Professor Gilberto Porto. Gerenciamento de Projetos PMBoK

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1 Professor Gilberto Porto Gerenciamento de Projetos PMBoK

2 Metodologias PMI Project Management Institute Fundado em 1969 por cinco voluntários na Filadélfia, Pensilvânia EUA associados em 170 países 230 Chapters no mundo 10 no Brasil SP, RJ, MG, DF, PR, RGS, BA, PE, AM, SC (ES, MA, GO, CE) associados, mais de Profissionais Baseado em fases de projeto e áreas de conhecimento envolvidas PRINCE2 Project In a Controlled Environment Método de GP desenvolvido pelo governo do Reino Unido, Baseado em 8 processos e 45 sub-processos - definem as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Oito componentes = áreas de conhecimento

3 PMI - Project Management Institute Associação educacional internacional sem fins lucrativos Objetivos: Definição de padrões para a profissão de gerenciamento de projetos Expansão de práticas e excelências em gerenciamento de projetos nas diversas áreas profissionais Desenvolvimento de programas educacionais em gerenciamento de projetos Compartilhamento de experiências, aplicações e conceitos em gerenciamento de projetos Aumento do número de associados internacionalmente

4 PMP Project Management Professional Certificação profissional em gerenciamento de projetos Credencial mais importante e reconhecida internacionalmente na carreira de gerenciamento de projetos por comprovar: Conhecimento dos processos de gerenciamento de projetos Treinamento e experiência necessários para praticar a linha metodológica definida pelo PMI Utilização prática do PMBOK Requisitos: Treinamento presencial com 35h/aula. Aderir ao código de ética. Categoria I - Graduados: 3 anos de experiência nos últimos 6 anos, horas de gestão de projetos. Certificação PMP Categoria II - Não graduados: 5 anos de experiência nos últimos 8 anos e horas. Certificação CAPM.

5 Áreas de especialização - Gerenciamento de projetos O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o conhecimento exclusivo da área de gerenciamento de projetos e que se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento. O Guia PMBOK é um subconjunto do abrangente Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK consiste em: Definição do ciclo de vida do projeto Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos Nove áreas de conhecimento 5

6 Gerenciamento de Projetos - PMBoK Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK 1ª Edição em ª Edição em ª Edição em ª Edição em ª Edição em

7 Professor Gilberto Porto Gerenciamento de Projetos - Conceitos básicos

8 O que é um Projeto? Um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço ou resultado exclusivo. PMBOK, PMI

9 Características do Projeto Temporário Projetos são empreendimentos temporários no sentido em que necessariamente devem possuir um início e um fim bem definidos. Podem ser horas, semanas, meses ou anos. Mas os limites de tempo devem estar definidos.

10 Características do Projeto Exclusivos Projetos criam entregas exclusivas. A presença de elementos repetitivos não muda a unicidade fundamental do esforço global.

11 Características do Projeto Projeto x Trabalho Operacional Os trabalhos desenvolvidos dentro de uma organização, em sua maioria: Ø Ø Ø são executados por pessoas; têm sua execução restringida pela limitação de recursos; são planejados, executados e controlados. O que então difere Projetos das operações normais de uma organização?

12 O Que é um Projeto? Trabalho nas Empresas Tipos Operações Projetos Similaridades Realizados por Pessoas Limitados aos Recursos Disponíveis Planejados, Executados e Controlados Diferenças Contínuas e Repetitivas Temporários e Únicos

13 ANEEL/2006/P2 - Analise as seguintes afirmações relacionadas a conceitos básicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK. I. Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção. II. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos III. A finalidade dos projetos e das operações são as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negócio. IV. Um projeto é um esforço contínuo ou cíclico, sem um início nem fim definidos, empreendido para manter um produto, serviço ou resultado exclusivo. Indique a opção que contenha todas as afirmações verdadeiras. a) I e II b) II e III c) III e IV d) I e III e) II e IV

14 Professor Gilberto Porto O que é Gerenciamento de Projeto?

15 Gerenciamento de Projetos - Conceitos básicos Necessidades conflitantes de projetos envolvem uma tripla restrição escopo, tempo e custo A qualidade do projeto é afetada pelo equilíbrio desses três fatores Projetos de qualidade entregam o produto, serviço ou resultado esperado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento O relacionamento entre esses fatores é tal que, se qualquer dos fatores muda, pelo menos um dos outros será afetado O risco de projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto 15

16 Gerenciamento de Projeto Gerenciamento de Projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do Projeto a fim de atender aos seus requisitos.

