Gerenciamento de Projetos

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1 Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos, dedicada a disseminação de conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Atualmente, conta com mais de associados em todo o mundo. Possui representação em algumas capitais brasileiras (São Paulo, Brasília, Rio de Janeiro, etc). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guia elaborado pelo PMI que contém as principais áreas de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. PMP (Project Management Professional) Gerente de Projetos certificado pelo PMI baseado em sua experiência profissional e no conhecimento do conteúdo do PMBOK.

2 Informações Gerais Trabalho conjunto de 266 voluntários de 28 países (incluindo o Brasil) 27 meses de revisão até a disponibilização do exposure draft (versão preliminar) no site do PMI Cerca de 3000 sugestões de melhoria para a versão preliminar, submetidas por 140 revisores voluntários Outros cinco meses de trabalho para análise das sugestões e geração da versão final Lançamento mundial em 31 de outubro de páginas na versão em inglês 384 páginas na versão em português Capítulo 01 Introdução

3 Objetivo do Guia PMBOK O principal objetivo do do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do do Conjunto de de conhecimentos em em gerenciamento de de projetos que que é amplamente reconhecido como boa boa prática. Identificar significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico. O que é um Projeto? Características do Projeto Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou ou resultado exclusivo. Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos.

4 O que é um Projeto? Projetos X Trabalho Operacional As As organizações realizam um um trabalho para atingir um um conjunto de de objetivos. Em Em geral, o trabalho pode ser ser categorizado como projetos ou ou operações, embora os os dois dois ocasionalmente se se sobreponham. Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos. Os projetos terminam quando seus objetivos específicos forem atingidos. O objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. O que é um Projeto? Projetos e Planejamento Estratégico Os Os projetos são são freqüentemente utilizados como um um meio de de atingir o plano estratégico de de uma uma organização. Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. A equipe do projeto pode ser formada por funcionários da organização ou um prestador de serviços contratado. Os projetos são normalmente autorizados como um resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: Uma demanda de mercado Uma necessidade organizacional Uma solicitação de um cliente Um avanço tecnológico Um requisito legal

5 O que é Gerenciamento de Projetos? O gerenciamento de de projetos é a aplicação de de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às às atividades do do projeto a fim fim de de atender aos aos seus requisitos. O Gerenciamento de Projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: Início Planejamento Execução Controle Encerramento O Gerente de Projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Gerenciar um Projeto inclui: Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. Grupos de Processos Iniciação (2 processos) : define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Planejamento (22 processos) : define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo do projeto. Monitoramento e Controle (12 processos) : mede e monitora regularmente o progresso do projeto, identificando e corrigindo desvios dos seus objetivos. Execução (6 processos) : integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto. Encerramento (2 processos) : formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase deste a um final ordenado.

6 A Estrutura do Guia PMBOK Parte Geral: capítulos 1 a 3 Seção I: A Estrutura do Gerenciamento de Projetos (capítulos 1 e 2) Seção II: A Norma de Gerenciamento de Projetos de um Projeto (capítulo 3) Seção III: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (capítulos 4 a 12) Seção IV: Apêndices A: Mudanças na Terceira edição B: Evolução do Guia PMBOK C: Colaboradores e revisores da Terceira edição D: Extensões da área de aplicação E: Fontes de informações adicionais sobre GP F: Resumo das áreas de conhecimento em GP Seção V: Referências Glossário Índice Áreas de Conhecimento O PMBOK apresenta as seguintes áreas de conhecimento no Gerenciamento de Projetos: 4. Gerenciamento de Integração do Projeto 5. Gerenciamento do Escopo do Projeto 6. Gerenciamento de Tempo do Projeto 7. Gerenciamento de Custos do Projeto 8. Gerenciamento da Qualidade do Projeto 9. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 10. Gerenciamento das Comunicações do Projeto 11. Gerenciamento de Riscos do Projeto 12. Gerenciamento de Aquisições do Projeto

