AGILIDADE ORGANIZACIONAL

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1 PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO AGILIDADE ORGANIZACIONAL

2 Destaques do Estudo O lento crescimento econômico e as prioridades mutantes do mercado global criaram um ambiente de negócios complexo e carregado de riscos que premia a inovação e ainda ameaça desorientar os projetos. Existe pouca dúvida de que a volatilidade global continuará no futuro imediato, fazendo com que as organizações cancelem ou atrasem projetos. Esse ambiente turbulento exige agilidade organizacional, uma tendência identificada no relatório Pulso da Profissão do PMI em 2012, baseado em um estudo anual global com mais de gerentes de projeto, de programa e de portfólio. Dando um mergulho mais fundo no tópico, o Relatório Detalhado Pulso da Profissão: Agilidade Organizacional do PMI em 2012 foca em como a agilidade organizacional impacta o sucesso e em como aumentar esta agilidade. Para forjar aquela agilidade as organizações bem-sucedidas estão remodelando suas culturas e práticas comerciais em uma frente com três pontas: As organizações informam que são menos ágeis hoje em dia 23% 12% n Rigoroso gerenciamento de mudanças para melhor adaptar-se a condições de mercado mutantes n Gerenciamento de risco mais colaborativo e robusto n Maior uso de práticas padronizadas de projeto, programa e portfólio O relatório revela um retorno claro: Organizações altamente ágeis possuem o dobro de probabilidade de ver maior sucesso em suas novas iniciativas que suas concorrentes com baixa agilidade. 61% 15% 54% 34% n Alta Agilidade n Moderada Agilidade n Baixa Agilidade Fontes: Unidade de Inteligência do The Economist, Agilidade Organizacional: Como as empresas podem sobreviver e prosperar em tempos turbulentos, patrocinado pela EMC, Relatório Detalhado Pulso da Profissão do PMI: Agilidade Organizacional, Pulso da Profissão Agilidade Organizacional

3 O que Define a Agilidade Organizacional? Agarrar oportunidades Mudar Reativo rápido Identificar mudanças no mercado Adaptar rápido Flexível Vantagem competitiva Manter ritmo forte Foi assim que os entrevistados descreveram as práticas ou características da agilidade organizacional: 75% 64% 59% 54% 53% Resposta rápida às oportunidades estratégicas Ciclos de decisão/produção/ revisão mais curtos Foco na gestão de mudanças Integrar a voz do cliente Foco na gestão de riscos 53% 53% 51% 50% 46% Equipes de projeto interdisciplinares Eliminação de feudos na organização Planejamento de contingências Uso de práticas iterativas de gerenciamento de projeto Alavancando tecnologia 3 Pulso da Profissão Agilidade Organizacional

4 Descobertas Importantes UMA VANTAGEM COMPETITIVA Devido ao ambiente econômico volátil ao longo dos últimos dois a três anos, somente 45 porcento das organizações informou maior sucesso com novas iniciativas. SUCESSO COM NOVAS INICIATIVAS AO LONGO DOS ÚLTIMOS 2-3 ANOS 45% n Mais sucesso n Sucesso inalterado ou menor 55% As organizações bem-sucedidas informam níveis mais elevados de agilidade organizacional dando-lhes uma poderosa vantagem sobre a concorrência. ALTA AGILIDADE BAIXA AGILIDADE Maior Sucesso 60% 27% Mesmo antes da depressão econômica, o papel da agilidade organizacional na criação de uma vantagem competitiva era suportado por uma pesquisa da McKinsey. Nove entre 10 executivos, abrangendo todas as regiões e setores da indústria, classificaram a agilidade organizacional tanto crítica para o sucesso do negócio como crescente em importância. Além disso, quase 90 porcento dos executivos pesquisados pela Unidade de Inteligência do The Economist classificou a agilidade organizacional como vital para o sucesso do negócio. Metade de todos os diretores executivos e diretores de TI concordaram que a tomada de decisão e execução rápidas são não apenas importantes, mas também essenciais para a postura competitiva de uma empresa. A agilidade também pode estar ligada ao crescimento lucrativo: Pesquisa conduzida pelo Massachusetts Institute of Technology sugere que empresas ágeis crescem a receita 37 porcento mais rápido e geram lucros 30 porcento maiores que empresas não ágeis. 4 Pulso da Profissão Agilidade Organizacional

