamento do projeto para o plano estratégico da organização identifica as responsabilidades do gerenciamento dentro da organização. Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante fases subseqüentes para validar as premissas e as decisões tomadas no início do projeto 81

82 Grupos de processos - Iniciação A descrição inicial do escopo e os recursos que a organização está disposta a investir passam por um refinamento adicional durante o processo de iniciação. As premissas e as restrições iniciais são documentadas. Essas informações são incluídas no termo de abertura do projeto e, quando ele é aprovado, o projeto é oficialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa ajudar a redigir o termo de abertura do projeto, a aprovação e o financiamento são tratados fora dos limites do projeto. Se o gerente de projetos ainda não tiver sido designado, ele será selecionado. O envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e de outras partes interessadas. 82

83 Grupos de processos - Iniciação O Grupo de processos de iniciação inclui 2 processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto Autorização do projeto ou, em um projeto com várias fases, de uma fase do projeto. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto Definição preliminar de alto nível do projeto usando o termo de abertura do projeto junto com outras entradas para os processos de iniciação. 83

84 Grupos de processos - Planejamento Processos para planejar e gerenciar um projeto bem sucedido para a organização. Os processos de planejamento: Desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Identificam, definem e amadurecem o escopo e o custo do projeto Agendam as atividades do projeto À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificados ou resolvidos. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento e, possivelmente, alguns processos de iniciação. 84

85 Grupos de processos - Planejamento As atualizações decorrentes de mudanças aprovadas durante a execução do projeto podem causar um impacto significativo em partes do plano de gerenciamento do projeto. As atualizações do plano de gerenciamento do projeto fornecem maior precisão em relação a cronograma, custos e recursos necessários, de forma a atender ao escopo definido do projeto como um todo. As atualizações podem ficar limitadas às atividades e aos problemas associados à execução de uma fase específica. Esse detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto é freqüentemente denominado planejamento em ondas sucessivas (rolling wave), indicando que o planejamento é um processo iterativo e contínuo 85

86 Grupos de processos - Planejamento O Grupo de processos de planejamento inclui 21 processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. Planejamento do escopo Criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto será criada e definida. Definição do escopo Desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões do projeto. Criar EAP Subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. 86

87 Grupos de processos - Planejamento Definição da atividade Identificar as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. Seqüenciamento de atividades Identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma. Estimativa de recursos da atividade Estimar o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. Estimativa de duração da atividade Estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades do cronograma específicas. 87

88 Grupos de processos - Planejamento Desenvolvimento do cronograma Analisar os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto. Estimativa de custos Desenvolver uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. Orçamentação Agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Planejamento da qualidade Identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. 88

89 Grupos de processos - Planejamento Planejamento de recursos humanos Identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal. Planejamento das comunicações Determinar as necessidades de informação e de comunicação das partes interessadas no projeto. Planejamento do gerenciamento de riscos Decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Identificação de riscos Determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características. 89

90 Grupos de processos - Planejamento Análise qualitativa de riscos Priorizar riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Análise quantitativa de riscos Analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejamento de respostas a riscos Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Planejar compras e aquisições Determinar o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso. Planejar contratações Documentar os requisitos de produtos, serviços e resultados e identificar possíveis fornecedores. 90

91 Grupos de processos - Execução Constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários para o projeto específico da equipe. Este grupo de processos envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do escopo do projeto e implementa as mudanças aprovadas 91

92 Grupos de processos - Execução O Grupo de processos de execução inclui 7 processos de gerenciamento de projetos: Orientar e gerenciar a execução do projeto Orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. Realizar a garantia da qualidade Aplicar as atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto. 92

93 Grupos de processos - Execução Desenvolver a equipe do projeto Melhorar as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Distribuição das informações Colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. Solicitar respostas de fornecedores Obter informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas. Selecionar fornecedores Revisar ofertas, escolher entre possíveis fornecedores e negociar um contrato por escrito com o fornecedor. 93

94 Grupos de processos - Monitoramento e controle Constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que: Possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado Possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. O Grupo de processos de monitoramento e controle também inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas. 94

95 Grupos de processos - Monitoramento e controle O Grupo de processos de monitoramento e controle inclui 12 processos de gerenciamento de projetos: Monitorar e controlar o trabalho do projeto Coletar, medir e disseminar informações sobre o desempenho e avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias no processo. Controle integrado de mudanças Controlar os fatores que criam mudanças para garantir que essas mudanças sejam benéficas. Determinar se ocorreu uma mudança e gerenciar as mudanças aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem. Verificação do escopo Formalizar a aceitação das entregas do projeto terminadas. 95

96 Grupos de processos - Monitoramento e controle Controle do escopo Controlar as mudanças feitas no escopo do projeto. Controle do cronograma Controlar as mudanças feitas no cronograma do projeto. Controle de custos Influenciar os fatores que criam as variações e controlar as mudanças no orçamento do projeto. Realizar o controle da qualidade Monitorar resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade Identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. Gerenciar a equipe do projeto Acompanhar o desempenho de membros da equipe, Fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto. 96