7 Estrutura do PMBOK INTEGRAÇÃO 5. ESCOPO 6. TEMPO 4.1 Elaboração do plano do projeto 5.1 Iniciação 6.1 Definição das atividades 4.2 Execução do plano do projeto 5.2 Planejamento do escopo 6.2 Seqüenciamento das atividades 4.3 Controle integrado de alterações 5.3 Definição do escopo 6.3 Estimativa duração atividades 5.4 Verificação do escopo 6.4 Elaboração do cronograma 5.5 Controle de alterações do escopo 6.5 Controle do cronograma 7. CUSTOS 8. QUALIDADE 9. RECURSOS HUMANOS 7.1 Planejamento dos recursos 8.1 Planejamento da qualidade 9.1 Planejamento organizacional 7.2 Estimativa de custos 8.2 Garantia de qualidade 9.2 Formação da equipe 7.3 Orçamento de custos 8.3 Controle de qualidade 9.3 Desenvolvimento da equipe 7.4 Controle de custos 10. COMUNICAÇÕES 11. RISCOS 12. AQUISIÇÕES 10.1 Planejamento das comunicações 11.1 Planejamento de gerenc de riscos 12.1 Planejamento das aquisições 10.2 Distribuição das informações 11.2 Identificação de riscos 12.2 Planejamento da solicitação 10.3 Relatório de desempenho 11.3 Análise qualitativa de riscos 12.3 Solicitação 10.4 Encerramento administrativo 11.4 Análise quantitativa de riscos 12.4 Seleção das fontes 11.5 Planejamento de respostas a riscos 12.5 Administração do contrato 11.6 Monitoração e controle de riscos 12.6 Encerramento do contrato Estrutura do PMBOK INTEGRAÇÃO 5. ESCOPO 6. TEMPO 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 5.1 Planejamento do escopo 6.1 Definição das atividades 4.2 Desenvolver declaração do escopo preliminar do projeto 5.2 Definição do escopo 6.2 Seqüenciamento das atividades 4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 5.3 Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) 6.3 Estimativa de recursos da atividade 4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto 5.4 Verificação do escopo 6.4 Estimativa de duração das atividades 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 5.5 Controle do escopo 6.5 Desenvolvimento do cronograma 4.6 Controle Integrado de mudanças 6.6 Controle do cronograma 4.7 Encerrar o projeto 7. CUSTOS 8. QUALIDADE 9. RECURSOS HUMANOS 7.1 Estimativa de custos 8.1 Planejamento da qualidade 9.1 Planejamento de recursos humanos 7.2 Orçamentação 8.2 Realizar a garantia de qualidade 9.2 Contratar e monilizar a equipe do projeto 7.3 Controle de custos 8.3 Realizar o controle de qualidade 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 10. COMUNICAÇÕES 11. RISCOS 12. AQUISIÇÕES 10.1 Planejamento das comunicações 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos 12.1 Planejar compras e aquisições 10.2 Distribuição das informações 11.2 Identificação de riscos 12.2 Planejar contratações 10.3 Relatório de desempenho 11.3 Análise qualitativa de riscos 12.3 Solicitar respostas de fornecedores 10.4 Gerenciar as partes interessadas 11.4 Análise quantitativa de riscos 12.4 Selecionar fornecedores 11.5 Planejamento de respostas a riscos 12.5 Administração de contrato 11.6 Monitoração e controle de riscos 12.6 Encerramento do contrato

8 PMBOK 2000 X PMBOK 2004 GRUPOS DE PROCESSOS Processos PMBOK 2000 Processos PMBOK 2004 Iniciação 1 2 Planejamento Monitoramento e Controle 8 12 Execução 7 6 Encerramento 2 2 ÁREAS DE CONHECIMENTO TOTAL Processos PMBOK 2000 Processos PMBOK Gerenciamento de integração do projeto Gerenciamento do escopo do projeto Gerenciamento de tempo do projeto Gerenciamento de custos do projeto Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento de recursos humanos do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto Gerenciamento de riscos do projeto Gerenciamento de aquisições do projeto 6 6 TOTAL Áreas de Especialização

9 Áreas de Especialização Conhecimento, Normas e Regulamentos da Área de Aplicação Áreas de de aplicação são são categorias de de projetos que que possuem elementos comuns significativos nesses projetos, mas mas que que não não são são necessárias ou ou estão presentes em em todos os os projetos. As áreas de aplicação são geralmente definidas em termos de: Departamentos funcionais e disciplinas de apoio, como departamento jurídico, gerenciamento de produção e estoque, marketing, logística e pessoal Elementos técnicos, como desenvolvimento ou engenharia de software e, ocasionalmente, um tipo específico de engenharia, como engenharia de recursos hídricos, engenharia de saneamento ou engenharia civil Especializações em gerenciamento, como contratações governamentais, desenvolvimento comunitário e desenvolvimento de novos produtos Setores, como automotivo, químico, agricultura e serviços financeiros. Cada Cada área área de de aplicação em em geral geral possui um um conjunto de de normas e práticas aceitas, freqüentemente codificadas em em regulamentos. Áreas de Especialização Entendimento do Ambiente do Projeto Praticamente todos os os projetos são são planejados e implementados em em um um contexto social, econômico e ambiental e têm têm impactos intencionais e não não intencionais positivos e/ou e/ou negativos. Ambiente cultural e social. A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Ambiente internacional e político. Talvez seja necessário que alguns membros da equipe estejam familiarizados com as leis e costumes internacionais, nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do clima político que poderia afetar o projeto. Ambiente físico. Se o projeto afetar seu ambiente físico, alguns membros da equipe precisarão conhecer bem a ecologia local e a geografia física que podem afetar o projeto ou ser afetadas pelo projeto.