5 Feita corretamente, a agilidade organizacional proporciona compensação em vários níveis. Os entrevistados do PMI identificaram os seguintes benefícios da agilidade organizacional: 71% 55% 54% 44% 38% 29% 27% 25% 25% Resposta mais rápida a condições mutantes do mercado Eficiência organizacional melhorada no geral Melhor satisfação do cliente Mais resultados lucrativos de negócios Mudanças organizacionais feitas com maior rapidez e eficiência Conclusão mais rápida de projetos Melhor satisfação dos empregados Economia de custos Identificação e mitigação de riscos melhoradas Certamente não existe solução mágica para estar na dianteira, especialmente durante tempos de economia tumultuada. No entanto, a agilidade organizacional está comprovando ser uma ferramenta poderosa para assegurar o sucesso agora e no futuro. A lição: Maior agilidade organizacional leva a melhor desempenho dando às organizações uma poderosa vantagem sobre a concorrência. COMO MELHORAR A AGILIDADE ORGANIZACIONAL? As organizações não podem simplesmente declararem-se mais ágeis. Elas devem fazer um esforço coordenado para transformar três áreas-chave: 1 Implementar melhores práticas de gerenciamento de mudanças 2 Implementar melhores práticas de gerenciamento de riscos 3 Padronizar práticas de gerenciamento de portfólio, programa e projeto 5 Pulso da Profissão Agilidade Organizacional

6 1. MANTER-SE ATUALIZADO COM AS MUDANÇAS Quer seja devido ao crescimento econômico anêmico ou ao cenário digital em constante transformação, o ambiente de negócios está mudando em um ritmo sem precedentes. Já algumas organizações gerenciam esta volatilidade melhor do que outras através de gerenciamento agressivo de mudanças. As organizações eficazes no gerenciamento de mudanças são mais ágeis, não somente reduzindo o impacto das mudanças externas, mas também capitalizando sobre as oportunidades que elas possam apresentar. O Relatório Detalhado Pulso da Profissão: Agilidade Organizacional revela que 92 porcento das organizações altamente eficazes no gerenciamento de mudanças informa agilidade alta ou moderada. Isso é quase três vezes mais que as organizações que informam gerenciamento de mudanças minimamente eficaz. 92% das organizações altamente eficazes no gerenciamento de mudanças informam agilidade alta ou moderada. MELHORES PRÁTICAS As organizações mais eficazes em gerenciamento de mudanças fazem três coisas melhor que suas concorrentes minimamente eficazes: Monitorar e agir sobre o ambiente externo n Organizações mais eficazes n Organizações minimamente eficazes 52% 7% 39% 12% Detectar e avaliar mudanças no ambiente externo Identificar e aproveitar mudanças significativas Padronizar o gerenciamento de mudanças 88% 26% Estabelecer processos formais de gerenciamento de mudanças como estratégia de gestão 75% 16% Implementar processos formais de gerenciamento de mudanças dentro e fora do projeto Organizar-se para melhor aproveitar o gerenciamento de mudanças 71% 49% Estabelecer um escritório de gerenciamento de projetos 67% 14% 50% 11% Trabalhar em todos os feudos organizacionais Designar gerentes cuja responsabilidade principal seja gerenciamento de mudanças A lição: As organizações eficazes no gerenciamento de mudanças são mais ágeis. 6 Pulso da Profissão Agilidade Organizacional

