Análise SWOT seguindo a metodologia do BMG

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1 Análise SWOT seguindo a metodologia do BMG Análise SWOT (abreviatura das palavras em inglês Strong, Weakness, Opportunities e Threats) é uma análise ambiental que consiste em levantar pontos internos e externos sistematicamente que servirão de base para a estratégia da empresa. Ou seja, é possível refletir sobre pontos da empresa que podem ser futuramente melhor trabalhados. No ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) estão aqueles fatores em que você não pode mudar ou fazer com que não aconteça, por exemplo, a gripe H1N1 é um fator que acontece independentemente das atividades da sua organização e é uma ameaça dependendo do contexto inserido. Nesse ambiente, a empresa tem que trabalhar para aproveitar as oportunidades que existem e minimizar os impactos das ameaças nas atividades da empresa. O ambiente interno representa a empresa e quais são pontos fortes que se deve manter ou potencializar e quais são os gaps ou fatores que precisam de atenção da organização para que futuramente venham a ser um futuro ponto forte ou neutro. Nesse momento, é hora de conhecer sua organização a fundo, valem os indicadores, experiências de todos os níveis estratégicos e todo o conhecimento organizacional adquirido. Para iniciar as discussões, o modelo de análise SWOT requer que sejam identificados os FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO da empresa, que são elementos da gestão nas quais precisa-se adquirir a excelência e que o desempenho precise ser superior ao dos concorrentes. Aliado, as COMPETÊNCIAS CENTRAIS da empresa necessitam ser mapeadas. Dentro desse contexto, o Business Model Generation induz a análise SWOT sob a perspectiva dos blocos de construção já discutidos anteriormente. A própria metodologia já coloca implicitamente nas questões de discussão fatores críticos de sucesso e competências centrais gerais que as organizações precisam ter para gerar 1

2 valor. A partir das perguntas que são listadas abaixo, a organização identifica dentro do seu modelo de negócios quais são os pontos críticos que precisam ser desenvolvidos para gerar valor ao cliente. É possível também medir o grau de importância de cada reflexão realizada (vale lembrar que cada organização leva suas discussões de análise SWOT de acordo com os fatores críticos e competências centrais que acham eficientes, por exemplo, pontos estratégicos, estrutura organizacional, Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, tudo dependendo organização e seus objetivos). O momento de discussão da análise SWOT proposto é para colocar toda a discussão acerca do modelo de negócios em pontos que devem ter atenção. Para isso, é importante para que a discussão se desenvolva que a equipe seja dividida de forma que tenha no máximo 5 ou 6 pessoas. Cada time deve desenvolver os tópicos descritos abaixo com criticidade e levantar a força/fraqueza/oportunidade/ameaça. Não basta somente responder sim ou não, é preciso justificar e discorrer, o momento é de discussão e não somente de apontamentos. O tempo de cada discussão fica a critério de quem está conduzindo a atividade e de acordo com o tempo disponível. É importante que a equipe mantenha o foco da discussão, pois de pequenos assuntos podem surgir milhões de ideias, mas lembrem-se, esse não é o momento de tentar solucionar, somente indiciar o que está na discussão. Durante as discussões, tudo o que for citado nas reuniões de análise SWOT deve ser descrito para análise seguinte. É interessante que se intitule um responsável somente para escrever o que todos estão dizendo. A Análise se divide nos blocos de construção, que se subdivide entre a os fatores internos e externos, primeiro analisando o AMBIENTE INTERNO (cada tópico a ser discutido pode se tornar uma força ou uma fraqueza). Cada assunto discutido possui questões para conduzirem a discussão, essas devem ser seguidas na ordem que estão dispostas, sempre explicando em qual etapa a análise se encontra. Abaixo, segue o roteiro de condução das discussões: 2

3 AMBIENTE INTERNO (Análise de Forças e Fraquezas) PROPOSTA DE VALOR: Nossa proposta de valor está alinhada com as necessidades dos nossos clientes? (Como nós sabemos que está? Temos como afirmar isso?) Nossa proposta de valor é impactante? As pessoas contam para as outras o que nós fazemos? Há sinergia entre os nossos produtos? Nosso portfólio é alinhado? Nossos clientes são MUITO satisfeitos? FLUXO DE RECEITAS/DESPESAS Nós temos uma margem de lucro suficientemente grande? Nossas receitas são previsíveis? A receita da empresa vem sempre de compras recorrentes? Nossas fontes de receita são diversificadas? Nossas fontes de receita são sustentáveis? Nós ganhamos antes de gastar? Nós cobramos o que os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? (Como sabemos disso?) Nossos mecanismos de preço cobram o que realmente podemos cobrar dos clientes? Nossos gastos são previsíveis? Nossa estrutura de custos é condizente com o modelo de negócios? Há gastos desnecessários que podem ser cortados? Nossas operações tem um ÓTIMO custo benefício? Nós nos beneficiamos de economia de escala? INPUTS DE INFRAESTRUTURA Os nossos recursos chave são difíceis de serem copiados pelos concorrentes? Os recursos necessários para a nossa empresa são previsíveis? Temos nossos recursos na hora que precisamos deles? Nós temos eficiência nas atividades chave? 3