17 Gerenciamento de Projeto A Gerência de Projeto inclui: Ø Ø Ø Ø Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo. Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. O gerente do projeto é a pessoa responsável pelo alcance dos objetivos do projeto

18 As principais vantagens de GP Maior satisfação do Cliente Ciclo de desenvolvimento mais curto Custos menores Decisões mais eficazes Menos improviso A entrega é feita dentro do prazo contratado O orçamento é respeitado A identificação antecipada dos problemas permite planejar e realizar ações corretivas Criar um produto ou prestar um serviço de qualidade na primeira vez

19 Principais problemas no gerenciamento de projetos

20 O que são Stakeholders? Stakeholders são indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto.

21 Gerenciamento de projetos - Partes interessadas Partes interessadas no projeto (stakeholders) são pessoas e organizações: ativamente envolvidas no projeto, ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto, ou que podem exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa: identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. 21

22 Stakeholders de um Projeto Interesses Lucro, Aumento de Patrimônio Emprego, Remuneração, Crescimento Acionistas Governo Impostos, Investimentos, Políticas Relações comerciais, Lucros Fornecedores Comunidades Clientes Prazo, Custo e Qualidade Zelo com Meio Ambiente

23 Gerenciamento de Projetos - Projetos e planejamento estratégico Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. Projetos são freqüentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização Os projetos são normalmente autorizados como resultado de considerações estratégicas: Uma demanda de mercado Uma necessidade organizacional Uma solicitação de um cliente Um avanço tecnológico Um requisito legal 23

24 Exercícios De uma forma geral, pode-se afi rmar que os projetos possuem as seguintes características, exceto: a) têm objetivos definidos. b) eliminam a incerteza quanto aos resultados. c) têm um período de tempo limitado, com início e fi m bem defi nidos. d) ocasionam mudanças na organização. e) são não-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.

25 Exercícios CESGRANRIO Petrobrás A pessoa ou o grupo que fornece recursos financeiros para realizar um projeto é o a) cliente b) usuário c) patrocinador d) gerente de portfólio e) gerente de programas

26 Exercícios CESGRANRIO Petrobrás A preparação de uma equipe brasileira para as Olimpíadas no Brasil em 2016 a) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o investimento. b) configura um projeto, pois o país está investindo continuamente em um aumento do número de medalhas conquistadas. c) configura um projeto, pois é um esforço temporário, com um resultado único, uma vez que esta equipe não será igual à de outra Olimpíada. d) não configura um projeto, pois há muitas pessoas com interesses diversos envolvidos (comerciais, esportivos, turísticos). e) não configura um projeto, pois é possível que, depois das Olimpíadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estádios sejam utilizados para outros fins.

27 Exercícios CESGRANRIO Caixa - Engenheiro Agrônomo Existe uma tendência nas organizações de elas atuarem com gestão de projetos. Esse é o principal meio para lidar com as constantes mudanças de produtos, de serviços e de processos nas empresas. Sobre esse assunto, considere as afirmativas abaixo. I - Na gerência de projetos, são postas em prática as funções administrativas de processo de gestão (organizar, planejar, implementar e controlar). II - Os membros da equipe que atuam no projeto devem determinar as metas de tempo, de custo e de qualidade. III - Projeto é um empreendimento, cujo ciclo de vida tem um tempo determinado, com objetivos claros e específicos e planejamento para uma ação organizada e consistente, visando a satisfazer alguma necessidade. È correto o que se afirma em a) I, apenas. b) II, apenas. c) I e II, apenas. d) I e III, apenas. e) I, II e III.

28 Exercícios FCC INFRAERO - Analista Sobre os envolvidos em um projeto, considere: I. Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. II. Pessoas que estejam ativamente envolvidas no gerenciamento ou na execução do projeto. III. Pessoas e organizações cujos interesses possam ser afetados de forma positiva pelo projeto. IV. Pessoas e organizações cujos interesses possam ser afetados de forma negativa pelo projeto. É considerado stakeholder o que consta em a) I, II, III e IV. b) II, III e IV, apenas. c) II e III, apenas. d) II, apenas. e) I, apenas.