10 Áreas de Especialização Conhecimento e Habilidades de Gerenciamento Geral O gerenciamento geral inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de gerenciamento de projetos e muitas vezes é essencial para o gerente de projetos. Em qualquer projeto específico, talvez seja necessária habilidade em diversas áreas de gerenciamento geral. Essas habilidades estão documentadas na literatura sobre gerenciamento geral e sua aplicação é fundamentalmente a mesma em um projeto. Áreas de Especialização Habilidades Interpessoais Comunicação eficaz. A troca de informações Influência sobre a organização. A capacidade de fazer com que as coisas aconteçam Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia Motivação. Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças Negociação e gerenciamento de conflitos. Conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo Resolução de problemas. A combinação entre definição do problema, identificação e análise de alternativas e tomada de decisões.

11 Contexto de Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de de projetos existe em em um um contexto mais amplo que que inclui o gerenciamento de de programas, o gerenciamento de de portfólios e o escritório de de projetos. Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos. Capítulo 02 Ciclo de Vida e Organização do Projeto

12 Ciclo de Vida do Projeto Características Comuns As fases geralmente são seqüenciais e normalmente são definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos. Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. A figura a seguir ilustra esse padrão. Ciclo de Vida do Projeto Características Comuns O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua (vide figura a seguir).

13 Ciclo de Vida do Projeto Seqüência Típica de Fases Ciclo de Vida do Projeto Relação entre o Produtos os Ciclos de Vida

14 Partes Interessadas no Projeto Principais Partes Interessadas Gerente de projetos A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usuário A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Organização executora A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto O grupo que está executando o trabalho do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Influenciadores Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto. PMO Se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. Partes Interessadas no Projeto Relação entre as Partes Interessadas

15 Influências Organizacionais Organização Funcional Influências Organizacionais Organização Matricial Fraca

16 Influências Organizacionais Organização Matricial Balanceada Influências Organizacionais Organização Matricial Forte

17 Influências Organizacionais Organização por Projetos Influências Organizacionais Organização Composta

18 Influências Organizacionais Comparativo das Estruturas Organizacionais Capítulo 03 Processos de Gerenciamento de Projetos de um Projeto

19 A Norma de Gerenciamento de Projetos de um Projeto Esta norma documenta as informações necessárias para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um único projeto. Esta norma identifica os processos de gerenciamento de projetos reconhecidos como boa prática na maioria dos projetos, durante a maior parte do tempo. Esses processos se aplicam globalmente e também para qualquer setor. Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação desses processos de gerenciamento de projetos tem demonstrado aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos. Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico. Os Cinco Grupos de Processos 1. Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. 2. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. 3. Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. 4. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. 5. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

20 O Ciclo PDCA O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), definido por Shewhart e modificado por Deming, é ligado por resultados. O resultado de uma parte do ciclo se torna a entrada para outra parte. Mapeamento entre os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos e o Ciclo PDCA O Grupo de Processos de Planejamento equivale ao Planejar O Grupo de Processos de Execução equivale ao Fazer O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle equivale ao Verificar e Agir Além disso, como o gerenciamento de um projeto é um esforço finito, o Grupo de Processos de Iniciação inicia esses ciclos e Grupo de Processos de Encerramento os finaliza

21 Resumo de alto nível das interações entre os grupos de processos Legenda Grupo de Processos de Iniciação

22 Grupo de Processos de Iniciação X Limites do Projeto 1. O Grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. 2. Os processos de iniciação são freqüentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pelos processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto. 3. Por exemplo, antes de começar as atividades do Grupo de processos de iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização são documentados. 4. É possível estabelecer a viabilidade do novo empreendimento através de um processo de avaliação das alternativas para selecionar a melhor. 5. São desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto, incluindo as razões pelas quais um projeto específico se constitui na melhor solução alternativa para satisfazer os requisitos. 6. A documentação dessa decisão também contém uma descrição básica do escopo do projeto, das entregas, da duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análise de investimentos da organização. Grupo de Processos de Planejamento

23 Grupo de Processos de Execução Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

24 Grupo de Processos de Encerramento Interação de Grupos de Processos em um Projeto

25 Triângulo do Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Quando um projeto é dividido em fases, os grupos de processos são normalmente repetidos dentro de cada fase, durante toda a vida do projeto, para conduzir o projeto ao seu término de modo eficaz. Mapeamento: Processos de Gerenciamento de Projetos, Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos e as Áreas de Conhecimento

26 Mapeamento: Processos de Gerenciamento de Projetos, Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos e as Áreas de Conhecimento Áreas de Conhecimento O PMBOK apresenta as seguintes áreas de conhecimento no Gerenciamento de Projetos: 4. Gerenciamento de Integração do Projeto 5. Gerenciamento do Escopo do Projeto 6. Gerenciamento de Tempo do Projeto 7. Gerenciamento de Custos do Projeto 8. Gerenciamento da Qualidade do Projeto 9. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 10. Gerenciamento das Comunicações do Projeto 11. Gerenciamento de Riscos do Projeto 12. Gerenciamento de Aquisições do Projeto

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