4 Nossas atividades chave são difíceis de serem copiadas? As atividades da empresa são executadas com MUITA qualidade? As atividades terceirizadas realmente geram os resultados esperados? Estamos trabalhando com foco nos parceiros, quando preciso? Temos um ÓTIMO relacionamento com os nossos parceiros? INTERFACE DO CLIENTE A rotatividade dos clientes é alta? Os nossos clientes são segmentados corretamente? Estamos continuamente captando novos clientes? Nossos canais de distribuição são eficientes? Nossos canais de distribuição são efetivos? Eles realmente entregam a proposta de valor ao cliente como esperamos? O alcance do canal é forte o suficiente para atingir os clientes? Os clientes conseguem FACILMENTE ter acesso aos produtos? Os canais de distribuição são fortemente integrados? Os canais proveem economia de escopo? Os canais estão alinhados com os segmentos de clientes? Temos uma relação forte com os nossos clientes? O relacionamento combina com os segmentos de clientes? O relacionamento com cliente é bom o suficiente de forma que dificulte que lhe troque pelo concorrente? Nossa marca é forte? AMBIENTE EXTERNO (Análise de Oportunidades e Ameaças) Nessa etapa será analisada separadamente as ameaças primeiro, depois as oportunidades, também alinhadas com os blocos de construção: AMEAÇAS Proposta de valor Existem produtos substitutos disponíveis no mercado? 4

5 Há competição no mercado que pode oferecer uma proposta de valor melhor que a nossa? Fluxo de receitas/despesas Nossas margens podem ser superadas pelos concorrentes? E por novas tecnologias? Dependemos excessivamente de uma ou poucas fontes de receita? Quais fontes de receita podem desaparecer no futuro? O que pode gerar custos imprevisíveis? Quais custos podem crescer mais do que nossas margens podem superar? Ameaças de infraestrutura Podemos enfrentar no futuro falta de fornecimento dos nossos recursos? A qualidade dos nossos recursos pode ser ameaçada de alguma forma? Quais atividades chave podem ser interrompidas? Corremos o risco de perder nossos parceiros? Nossos parceiros podem vir a colaborar com nossos concorrentes? Somos muito dependentes de algum parceiro? Interface de clientes Nosso mercado pode vir a ser saturado? Os concorrentes estão ameaçando nossa fatia de mercado? Qual a probabilidade dos nossos clientes se afastarem? Quão rápido a concorrência pode se intensificar no mercado? Os nossos concorrentes ameaçam nossos canais? Nossos canais podem se tornar irrelevantes para os nossos clientes? Algum meio de relacionamento com os nossos clientes podem cair em desuso ou deteriorarem? OPORTUNIDADES Proposta de valor Podemos adquirir receitas convergindo nossos produtos em serviços? Podemos integrar nossos produtos e serviços? Podemos satisfazer MAIS nossos clientes? Podemos estender nossa proposta de valor? 5

6 O que podemos fazer mais pelos nossos clientes? Fluxo de receitas/despesas Podemos tornar alguma entrada de receita mais frequente? Por quais outros elementos os nossos clientes estão dispostos a pagar? Podemos desenvolver oportunidades de lucro com os parceiros? Quais outras fontes de receita podemos criar? Podemos aumentar os preços? Onde podemos reduzir custos? Oportunidades de Infraestrutura Podemos utilizar menos recursos para gerar os mesmos resultados? Podemos captar ou melhorar os recursos chave junto a nossos parceiros? Quais recursos da empresa não são totalmente utilizados? Temos propriedade intelectual não utilizada que tem valor para outros? Podemos padronizar alguma atividade da empresa? Podemos potencializar nossa eficiência? Há tecnologia que pode potencializar o desempenho da empresa? Há oportunidades de terceirização? Ter uma melhor colaboração dos parceiros auxiliaria no foco no core business? Há oportunidades de parceria de vendas com parceiros? Parceiros de canal de distribuição podem potencializar a relação com o cliente? Os parceiros podem potencializar nossa proposta de valor? Interface dos clientes Podemos nos beneficiar do crescimento do mercado? Há novos segmentos de mercado que podemos desbravar? Podemos servir melhor nossos clientes refinando nossa segmentação? Podemos potencializar eficiência dos canais? Nossos canais são integrados e conectados? Podemos integrar novos parceiros de canais? Podemos aumentar as margens de lucro redesenhando canais ou entregando diretamente aos clientes? Podemos alinhar mais os canais com cada segmento? Podemos melhorar o follow-up com os clientes? Nós temos um relacionamento estreito comos clientes? 6

7 Podemos personalizar mais os nossos produtos? Podemos elevar o custo de troca do cliente para/com concorrente? Podemos identificar clientes não lucrativos? Podemos automatizar algum canal de relacionamento? Terminado essa etapa da análise, os pontos levantados devem ser analisados para serem dispostos de maneira sistemática e melhor visual, pois servirão de insumo para as próximas atividades. Depois de levantado todos os pontos a partir das discussões feitas, se faz uma tabela assim como a explícita abaixo para classificar os pontos: Ainda na tabela, a organização pode classificar as informações em grau de importância e probabilidade de acontecer para dar critério aos pontos levantados e sistematizar as informações, criando um matriz. Assim, pode-se trabalhar o que tiver mais importância no momento primeiro. A partir de realizada e organizada a análise SWOT, volta-se ao CANVAS para analisar se é preciso alterar algo no modelo de negócios e o que, para o modelo que segue a estratégia se preciso seja mudado. É importante lembrar que o modelo de 7

8 negócios é altamente flexível, podendo sempre ser atualizado conforme as necessidades estratégicas e de valor da empresa. O pós-análise segue com duas frentes de trabalho para a estratégia: Agora, têm-se informações do ambiente (SWOT) e o modelo de negócios (CANVAS). Isso servirá de subsídio para as próximas atividades estratégicas da empresa. 8