29 Exercícios ESAF ANALISTA TRIBUTÁRIO DA RECEITA FEDERAL I. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. II. Um processo é um conjunto defi nido de atividades ou comportamentos, executados por homens ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. III. Tanto os projetos como os processos têm seu ciclo de vida com começo, meio e fi m e cada início é caracterizado por um novo escopo de execução. a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E

30 Professor Gilberto Porto Projetos, programas, portfólio e o PMO

31 Gerenciamento de projetos - Contexto de gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui: O gerenciamento de programas O gerenciamento de portfólios O escritório de projetos A estrutura organizacional Freqüentemente, existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto Um programa constituído de diversos projetos associados contribui para o sucesso de um plano estratégico 31

32 O que é um Programa? Um programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem a l c a n ç a d o s q u a n d o g e r e n c i a d o s isoladamente.

33 Contexto de gerenciamento de projetos - Gerenciamento de portfólios Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Meta: maximizar o valor do portfólio Exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para inclusão no portfólio Exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos do portfólio. Equilíbrio entre investimentos incrementais e radicais Uso eficiente dos recursos. 33

34 Projetos, Programas e Portfólios Projetos Projetos Estratégia Projetos Resultados Projetos Projetos

35 Contexto de gerenciamento de projetos - Gerenciamento de portfólios 35

36 Contexto de gerenciamento de projetos - Escritórios de projetos Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio Os projetos suportados ou administrados por um PMO podem ou não ser relacionados entre si Foco no planejamento, priorização e execução de projetos alinhados aos objetivos de negócio O PMO pode atuar desde o simples suporte ao gerenciamento de projetos (treinamento, políticas, procedimentos e padrões) até o gerenciamento direto dos projetos (casos estratégicos), com responsabilidade pelo alcance de seus resultados 36

37 Contexto de gerenciamento de projetos - Escritórios de projetos Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como o software de gerenciamento de projetos Coordenação do gerenciamento das comunicações entre projetos Plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto 37

38 Exercícios Prova: CESPE MME - Assistente Administrativo Considerando a diferença entre projeto, programa e operações, no âmbito das organizações, assinale a opção correta. a) Projeto e operações são comparáveis, têm as mesmas características e objetivos, e produzem os mesmos resultados para a organização. b) A construção de determinado estádio para a Copa do Mundo de futebol é exemplo de realização de projeto. c) A Copa do Mundo de futebol e os Jogos Olímpicos exemplificam melhor os projetos que os programas, pois seus objetivos se relacionam a um único evento. d) Eventos únicos correspondem, necessariamente, a programas. e) Diferentemente do programa, o projeto prescinde de gerenciamento coordenado, porque envolve poucas atividades.

39 Exercícios Prova: IADES CFA - Analista de Sistemas Considerando os conceitos descritos no PMBOK 2008, assinale a alternativa incorreta. a) Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. b) Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com a finalidade de atender aos seus requisitos. c) Um portifólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas, interdependentes e relacionados, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz deste trabalho para atingir os objetivos de negócios estratégicos. d) Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

40 Exercícios Prova: FCC INFRAERO - Analista de Sistemas - Desenvolvimento e Manutenção No tocante à abrangência do escopo, na sequência do mais reduzido e específico para o mais abrangente e alinhado à estratégia da organização, encontram-se os processos de gerenciamento de a) projeto, de portfólio e de programa. b) programa, de portfólio e de projeto. c) portfólio, de projeto e de programa. d) projeto, de programa e de portfólio. e) programa, de projeto e de portfólio.

41 Exercícios TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Assinale a opção que não explicita corretamente conceitos relativos a programas, projetos e suas etapas. a) Por programa entende-se um conjunto organizado de atividades e projetos. b) Projetos caracterizam-se por serem finitos e terem um objetivo singular e recursos limitados. c) Na elaboração do projeto, realiza-se o estudo de viabilidades e na gestão o detalhamento do planejamento. d) Na gestão do projeto, analisam-se os resultados alcançados e na sua avaliação definem-se os objetivos a serem atingidos. e) Na elaboração do projeto definem-se objetivos e recursos e na avaliação analisam-se seus resultados.

