10 Minutos. sobre práticas de gestão de projetos. Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas

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1 10 Minutos sobre práticas de gestão de projetos Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas Destaques Os CEOs de setores que enfrentam mudanças bruscas exigem inovação radical. A maioria das empresas almeja um nível de maturidade maior em suas práticas de gestão de projetos, mas requer melhorias de estrutura organizacional, gestão de recursos humanos e garantia da qualidade. Erros de estimativa durante a fase de planejamento continuam a ser o maior fator de falhas nos projetos (32%). Mais de 80% dos entrevistados dizem que a gerência sênior apoia seus projetos. Porém, a falta de patrocínio da diretoria é o segundo fator responsável pelo fraco desempenho dos projetos. Empresas que possuem um PMO há seis anos ou mais relatam melhor desempenho em termos de qualidade (74%) e na obtenção dos benefícios pretendidos para o negócio (62%). Em tempos econômicos difíceis, como o atual, as organizações enfrentam ambientes extremamente competitivos e em constante transformação, fruto de mudanças regulatórias e da reestruturação organizacional. Para sobreviver e prosperar, elas precisam se adaptar continuamente. Em busca de maior competitividade, as companhias estão alterando o foco das operações e rotinas do dia a dia para a gestão de projetos. As que executam projetos com sucesso empregam práticas eficazes de gerenciamento (PM ou Project Management) como uma ferramenta de geração de mudanças. Dado o impacto estratégico que esses projetos têm sobre os negócios, as organizações devem manter processos eficazes de PM que capitalizem a inovação, monitorem progresso, valor e riscos, e confirmem que os projetos certos podem cooperar com a estratégia organizacional. Na terceira pesquisa global sobre gestão de projetos, analisamos as correlações entre PM e sucesso organizacional, segundo cinco principais indicadores de desempenho (conclusão de projetos no prazo, dentro do orçamento e de acordo com o escopo, nos padrões de qualidade e com os benefícios empresariais pretendidos). Também mapeamos as atuais tendências e melhores práticas no gerenciamento de projetos. Os principais resultados estão resumidos nesta publicação. A íntegra do conteúdo está disponível no site da PwC, em Novembro de 2012 Algumas tendências e práticas atuais: 1. Segundo 97% dos entrevistados, a gestão de projetos é fundamental para o sucesso organizacional e o desempenho dos negócios, enquanto 94% afirmam que ela possibilita o crescimento dos negócios. 2. Empregar uma abordagem padrão de gestão de projetos em uma organização contribui para o cumprimento do escopo e o alcance dos padrões de qualidade e dos benefícios empresariais definidos para um projeto. 3. Usar metodologias de comunicação eficientes e eficazes afeta positivamente a qualidade e os benefícios empresariais esperados para o projeto, mas mostra uma correlação negativa com o orçamento e o cronograma.