7 2. DOMINAR OS RISCOS Quando as organizações são forçadas a tomar decisões em sequência rápida, elas podem às vezes perder o controle. O gerenciamento de riscos eficaz ajuda os executivos e líderes de projeto a identificar e mitigar os fatores que poderiam sabotar o sucesso. Os resultados para gerenciamento de riscos repetem aqueles do gerenciamento de mudanças, com 90 porcento das organizações eficazes no gerenciamento de riscos informando agilidade alta ou moderada. Isso é mais que o dobro das organizações que informam gerenciamento de riscos minimamente eficaz. 90% das organizações eficazes no gerenciamento de riscos informam agilidade alta ou moderada. MELHORES PRÁTICAS As diferenças entre organizações que informam gerenciamento de risco altamente eficaz e aquelas que o reportam como minimamente eficaz seguem um padrão semelhante ao dos resultados de gerenciamento de mudanças acima. Novamente as organizações altamente eficazes fazem três coisas melhor que suas concorrentes minimamente eficazes: Monitorar e agir sobre o ambiente externo n Organizações mais eficazes n Organizações minimamente eficazes 72% Detectar e avaliar riscos no ambiente externo 39% 2% 6% Identificar e aproveitar riscos significativos Padronizar o gerenciamento de riscos 90% 89% 84% 80% 36% 20% 34% 27% Integrar a voz do cliente Estabelecer processos formais de gerenciamento de riscos usados dentro e fora dos projetos Conduzir simplificação de tarefas de projeto Conduzir planejamento de contingências Organizar-se para melhor aproveitar o gerenciamento de riscos 71% 47% Estabelecer um escritório de gerenciamento de projetos 60% 16% Designar gerentes cuja responsabilidade principal seja gerenciamento de riscos A lição: As organizações eficazes no gerenciamento de riscos são mais ágeis. 7 Pulso da Profissão Agilidade Organizacional

8 3. PADRONIZAR PRÁTICAS Confrontadas com condições econômicas, prioridades e demandas mutantes, as organizações devem agir rápido. Mas uma fundação sólida de práticas de gerenciamento de portfólio, programa e projeto ainda é uma necessidade. Quando as organizações padronizam suas práticas de gerenciamento de projeto em todos os departamentos, elas têm três vezes a probabilidade de reportar alta agilidade das suas concorrentes que não o fazem. O estudo também mostra que as organizações que usam sempre ou frequentemente o gerenciamento de portfólio têm probabilidade três vezes maior de reportar que são altamente ágeis que aquelas que não usam gerenciamento de portfólio. O relatório continua destacando a necessidade de melhorar a agilidade. Apenas 12 porcento das organizações caracterizaram-se como altamente ágeis. Mas os dados também revelaram práticas padronizadas que as organizações altamente ágeis disseram usar sempre ou com frequência: Alta Agilidade Moderada Agilidade Baixa Agilidade Alta Agilidade Moderada Agilidade Baixa Agilidade Práticas padronizadas em todos os departamentos 22% 60% 18% Usam gerenciamento de portfólio sempre/com frequência 18% 57% 25% Práticas padronizadas 7% não em todos os departamentos 51% 42% Usam gerenciamento 6% de portfólio raramente/nunca 46% 48% 26% Aplicam conceitos de gerenciamento iterativo de projeto ao gerenciamento de portfólio 23% Técnicas iterativas* 22% Simplificação de tarefas de projeto* 22% Aplicam conceitos de gerenciamento iterativo de projeto ao gerenciamento de programa 18% Gerenciamento de portfólio* 18% Equipes de projeto interdisciplinares* 17% Integrar a voz do cliente* 17% Gerenciamento de risco* 17% Gerenciamento de mudanças* 17% Gerenciamento de recursos* 17% Processo de mudanças usado dentro e fora dos projetos 16% Gerenciamento de programa* 15% Processo de riscos usado dentro e fora dos projetos 14% Processo formal de riscos 14% Processo formal de mudanças 12% Média do Estudo *Usam sempre ou com frequência A lição: As organizações que usam práticas padronizadas são mais ágeis. 8 Pulso da Profissão Agilidade Organizacional

