Processos de Gerenciamento de Projetos. Planejamento e Controle de Projetos 5 TADS FSR. Processos

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1 Processos de Gerenciamento de Projetos Planejamento e Controle de Projetos 5 TADS FSR Prof. Esp. André Luís Belini 2 Processos O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas. Capítulo 3 PMBOOK Um processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas, realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Os processos de gerenciamento de projetos são realizados pela equipe do projeto e geralmente se enquadram em uma das duas categorias principais: os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados ao produto

2 Processos de Gerenciamento de Projetos Processos orientados ao produto São comuns à maioria dos projetos na maior parte do tempo, são associados entre si por seu desempenho visando um objetivo integrado. O objetivo é iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar um projeto. Esses processos possuem interações complexas e não são facilmente explicados por gráficos ou especificados num documento. Especificam e criam o produto do projeto. Os processos orientados ao produto são normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por área de aplicação. Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados ao produto se sobrepõem e interagem durante todo o projeto. Exemplo: o escopo do projeto não pode ser definido sem que haja algum entendimento básico de como criar o produto especificado. 5 6 Processo de gerenciamento de projetos Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) As especificações de um projeto são definidas como objetivos que precisam ser realizados com base na: Complexidade Risco Tamanho Prazo Experiência da equipe do projeto Acesso aos recursos Quantidade de informações históricas Maturidade da organização em gerenciamento de projetos Setor e área de aplicação. 7 O ciclo PDCA é um representa o conceito de interação entre os processos de gerenciamento do projeto O grupo de processos de planejamento corresponde ao planejar O grupo de processos de execução corresponde ao fazer O grupo de processos de monitoramento e controle corresponde ao verificar e agir O gerenciamento de um projeto é um esforço finito. 8 2

3 Limites do Projeto Grupo de processo de iniciação É constituído pelos processos de iniciação, que facilitam a organização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Frequentemente são realizados fora do escopo de controle de projetos pela organização. Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante fases subsequentes, para validar as premissas e as decisões tomadas durante os processos originais Termo de Abertura do Projeto 2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto Esse processo trata, especificamente, a autorização do projeto, ou no caso de projetos maiores, de uma fase do projeto. É importante para a documentação das necessidades de negócios e do novo produto, serviço ou qualquer outro requisito. A elaboração desse termo liga o projeto ao trabalho em andamento e autoriza o projeto. Produz uma definição preliminar de alto nível do projeto, usando o termo de abertura do projeto, junto com outras entradas, ir par ao projeto de iniciação. Aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os métodos de aceitação e o controle em alto nível do escopo

4 Plano de Gerenciamento do Projeto Planejamento do Escopo É o processo que define, prepara, integra e coordena todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento de projetos. O plano de gerenciamento do projeto se torna a principal fonte de informação de como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Necessário para criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto será criada e definida Definição do Escopo Criar EAP (Estrutura Analítica Projeto) Define uma declaração detalhada do projeto, servindo como base para futuras decisões do projeto. Necessário para subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis

5 Definição de Atividades Sequenciamento de Atividades Este é o processo necessário para identificar as atividades específicas que precisam ser realizadas, nas várias entregas do projeto. Processo necessário para identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma Estimativa de Recursos da Atividade Estimativa de Duração da Atividade Necessário para estimar o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. Necessário para estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades do cronograma

6 Desenvolvimento do Cronograma Estimativa de Custos Necessário para analisar os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequência de atividades para criar o cronograma do projeto Necessário para desenvolver uma aproximação dos custos dos recursos necessários para determinar as atividades do projeto Orçamento Planejamento de Qualidade Necessário para agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Necessário para identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los

7 Planejamento de Recursos Humanos Planejamento de Comunicações Necessário para identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal. Determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto Planejamento de Riscos Identificação dos Riscos Necessário para decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Necessário para determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características

8 Análise Qualitativa de Riscos Análise Quantitativa de Riscos Necessário para priorizar riscos para análise ou ação adicional subsequente, através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Necessário para analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto Planejamento de Respostas a Riscos Planejar Compras e Aquisições Necessário para desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Processo necessário para determinar o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso

9 Planejar Contratações Grupos de processos de execução Necessário para documentar os requisitos de produtos, serviços e resultados e identificar possíveis fornecedores. O grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, a fim de cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários para o projeto específico da equipe. Envolve a coordenação das pessoas e dos recursosa, além de integrar e realizar as atividades do projeto, de acordo com o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Realizar a garantia da qualidade Necessário para orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. Necessário para aplicar as atividade de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos

10 Controlar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Necessário para obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto. Necessário para melhorar as competências a a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto Distribuição das informações Solicitar respostas dos fornecedores Necessário para colocar à disposição das partes, todas as informações necessárias ao projeto. Necessário para obter informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas

11 Selecionar fornecedores Grupo de monitoramento e controle da qualidade Necessário para revisar ofertas, escolher entre possíveis fornecedores e negociar um contrato por escrito com o fornecedor. É constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários para o projeto específico da equipe. O principal benefício desse grupo é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto. Controle integrado de mudanças Necessário para coletar, medir e disseminar informações sobre o desempenho e avaliar as medições e tendências para efetuar melhorias no processo. Inclui o monitoramento de riscos. Necessário para controlar os fatores que criam mudanças para garantir que essas mudanças sejam benéficas, determinar se ocorreu uma mudança e gerenciar as mudanças aprovadas, inclusive o momento em que ocorreram

12 Verificação do escopo Controle do escopo Necessário para formalizar a aceitação das entregas do projeto. Necessário para controlar as mudanças feitas no escopo do projeto Controle do cronograma Controle de custos Necessário para controlar as mudanças feitas no cronograma do projeto. O processo de influenciar os fatores que criam as variações e controlar as mudanças no orçamento do projeto

13 Realizar controle de qualidade Gerenciar a equipe do projeto Necessário para monitorar os resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. Necessário para acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho Relatório de desempenho Gerenciar as partes interessadas Necessário para coletar e distribuir informações sobre o desempenho. Inclui relatórios em andamento, medição de progresso e previsão. Necessário para gerenciar a comunicação, a fim de satisfazer os requisitos das partes interessadas e resolver os problemas

14 Monitoramento e controle de riscos Administração de contrato Necessário para acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar planos de respostas aos riscos e avaliar sua eficiência durante todo o ciclo. Necessário para gerenciar o contrato e a relação entre o comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou passado de um fornecedor e, quando necessário, gerenciar a relação contratual com o comprador externo do projeto Grupo de processo de encerramento Encerrar o projeto Inclui todos os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Verifica se os processos determinados estão terminados dentro de todos os grupos de processos, para então, encerrar o projeto ou uma fase do projeto. Necessário para finalizar todas as atividades em todos os grupos do projeto, para então, encerrar formalmente o projeto ou uma fase dele

15 Encerramento do contrato Necessário para terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de qualquer item em aberto. Referências Bibliográficas Gerência de Projetos de Tecnologia de Informação No caminho certo, do início ao fim. Joseph Phillips Rio de Janeiro: Elsevier, Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Terceira Edição Prof. André Luís Belini andre.belini@aedu.com Blog: 15