2 Instantâneo Modelo de maturidade do gerenciamento de projetos da PwC Figura 4: Modelo de maturidade do gerenciamento de projetos da PwC Nível de maturidade Nível 1 Esporádico Uso esporádico do gerenciamento de projetos. Carência de documentação formal e conhecimento dos padrões de gerenciamento de projetos. Não há forte experiência ou infraestrutura para capacitação da equipe em gerenciamento de projetos, faltando apoio da organização. Nível 2 Inicial Implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos formalmente aprovada. Os processos básicos são seguidos de forma limitada e não padronizada em todos os projetos. Os envolvidos no projeto são informados sobre os padrões e procedimentos do gerenciamento de projetos, mas não os aplicam de forma consistente. As lições aprendidas não são reunidas de forma regular. Nível 3 Implantação Desenvolvimento e implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos aprovada, sendo esta utilizada pela equipe. Os envolvidos no projeto são informados sobre os padrões e procedimentos de gerenciamento de projetos. A maioria dos projetos é implantada com o uso desses padrões. A diretoria apoia o uso desses padrões. Foco em projetos individuais. Um dos principais resultados da pesquisa de 2004 (a primeira da série) foi a correlação entre o forte desempenho de projetos e a maturidade das práticas de PM em uma organização. A pesquisa também revelou que os poucos casos em que um maior nível de maturidade não refletiu um alto desempenho devem-se principalmente ao fato de a estrutura organizacional não ser adequada, nem suportar a capacidade de projetos exigida pela atividade da empresa. Como a organização não está alinhada, não cumpre as exigências de seus projetos e, portanto, não é capaz de maximizar o seu desempenho. Nível 4 Monitoramento Utilização de uma metodologia integrada ao ciclo de vida do projeto. A aplicação de um conjunto de normas é monitorada e estabelecida para todos os projetos. Os projetos dão suporte ao planejamento estratégico. Os benefícios do projeto são acompanhados. Existência de treinamento interno. O PMO é formalmente instituído. Nível 5 Otimização Realização de análises e atualização da metodologia de gerenciamento de projetos de forma periódica. Arquivos de lições aprendidas são criados e compartilhados. Os processos de transferência e gestão de conhecimento são padronizados e seguidos. Os processos são empregados para aumentar o desempenho do projeto. A gestão se concentra na melhoria contínua. Para determinar o nível atual das práticas de gerenciamento de projetos, usamos o mesmo modelo da pesquisa de 2004, a fim de manter a coerência com os dados anteriores. Escolhemos 2004 como ano-base para refletir sobre o nosso primeiro estudo abrangente que vinculou o desempenho e a maturidade na gestão de projetos. Descobrimos que 19,5% das organizações entrevistadas estão no Nível 5 Otimização, e 42,5% estão no Nível 4 - Monitoramento, em comparação com 12,7% e 9,2%, respectivamente, em Naquele ano, a maioria das organizações estava conduzindo projetos nos níveis 1, 2 ou 3. Em 2012, a maioria (62%) das organizações estava conduzindo projetos nos níveis 4 ou 5, o que indica um aumento significativo de maturidade. Na pesquisa atual, a porcentagem de organizações com alto nível de maturidade foi maior do que nas pesquisas anteriores. Os avanços nas metodologias de gerenciamento de projetos que levam a uma maior maturidade organizacional elevam os padrões em maturidade de projetos.

3 01 Os elementos básicos da gestão de projetos Fatores para a implantação de projetos Processos Figura 8: Fatores para a criação de projetos dentro das organizações dos entrevistados 30% 40% 10% ção de projetos dentro das organizações dos entrevistados 8% Um conjunto de processos sistemático e organizado traz ordem e eficiência para o gerenciamento de projetos. A existência de processos bem definidos normalmente agrupados em uma metodologia de gerenciamento de projetos diferencia as empresas capazes de entregar resultados superiores, de modo consistente, daquelas que não são. Entre os aspectos considerados nessa área, estão: a padronização e o estabelecimento de processos de gestão de projetos; a priorização de projetos Necessidade do negócio e a aplicação de um ciclo de vida padrão; o uso de Geração técnicas de de receita portfólio de projetos; o uso de metodologias Redução de custos de gerenciamento de projetos; e Exigências melhores regulatórias práticas de gerenciamento de comunicação. Renovação do parque tecnológico Outros Estrutura organizacional Pessoas Trabalho em equipe é um componente integrante do gerenciamento de projetos. Portanto, a capacidade de administrar pessoas é uma competência essencial para os gerentes de projetos. Quando se trata do sucesso do projeto, os gerentes de projetos ou programas assumem uma grande responsabilidade, mas o sucesso também depende do desempenho de outras pessoas que estão em funções importantes (como membros da equipe de projeto, patrocinadores, clientes e stakeholders). Assim, competências bem desenvolvidas de gestão de pessoas são fundamentais para um elevado nível de maturidade em gestão de projetos. Os aspectos considerados nesta área incluem: competências e experiência da equipe de projeto, programa de desenvolvimento e treinamento e ênfase em certificações de gestão de projetos. 10% 8% Necessidade do negócio Geração de receita Redução de custos Exigências regulatórias Renovação do parque tecnológico Outros A forma como uma organização está estruturada é fundamental para seu desempenho no gerenciamento de projetos. Se o alinhamento organizacional é subestimado ou completamente ignorado pela administração, isso pode levar à diminuição do desempenho de projetos. Os aspectos considerados nesta área incluem: alocação de recursos, definição clara de papéis e responsabilidades, suporte e participação da alta administração e da gerência sênior, e o uso de um PMO (escritório de projetos corporativo). Sistemas e ferramentas As organizações compram e desenvolvem sistemas e ferramentas para automatizar e apoiar processos de gerenciamento de projetos. Muitas vezes, grandes quantias são gastas em sistemas não usados posteriormente. Os aspectos considerados nesta área incluem: o uso e os benefícios de implantar softwares (PM, PfM e Agile) e o uso e os benefícios do Gerenciamento do Valor Agregado (Earned Value Management ou EVM).