42 Exercícios 8- Q8/Analista Administrativo ANA/2009/P2 - Área: ADMINISTRAÇÃO - Considerando a definição de escritório de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao resultado de sua análise: ( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos certificados PMP na organização, em especial a autorização de documentos de requisitos e demais especificações de escopo e esforço distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E

43 Exercícios Prova: CESPE MME - Assistente Administrativo Entre os objetivos do gerenciamento da carteira de projetos de determinada organização inclui-se a maximização do valor de retorno dos projetos, que está associada a) ao alinhamento entre a execução do projeto e o planejamento operacional, independentemente da estratégia da instituição. b) ao aumento de riscos. c) ao prolongamento do tempo de execução desses projetos. d) ao aumento da rentabilidade. e) à redução de riscos, ainda que haja redução da rentabilidade

44 Exercícios Prova: CESGRANRIO Petrobrás - Técnico de Exploração de Petróleo Júnior Informática O escritório de projetos e o gerente de projetos em uma instituição desempenham diferentes papéis. São atividades a serem desempenhadas pelo escritório de projetos, EXCETO a) gerenciar os recursos compartilhados. b) identificar e desenvolver metodologias. c) gerar os cronogramas de projetos. d) desenvolver políticas institucionais. e) coordenar comunicação entre projetos.

45 Exercícios O interesse pelas técnicas de gerenciamento de projetos tem-se intensificado nos últimos anos entre os gestores brasileiros, tanto na esfera pública quanto na iniciativa privada. O aumento expressivo do número de certificações emitidas por institutos internacionais reflete essa tendência. A demanda por um gerenciamento eficaz de projetos cada vez mais numerosos e complexos tem induzido inúmeras organizações a desenvolverem estruturas organizacionais conhecidas como Escritórios de Projetos, responsáveis pelos processos de gestão de projetos. Há, atualmente, uma diversidade de modelos de escritórios cujas funções podem variar de acordo com o estágio da organização e o tipo de estrutura organizacional. A criação de escritórios de projetos tem como finalidades a) dar suporte aos esforços organizacionais no gerenciamento de projetos e apoiar a direção das organizações na visualização de todo o portfólio de projetos. b) dar suporte aos esforços organizacionais no gerenciamento de projetos e estabelecer a interação entre os gestores de projetos e a direção das organizações na visualização do portfólio de projetos com fins estratégicos. c) controlar e aprimorar a execução de projetos por meio de profissionais especializados na gestão de projetos e estabelecer a interação entre os gestores de proje- tos e os demais gestores das organizações. d) fornecer às organizações profissionais treinados em projetos e estabelecer a interação entre os gestores de projetos e os demais gestores das organizações. e) acompanhar e monitorar o desempenho dos projetos e apoiar a direção das organizações na visualização de todo o portfólio de projetos.

46 Exercícios Prova: CESPE MME - Assistente Administrativo Com base nos conhecimentos frequentemente aplicados na seleção e na definição de projetos a serem implantados em organizações, conforme seus objetivos e necessidades, assinale a opção correta. a) É dispensável que se faça constar, no porta-fólio de uma empresa, a direção e o planejamento estratégico da organização. b) Cada projeto é específico, sendo executado independemente do objetivo geral da entidade que o adota. c) O porta-fólio, que agrupa um conjunto de projetos, facilita o gerenciamento dos trabalhos e o cumprimento dos objetivos estratégicos da organização. d) Planejamento e operacionalização de projetos funcionam de forma independente na organização, não existindo relação direta entre esses processos. e) Todos os projetos componentes da carteira (porta-fólio) da organização devem ser interdependentes e diretamente relacionados entre si.

47 Exercícios Prova: CESPE TRE-ES - Analista - Análise de Sistemas Específicos O gerenciamento de portfólios, que, entre outras finalidades, visa garantir que projetos e programas sejam analisados de modo a se priorizar a alocação de recursos, deve ser consistente e estar alinhado às estratégias da organização. Certo Errado

48 Professor Gilberto Porto Estrutura organizacional e o contexto da gestão de projetos

49 Estruturas Organizacionais do Projeto Formas de Organização Formas de organização com maior focalização no Projeto: Organização funcional Organização matricial Organização por projetos

50 Tipos de Estruturas Organizacionais Organização Funcional Tradicional Organização Matricial (fraca, balanceada, forte) Organização Projetizada.

51 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função. O departamento de engenharia em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de produção ou de marketing. Quando é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organização puramente funcional, a fase de projeto inclui somente pessoal do departamento de engenharia. 51

52 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais 52

53 Estrutura Funcional ou Hierárquica Vantagens: Pessoas se reportam a apenas um gerente; Desenvolvimento mais fácil de excelência técnica; Objetivos e prioridades claras; Sinergia mais fácil entre especialistas; Fácil gerenciamento dos especiaslistas.