97 Grupos de processos - Monitoramento e controle Relatório de desempenho Coletar e distribuir informações sobre o desempenho. Inclui relatório de andamento, medição do progresso e previsão. Gerenciar as partes interessadas Gerenciar a comunicação a fim de satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Monitoramento e controle de riscos Acompanhar os riscos identificados Monitorar os riscos residuais Identificar novos riscos Executar planos de respostas a riscos e avaliar sua eficiência durante todo o ciclo de vida do projeto. Administração de contrato Gerenciar o contrato e a relação entre o comprador e o fornecedor Analisar e documentar o desempenho atual ou passado de um fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relação contratual com o comprador externo do projeto. 97

98 Grupos de processos - Encerramento Inclui os processos usados para: Finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto Entregar o produto terminado para outros Encerrar um projeto cancelado Este grupo de processos, quando terminado: Verifica se os processos definidos estão terminados dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto Estabelece formalmente que o projeto ou a fase do projeto está concluída. 98

99 Grupos de processos - Encerramento O Grupo de processos de encerramento inclui 2 processos de gerenciamento de projetos: Encerrar o projeto Finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto. Encerramento do contrato Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto Encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto. 99

100 Processos de Gerenciamento de Projetos - Grupos de processos 100

101 Professor Gilberto Porto Áreas de Conhecimento Brasília, Setembro de 2012

102 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento de integração Processos e atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto. 102

103 Gerenciamento de integração - Desenvolver o termo de abertura do projeto O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente um projeto. O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido. Um iniciador ou um patrocinador do projeto, externo à organização do projeto, em um nível adequado para financiar o projeto, emite o termo de abertura do projeto. O termo de abertura e a autorização dos projetos geralmente são realizados fora da organização do projeto, como resultado de problemas, oportunidades ou necessidades de negócios. O tema central de todos esses estímulos é que a gerência precisa decidir como responder e para quais projetos deve fornecer autorização e termo de abertura. 103

104 Gerenciamento de integração - Desenvolver o termo de abertura do projeto O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações: Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado Objetivo ou justificativa do projeto Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída Cronograma de marcos sumarizado Influência das partes interessadas Organizações funcionais e sua participação Premissas organizacionais, ambientais e externas Restrições organizacionais, ambientais e externas Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento Orçamento sumarizado. 104

105 Gerenciamento de integração - Desenvolver a declaração do escopo preliminar A declaração do escopo do projeto é a definição do projeto o que precisa ser realizado Esse processo aborda e documenta características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle do escopo. A declaração do escopo preliminar do projeto é desenvolvida a partir das informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador. O processo Definição do escopo refina mais a declaração do escopo preliminar para obter a declaração do escopo do projeto. 105

106 Gerenciamento de integração - Desenvolver a declaração do escopo preliminar Uma declaração do escopo do projeto inclui: Objetivos do produto e do projeto Características e requisitos do produto ou serviço Critérios de aceitação do produto Limites do projeto Entregas e requisitos do projeto Restrições do projeto Premissas do projeto Organização inicial do projeto Riscos iniciais definidos Marcos do cronograma EAP inicial Estimativa aproximada de custos Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto Requisitos de aprovação. 106

107 Gerenciamento de integração - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado até o nível necessário para o projeto específico. O plano de gerenciamento do projeto é atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanças. 107

108 Gerenciamento de integração - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto O plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento do Grupo de processos de planejamento e inclui: Os processos de gerenciamento de projetos selecionados. O nível de implementação de cada processo selecionado As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências, interações, entradas e saídas. Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto Como as mudanças serão monitoradas e controladas Como o gerenciamento de configuração será realizado Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas O ciclo de vida do projeto selecionado As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas e decisões. 108

109 Gerenciamento de integração - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Os planos auxiliares incluem, mas não se limitam a: Plano de gerenciamento do escopo do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento de custos Plano de gerenciamento da qualidade Plano de melhorias no processo Plano de gerenciamento de pessoal Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento de riscos Plano de gerenciamento de aquisições Os outros componentes incluem, mas não se limitam a: Lista de marcos Calendário de recurso Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Linha de base da qualidade Registro de riscos 109

110 Gerenciamento de integração - Orientar e gerenciar a execução do projeto O processo exige que o gerente de projetos e a equipe do projeto realizem várias ações para executar o plano de gerenciamento do projeto a fim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto. Esse processo é mais diretamente afetado pela área de aplicação do projeto. O gerente de projetos, em conjunto com a equipe de gerenciamento de projetos, orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto. O processo também exige a implementação de: Ações corretivas aprovadas para que o desempenho do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto Ações preventivas aprovadas para reduzir a probabilidade de possíveis conseqüências negativas Solicitações de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do produto encontrados pelo processo de qualidade. 110

111 Gerenciamento de integração - Monitorar e controlar o trabalho do projeto O processo é realizado para monitorar os processos do projeto associados com a iniciação, planejamento, execução e encerramento. O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de projetos que é realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medição e disseminação das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifica as áreas que exigem atenção especial. São tomadas ações preventivas ou corretivas para controlar o desempenho do projeto. 111

112 Gerenciamento de integração - Monitorar e controlar o trabalho do projeto O processo está relacionado a: Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto Avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações conforme necessário Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados Manutenção de uma base de informações precisas e corretas relativas ao(s) produto(s) do projeto e a sua documentação associada até o término do projeto Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões Fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem. 112