4 02 Uma visão geral dos resultados da pesquisa Principais setores pesquisados Figura 2: Setores de atividade dos entrevistados TI Consultoria Bancos e mercados de capitais Energia Telecomunicações Saúde Manufatura Construção Seguros Indústria bélica Indústria aeroespacial Educação Varejo/Produtos de consumo Indústria automotiva Transportes Outros setores* * Outros setores: Ambiental, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Jurídico, Serviços Públicos, Comunicação de Massa, Hospitalidade (turismo, hotelaria e restaurantes), Mercado Imobiliário, Engenharia, Agricultura, Setor sem Fins Lucrativos, Intersetorial, Biotecnologia/ Ciências Médicas, Química, Entretenimento, Serviços Financeiros. 0% 5% 10% 15% 20% 25% No total, entrevistados de 34 setores responderam à pesquisa em 38 países. O estudo oferece uma visão das opiniões coletivas sobre vários tópicos (tipos de projeto, fatores de sucesso, ferramentas e pessoas) e as melhores práticas (estrutura organizacional, nível de maturidade e desempenho do projeto). Aqui, as principais considerações sobre as empresas pesquisadas: Melhoria na estrutura A maioria das organizações requer melhorias de estrutura, gestão de recursos humanos e garantia da qualidade. Além disso, 30,7% dos entrevistados dizem que suas organizações não têm planos de sucessão nem de contingência adequados aos recursos de projeto. Sucesso da abordagem padrão As organizações que empregam sua abordagem padrão de gestão de projetos atendem ou excedem os padrões de qualidade existentes 93% das vezes, respeitam o escopo 92% das vezes e atendem ou excedem os benefícios empresariais pretendidos 89% das vezes. Mas verificou-se que elas deixam de cumprir os objetivos de cronograma e orçamento de seus projetos em quase 30% das vezes. Gestão de projetos Agile Organizações do setor privado que contam com profissionais certificados Agile (34% das empresas entrevistadas) lideram a adoção e o uso das metodologias Agile de gestão de projetos. No entanto, elas ainda não alcançaram um alto nível de maturidade na implantação de princípios e valores Agile. Gerenciamento de portfólio A adoção do gerenciamento de portfólio (PfM) não cresceu expressivamente entre as organizações, mas seu uso levou a um aumento nos cinco principais indicadores de desempenho de qualidade, escopo, orçamento, cronograma e benefícios para o negócio. Fornecedores alinhados Sistemas de Gerenciamento da Qualidade podem ser um investimento compensador para os fornecedores. Os entrevistados cujas organizações exigem esses sistemas tinham mais projetos (90% ou mais) com padrões de qualidade cumpridos. Treinamento de pessoal O treinamento e o desenvolvimento de pessoal na área de gestão de projetos têm crescido muito: 7 dos entrevistados indicaram a existência de oportunidades de treinamento, bem acima dos 32% de 2007, data do estudo anterior. Estrutura adequada Setenta por cento dos entrevistados disseram dispor de uma estrutura organizacional adequada a seus projetos. Estruturas fracas podem resultar em ambiguidade de papéis, comprometimento baixo e menos coordenação entre funções.