9 O RETORNO As organizações ágeis lideram o pelotão. Se os líderes de projeto e os executivos trabalharem em conjunto para criar maior agilidade, eles podem resolver problemas, assumir riscos mais inteligentes, e fornecer ao mercado produtos e soluções inovadores mais rápido tudo levando a um maior sucesso. Considere isto: O percentual médio de projetos concluídos no prazo, dentro do orçamento, atingindo os objetivos do negócio e o ROI previsto é significativamente maior em organizações que reportam alta agilidade do que naquelas que reportam baixa agilidade. MÉTRICA DE SUCESSO DE PROJETO POR NÍVEL DE AGILIDADE 73% 75% 83% 71% n Alta Agilidade n Baixa Agilidade 44% 47% 59% 40% No prazo Dentro do orçamento Atendendo metas e objetivos do negócio Atendendo/ excedendo ROI 9 Pulso da Profissão Agilidade Organizacional

10 CONCLUSÕES E IMPLICAÇÕES O Relatório Detalhado Pulso da Profissão do PMI: Agilidade Organizacional demonstra que as organizações estão aumentando suas taxas de sucesso em novos projetos com a alta agilidade, mesmo em uma fraca economia global. Para sobreviver e prosperar de fato no mercado competitivo de hoje em dia, as organizações devem criar sua agilidade implementando gerenciamento de riscos, gerenciamento de mudanças e práticas padronizadas por toda a empresa. PRÁTICAS QUE LEVAM À AGILIDADE LEVAM A MAIOR SUCESSO 45% 40% 15% Total 57% 65% 37% Padronizado em todos os departamentos 71% 31% 26% 7% 4% 3% Eficaz em gerenciamento de mudanças Eficaz em gerenciamento de riscos n Observando maior sucesso n Inalterado n Observando menor sucesso Ao investir nas três práticas principais descritas acima, as organizações melhoram a agilidade dando-lhes aquela vantagem difícil de encontrar em um mercado dinâmico e em ritmo rápido. O Resultado Final Maior Agilidade Organizacional Melhor = = Desempenho Melhor Vantagem Competitiva 10 Pulso da Profissão Agilidade Organizacional

11 SOBRE O ESTUDO O Relatório Detalhado Pulso da Profissão 2012 do PMI: Agilidade Organizacional foi realizado em agosto de 2012 entre profissionais envolvidos em gerenciamento de projetos ao redor do mundo. DENTRE OS ENTREVISTADOS: 18% são executivos 72% preenchem função de gerenciamento de projetos 8% são gerentes funcionais DAQUELES QUE PREENCHEM UMA FUNÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: 22% são gerentes de projeto 20% são diretores de gerenciamento de projetos/ escritório de gerenciamento de projetos 12% são gerentes de programa 8% são gerentes de portfólio 7% são consultores de gerenciamento de projeto 4% são especialistas em gerenciamento de projeto ALGUNS DOS SETORES REPRESENTADOS SÃO: 23% Tecnologia da Informação 6% Governo 13% Consultoria 6% Telecomunicações 11% Serviços Financeiros 6% Construção AS ORGANIZAÇÕES REPRESENTADAS ESTÃO LOCALIZADAS EM: América do Norte 48% América Latina e Caribe 15% Europa, Oriente Médio e África 22% Ásia-Pacífico 15% SUA RECEITA ANUAL É DE: 32% 28% 13% 17% 10% n Menos de $50 milhões de dólares n Entre $50 milhões e $1 bilhão de dólares n Entre $1 bilhão e $5 bilhões de dólares n Acima de $5 bilhões de dólares n Não informaram suas receitas 11 Pulso da Profissão Agilidade Organizacional