54 Estrutura Funcional ou Hierárquica Desvantagens: Dificuldade de coordenação entre funções diferentes; Conflito de interesses entre funções diferentes; Ninguém responsável por projetos multifuncionais; Adesão ao ponto de vista da função; Subordinação dos objetivos da gerência aos objetivos técnicos da função.

55 Estruturas Organizacionais do Projeto Organização Funcional Problemas de integração entre níveis hierárquicos Diretoria Superint. Depto. Div. Ilhas Funcionais Problemas de integração entre departamentos funcionais

56 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto As matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. 56

57 Estrutura Matricial Vantagens: Objetivos do projeto mais visíveis; Melhora o controle de recursos do ponto de vista do Gerente do Projeto; Maximiza utilização dos recursos escassos; Melhora alocação de recursos ociosos; Melhor coordenação do projeto.

58 Estrutura Matricial Desvantagens: Mais de um gerente para cada profissional do projeto; Problemas de alocação de recurso exigindo negociação; Necessidade de procedimentos e processos dem definidos; Gerentes funcionais podem ter prioridades diferentes; Alto potencial de conflito.

59 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais 59

60 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais 60

61 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais 61

62 Estruturas Organizacionais do Projeto Organização por Projetos Todos os recursos necessários ao Projeto são agrupados sob a chefia do respectivo Gerente do Projeto, à exceção de serviços administrativos e de apoio, que continuam a ser prestados pelos departamentos funcionais correspondentes. Características principais de funcionamento: - autoridade centralizada na figura do Gerente de Projeto; - especialistas se deslocam de seus departamentos funcionais e passam a responder ao Gerente do Projeto, instalados fisicamente juntos.

63 Estrutura Projetizada

64 Estrutura Projetizada Vantagens: Orientada a resultados; Responsbilidades claras; Comunicação efetuva; Coordenação de tarefas multi-funcionais facilitada; Identidade de projeto: motivação; Alto poder de adaptabilidade.

65 Estrutura Projetizada Desvantagens: Desenvolvimento de Know-how limitado; Perda de memória corporativa; Instabilidade de emprego; Estrutura temporária; Funções e trabalhos duplicados; Perda de uniformidade.

66 Níveis de Autoridade do Gerente de Projeto Autoridade do Gerente de Projetos Autoridade Funcional Estrutura Funcional Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz Forte Estrutura Projetizada

67 Contexto de Gerenciamento de projetos - Estruturas organizacionais 67

68 Exercícios Prova: IADES CFA - Analista de Sistemas A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar diretamente a disponibilidade de recursos e influenciar a forma como os projetos são conduzidos. Estas estruturas variam de funcionais até projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas. Considerando a influência das características destas estruturas na implantação do gerenciamento de projetos nas organizações, assinale a sequência correta (por ordem decrescente de dificuldade). a) Funcional, matricial forte, matricial fraca, projetizada. b) Matricial fraca, matricial forte, funcional e projetizada. c) Projetizada, matricial forte, matricial fraca e funcional. d) Funcional, matricial fraca, matricial forte e projetizada. 68

69 Professor Gilberto Porto Ciclo de Vida do Projeto

70 Gerenciamento de projetos - Ciclo de vida de projeto O ciclo de vida do projeto define as fases que ligam o início de um projeto ao seu fim. Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. As fases do ciclo de vida do projeto não são iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos 70

71 Gerenciamento de projetos - Ciclo de vida de projeto A transição de uma fase para a outra normalmente é definida por alguma forma de entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. Não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa prática de sobreposição de fases é um exemplo da aplicação da técnica de compressão do cronograma denominada paralelismo (fast tracking). 71

72 Gerenciamento de projetos - Ciclo de vida de projeto 72

73 Gerenciamento de projetos - Ciclo de vida de projeto 73

74 Gerenciamento de projetos - Ciclos de vida de projeto e de produto Um projeto para desenvolvimento ou atualização de um produto é apenas um aspecto do ciclo de vida do produto A definição do ciclo de vida do projeto também irá identificar ações de transição no final do projeto para ligar o projeto às operações em andamento da organização executora. 74

75 Processos de Gerenciamento de Projetos - Grupos de processos Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. 75

76 Processos de Gerenciamento de Projetos - Grupos de processos Os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto. Projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos Estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste, etc. Todos os processos do grupo de processos são repetidos para cada fase ou subprojeto. 76