5 03 Maturidade da gestão de projetos nas empresas Cresce a adoção de ferramentas de gestão de projetos nos quatro elementos básicos da organização: processos, estrutura organizacional, pessoas, além de sistemas e ferramentas. No atual momento econômico, o crescimento e as melhorias de processos são fatores fundamentais para o sucesso das empresas, e o gerenciamento de projetos ajuda nesse sentido. A pesquisa revelou que, embora os elementos básicos tenham sido aprimorados para melhor atender aos objetivos dos negócios, as organizações ainda precisam de melhorias em termos de estrutura organizacional, gestão de recursos humanos e garantia da qualidade. Alianças externas Ferramentas eficazes de gestão de projetos incluem alianças estratégicas com fornecedores e outras empresas. Com o uso de ferramentas, recursos e canais externos, as organizações não apenas observam internamente onde o gerenciamento de projetos e a melhoria de processos podem ser adaptados, como também buscam que os fornecedores usem sua metodologia de gestão para padronizar o trabalho. Evolução contínua Quase 50% dos entrevistados dizem que suas organizações estão se esforçando para obter a melhoria contínua das práticas. Há uma tentativa de padronizar e otimizar processos e ferramentas para, assim, alcançar níveis mais altos de maturidade no gerenciamento de projetos. Porém, mais da metade das empresas não está satisfeita com seu atual nível de maturidade. Elas devem procurar crescer absorvendo os avanços na metodologia, pois fatores externos criam demanda crescente por eficiência e eficácia. Formação das equipes Em um ambiente competitivo e em constante mudança, surpreende que 25% dos entrevistados tenham se mostrado neutros quanto a estabelecer melhorias sustentáveis de gestão de projetos. No entanto, 32,1% das organizações estão sempre tentando alcançar níveis mais elevados de maturidade, enfatizando atividades de formação de equipes e desenvolvimento de competências para melhorar o desempenho das equipes e estimular a alta produtividade, a qualidade do trabalho e uma boa motivação. Estratégia alinhada Para aumentar a maturidade da gestão de projetos, é importante criar um alinhamento entre o escopo do projeto, o portfólio de projetos e a estratégia de negócios da organização. Assim, a estrutura organizacional tem condições de apoiar os projetos exigidos pela atividade da empresa. Processos formais Quando há maturidade, o projeto busca produzir resultados sustentáveis de forma previsível, controlável e confiável. Para isso, é essencial que as organizações estabeleçam processos formais e eficazes para promover o alto desempenho durante o ciclo de vida do projeto. Um alto nível de maturidade identifica melhores práticas para a implantação da estratégia organizacional por meio de projetos bem-sucedidos. As organizações bem-sucedidas Organizações capazes de implantar e otimizar ferramentas eficazes de gestão de projetos obterão mais benefícios. Uma empresa com metodologia para aprimorar seu desempenho e a gestão de projetos e que se concentra na melhoria contínua tem uma estratégia de vantagem competitiva. Companhias bem-sucedidas identificam os quatro elementos básicos (processos, estrutura organizacional, pessoas, além de sistemas e ferramentas) necessários para a realização de benefícios e sabe adaptá-los para melhorar o desempenho nas áreas de cronograma, escopo, orçamento, qualidade e benefícios para o negócio. Essas empresas estarão em melhores condições de reagir e maximizar a eficiência e a eficácia de seus negócios.

