Introdução ao Gerenciamento de Projetos. Prof. Ivan Bottger

Transcrição

1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos Prof. Ivan Bottger

2 Nas organizações do futuro, a maior parte das realizações será viabilizada através de projetos. Tom Peters (tradução livre)

3 Agentes de Mudança Tecnologia Mercado Organizações Sociedade Clientes

4 A Estratégia e a Gestão de Projetos PENSAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS IDENTIFICAÇÃO DE PROJETOS PROJETOS DEFININDO A EMPRESA DO FUTURO TRANSFORMANDO IDÉIAS EM REALIDADE GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO POR PROJETOS

5 Definição Um Projeto é um EmpreendimentoTemporário Desenvolvido para Criar um Produto,Serviço ou Resultado Exclusivo (PMBOK)

6 Exemplos de Projetos A Construção das Pirâmides do Egito A Construção da Muralha da China O Projeto Apollo e a Jornada do Homem à Lua O Desfile de uma Escola de Samba O lançamento de um novo produto A revitalização do Rio Pinheiros Troca de uma Máquina da Linha de Produção A mudança da estrutura organizacional de uma empresa O desenvolvimento de um novo medicamento Um novo empreendimento imobiliário Uma pesquisa científica O desenvolvimento / implantação de um novo sistema A estruturação de um novo negócio

7 Diferenças entre Projetos e Operações Projetos Operações Continuadas São temporários e exclusivos. São contínuas e repetitivas. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo específico. Os projetos terminam assim que seus objetivos específicos são alcançados. A finalidade das operações contínuas é manter o andamento das atividades empresariais. As operações adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua.

8 Identifique o seu Projeto e o Objetivo específico que ele visa atender Nome do Projeto Cliente Objetivo Específico

9 Sucessos e Fracassos em Projetos Por que projetos têm sucesso? Por que projetos fracassam? 1. Participação do cliente 16 % 1. Requisitos incompletos 13% 2. Apoio da diretoria 14 % 2. Falta de particip. cliente 12 % 3. Requisitos claros 13 % 3. Falta de recursos 11 % 4. Planejamento adequado 10 % 4. Expectativas não realistas 10 % 5. Expectativas realistas 8 % 5. Falta de apoio da diretoria 9 % 6. Outros 19% 6. Outros 24 % Fonte: The Standish Group

10 Sucesso em Projetos Atendimento aos Requisitos Satisfação do Cliente Adequação do Produto ao Uso (S = P E)

11 O Que é Gerenciamento de Projetos? A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto a fim de atender os seus requisitos [PMBOK]

12 A Restrição Tripla Escopo

13 As 9 Áreas de Conhecimento Custos Recursos Humanos Tempo Aquisições Escopo Riscos Comunicações Qualidade

14 Ciclo de Vida de um Projeto 3 IMPLANTAÇÃO 4 FINALIZAÇÃO NÍVEL DE ATIVIDADE 1 2 DESENVOLVIMENTO CONCEPÇÃO TEMPO

15 Exemplos de Ciclo de Vida de projeto na construção Execução Controle Partida Concepção Estruturação Detalhamento Aquisições Implantação Controle Operação assistida Encerramento Qualificação Proposta e Negociação Estruturação Execução e Controle Aceitação Pós- Execução

16 Ciclo de vida do Projeto e o Ciclo de vida do Produto

17 Identifique o Ciclo de Vida do seu Projeto e do Produto que ele vai entregar NÍVEL DE ATIVIDADE TEMPO Marco de Início do Projeto: Fases do Projeto: Marco de Conclusão do Projeto: Fases do Produto:

18 I. Concepção Identificação das necessidades; Equação e definição do problema; Determinação dos objetivos, metas e escopo; Análise do ambiente; Análise das potencialidades e recursos disponíveis; Estudo de viabilidade dos objetivos; Elaboração e apresentação da proposta do projeto; Decisão (ou não) de execução.

19 II. Desenvolvimento Detalhamento das metas e objetivos; Programação das atividades; Determinação de pontos de controle (milestones); Programação de recursos; Estruturação formal; Elaboração do plano de projeto

20 III. Implantação Execução das etapas previstas; Utilização dos recursos dentro do programado; Consideração do plano de projeto como trilhas e não como trilhos; Ativação da comunicação entre os membros do projeto.

21 IV. Finalização Re-alocação dos recursos para outras atividades; Elaboração da documentação do projeto baseado em lições aprendidas; Transferência dos resultados finais; Registro final de acompanhamento.

22 Conclusão de uma Fase A conclusão de uma fase de projeto é geralmente marcada por uma revisão dos entregáveis principais e da performance do projeto em função de: Determinar se o projeto deve continuar para sua próxima fase; Detectar e corrigir erros que estejam afetando a performance do projeto. => Revisões de fim de fase possuem a denominação de: phase exits, stage gates, kill points.

23 Adicionando valor ao projeto Intensidade Oportunidade Construtiva Intervenção Destrutiva Início Tempo Término

24 Os Grupos de Processos Processos de Processos de Iniciação Planejamento Processos de Controle Processos de Execução Processos de Encerramento

25 Grupos de Processo e o Ciclo de Vida do Projeto Processos de Execução Esforço Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Encerramento Início Tempo Fim

26 Os Grupos de Processos iniciação Obter autorização para o projeto ou para a fase Determinar o objetivo e as metas Determinar as expectativas dos envolvidos no projeto Definir os limites do escopo Selecionar os primeiros integrantes da equipe do projeto Definir o gerente do projeto Formalizar a constituição do projeto

27 Os Grupos de Processos iniciação planejamento Detalhamento necessário do caminho para o sucesso do projeto, diariamente: Definir procedimentos a serem seguidos pela equipe; Analisar cada área de conhecimento e suas interfaces; Estabelecer linhas de base para medição de desempenho; 27

28 Ciclo de vida de gerenciamento Os Grupos de Processos iniciação planejamento execução Garantir que a estratégia planejada seja implementada. Aplicação dos processos planejados; Ao longo de todas as etapas do ciclo de vida; Exige maior esforço;

29 Ciclo de vida de gerenciamento Os Grupos de Processos iniciação planejamento Analisar criticamente e ajustar o curso do projeto: Monitorar a execução, diariamente; Identificar os desvios; Tomar ações corretivas para harmonizar o executado com o programado; execução Avaliar as solicitações de mudança e seus impactos; Quando necessário, reprogramar o projeto; monitoramento e controle

30 Os Grupos de Processos Garantir a passagem de fase ou conclusão do projeto: Encerrar as atividades e apreender com as lições aprendidas Avaliar os resultados finais do projeto Obter a aprovação formal das entregas do projeto Encerrar o contrato do projeto Armazenar as informações do projeto Liberar a equipe para outros projetos iniciação execução encerramento planejamento monitoramento e controle

31 Os Grupos de Processos iniciação planejamento encerramento execução monitoramento e controle

32 Características do Gerente de Projeto

33 Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos

34 Um Bom Gerente de Projetos deve ser... pró-ativo tentar novas idéias persistente orientado a objetivos comunicativo motivador organizado sensível a pessoas facilitador treinador (coach) Inovador observador bom ouvinte planejar bem auto-confiante team builder persuasivo entusiasta enérgico criativo delegador etc., etc., etc.,...

35 Habilidades Fundamentais Administração de Conflitos Comunicação Liderança Tomada de Decisões Influência na Empresa Negociação

36 Tipos de Estruturas Organizacionais Organização Funcional Tradicional Organização Matricial (Fraca, Balanceada, Forte) Organização Projetizada

37 Organização Funcional Executivo Chefe Coordenação do Projeto Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional

38 Vantagens da Estrutura Funcional Familiaridade do time em trabalho conjunto, uma vez que as posições estão previamente definidas As políticas administrativas já estão compreendidas pelo grupo A disponibilidade da equipe é definida pelo gerente funcional, reduzindo conflitos Eficiência no controle e otimização de cronogramas, já que as pessoas podem trabalhar em projetos e rotina, ao mesmo tempo, alternando entre atividades de projeto e rotina instantaneamente Autoridade definida na hierarquia funcional

39 Desvantagens da Estrutura Funcional Recursos limitados à esfera departamental Burocracia elevada para o projeto, ao utilizar o fluxo do processo de trabalho da empresa Perda de foco no projeto devido ao foco ser dividido com a rotina Orientação departamental do projeto, ou seja, as prioridades do departamento passam a ser as do projeto

40 Organização por Projetos Coordenação do Projeto Executivo Chefe Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos

41 Vantagens da Estrutura por Projetos Clara definição de autoridade através da presença do gerente de projeto Processo de comunicação simplificado porque todas as pessoas se reportam ao mesmo gerente de projeto, que está focado nas metas e nos objetivos do projeto Desenvolvimento de especialidades com o aprendizado na atividade de projetos A empresa voltada para projeto tem foco e prioridade diferenciados para seus projetos, dando força para atingir as metas e os objetivos

42 Desvantagens da Estrutura por Projetos Duplicação de esforços em projetos com igualdade de prioridades sendo desenvolvidos ao mesmo tempo No término do projeto, corre-se o risco de perda da equipe em função da insegurança criada Competição interna na empresa por poder e recursos Dificuldade na reintegração das pessoas da equipe à estrutura convencional da empresa com o fim do projeto

43 Organização Matricial Executivo Chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Coordenação do Projeto Gerente de Projeto

44 Vantagens das Estruturas Matriciais Foco claro no projeto devido à existência das linhas de projeto Recursos flexíveis em diferentes projetos ao mesmo tempo Adaptabilidade na autoridade do gerente de projeto de acordo com as prioridades da organização Oportunidades para o desenvolvimento do time, uma vez que vários projetos diferentes são conduzidos ao mesmo tempo Estrutura altamente adaptável às mudanças no cenário de negócios

45 Desvantagens das Estruturas Matriciais Conflitos intensos entre a linha funcional e os projetos Resistência à finalização do projeto, já que a maior parte dos envolvidos prefere o trabalho em projetos ao trabalho funcional Relações de comando entre as linhas de projeto e funcional complexas e, às vezes, confusas

46 O Plano de Gerenciamento do Projeto

47 O Plano do Projeto Um projeto pode ser descrito como: Desenvolvimento do Plano de Projeto Execução do Plano de Projeto Controle Integrado de Mudanças

48 O Plano de Projeto O quão detalhado deve ser um plano de projeto? Quando deve ser iniciada a confecção de um plano de projeto? Quem deve participar da elaboração do plano de projeto? Quem deve receber uma cópia do plano? Quem é o responsável final pelo plano de projeto?

49 O que contém um Plano de Projeto? Sumário Executivo Termo de Abertura Declaração de Escopo Requisitos do produto do projeto Cronograma Linha de base do orçamento Plano de Qualidade Equipe e Plano de Recursos Humanos Plano de Comunicação, incluindo matriz de responsabilidades Riscos e Plano de geranciamento de Riscos Plano de gerenciamento das Aquisições Critérios de sucesso do projeto