6 04 A boa gestão do portfólio de projetos Desempenho da gestão de projetos O estudo avaliou por que o desempenho da gestão de projetos teve pontuação alta. A certificação de profissionais é um tema comum entre empresas que informaram usar uma metodologia de gerenciamento de projetos. No total, 90% delas indicaram que suas organizações têm certificações individuais na metodologia preferida. Isso indica a aceitação geral de que os profissionais devem ser treinados em metodologias de gerenciamento de projetos para aproveitar bem seus recursos. Os dados da pesquisa mostram que o uso de uma metodologia aumenta a chance de as organizações cumprirem os objetivos do projeto. Da mesma forma, as organizações com desempenho fraco são mais propensas a não usar metodologias nessa área. A diferença de desempenho entre elas varia de 3% a 9%. A adoção do gerenciamento de portfólio (PfM) não aumentou entre as organizações, mas sua utilização levou a uma melhora nos principais indicadores de desempenho de qualidade, escopo, orçamento, cronograma e benefícios para os negócios. O fator mais importante no sucesso do PfM é o alinhamento da gestão do portfólio com a estratégia da organização. Entre os efeitos positivos, observaram-se níveis mais elevados de desempenho e de satisfação dos stakeholders. As organizações com uma alta correlação entre a estratégia e o portfólio tinham duas vezes mais probabilidade de alcançar as metas orçamentárias em mais de 75% de seus projetos. A pesquisa detectou ainda que o emprego de métodos eficazes e eficientes de comunicação está associado a um desempenho melhor dos projetos nos indicadores de escopo (68%), qualidade (6) e benefícios para o negócio (58%). Contudo, o orçamento foi respeitado apenas 37% das vezes, e o cronograma, apenas 27%. A pesquisa revela uma inegável correlação entre as empresas que não têm uma estrutura organizacional adequada em vigor e aquelas sem papéis e responsabilidades corretamente definidos e documentados na estrutura de governança. Como a estrutura organizacional fornece a base para funções e cargos, níveis hierárquicos e responsabilidades, não surpreende a existência de tal correlação. Uma estrutura e um desenho organizacional fracos podem resultar em confusão e ambiguidade desnecessárias em relação a papéis e responsabilidades, ausência de prestação de contas e menos coordenação entre funções. Os três principais motivos pelos quais algumas corporações não conseguiram atingir os resultados desejados em gestão de projetos foram estimativas equivocadas, falta de patrocínio da diretoria e metas e objetivos inicialmente mal definidos. 1. Alinhe seu portfólio com a estratégia da organização: Os efeitos positivos do alinhamento estratégico levam a níveis mais altos de satisfação dos participantes com o desempenho do projeto em relação ao orçamento, ao escopo, à qualidade e aos benefícios para o negócio. 2. Aplique critérios de priorização: Critérios acordados para priorizar o portfólio de projetos têm sido um fator crítico considerado no gerenciamento do portfólio. Obter a concordância em relação aos critérios melhora a satisfação com os indicadores de desempenho do projeto, especialmente em relação ao escopo, à qualidade e à concretização de benefícios. 3. Faça avaliações mensais: O desempenho do portfólio deve ser avaliado por todos os stakeholders, a fim de garantir que as necessidades estão sendo atendidas. De acordo com os entrevistados, quando isso é feito mensalmente, mais projetos atendem a padrões de qualidade, respeitam escopo e concretizam benefícios. 4. Use um software de PfM e um PMO: Na Europa o uso de software de PfM foi considerado fundamental no gerenciamento de projetos, garantindo bom desempenho. Quase 70% dos entrevistados que usam o PfM informaram que o PMO foi responsável por essa iniciativa em suas empresas.

7 Como a PwC pode ajudar Para obter mais informações sobre gestão de projetos, entre em contato com: André Marinho Sócio PwC - Brasil, Consultoria de Negócios e Líder em Práticas de Gestão de Projetos (11) andre.marinho@br.pwc.com Ricardo Neves Sócio PwC - Brasil, Consultoria de Negócios e Líder em Tecnologia (11) ricardo.neves@br.pwc.com Compartilhe conosco o que você acha da série 10Minutos e quais temas gostaria de conhecer melhor: Acesse: PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. O termo PwC refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma.