GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

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1 PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

2 Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão cada vez mais reconhecendo que o gerenciamento de portfólio pode ajudá-las a tomar as decisões que as diferenciarão de suas concorrentes. Essa tendência estava clara no relatório Pulso da Profissão do PMI em 2012, baseado em um estudo anual global com mais de gerentes de projeto, de programa e de portfólio. Mais de metade dos entrevistados relatou uso frequente de gerenciamento de portfólio em suas organizações, um aumento de cinco pontos sobre a pesquisa do ano anterior. O Relatório Detalhado Pulso da Profissão: Gerenciamento de Portfólio 2012 do PMI pesquisa a fundo este tópico, focando em como ele afeta o sucesso da organização e em estabelecer abordagens para desenvolver o gerenciamento de portfólio. Esse relatório descobriu que 62 por cento dos projetos em organizações que se descreveram como altamente es em gerenciamento de portfólio atenderam ou excederam o ROI esperado. Já apesar dos benefícios quantificáveis do gerenciamento de portfólio, relativamente poucas organizações aperfeiçoaram a prática. O relatório descreve uma abordagem de três pontas para a melhoria: 62% dos projetos em organizações que se descreveram como altamente es em gerenciamento de portfólio atenderam ou excederam o ROI esperado. Fonte: O Relatório Detalhado Pulso da Profissão 2012 do PMI: Gerenciamento de Portfólio n Elevar o gerenciamento de portfólio a um nível estratégico n Criar uma cultura de portfólio n Implementar práticas e ferramentas adequadas 2

3 Por Que as Organizações Precisam de Gerenciamento de Portfólio? Os projetos que uma organização possui hoje demonstram onde ela está agora. O portfólio mostra para onde a organização está indo. Um portfólio deve ser uma medida real da intenção, direção e progresso de uma organização, e o gerenciamento de portfólio ajuda a criar um plano na direção daquela visão. POR QUE AS ORGANIZAÇÕES PRATICAM O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO? Satisfação dos clientes 73% Redução de custos 59% Crescimento da receita 58% Melhor ROI 45% Melhores custos de desenvolvimento 40% Conformidade regulatória 35% Inovação 34% Compartilhamento interno do conhecimento Satisfação dos empregados Participação de mercado Sustentabilidade Relações com fornecedores 12% 32% 29% 21% 18% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 5 PRINCIPAIS PROMOTORES DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO EFICAZ Receptividade da alta administração 78% Governança de portfólio competente 66% Métricas e critérios padronizados 62% Consistência e lógica dos objetivos estratégicos da organização 59% Escritório de gerenciamento de projetos experiente 58% 3

4 Como Melhorar o Gerenciamento de Portfólio O estudo Pulse identificou três melhores práticas usadas pelas organizações altamente es em gerenciamento de portfólio. 1. ELEVAR O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO A UM NÍVEL ESTRATÉGICO A compreensão do gerenciamento de portfólio pelos níveis mais elevados da administração é uma importante promotora do sucesso. Dentre as organizações que descrevem seus procedimentos de gerenciamento de portfólio como altamente es, 89 por cento das entrevistadas disseram que a alta administração entende o gerenciamento de portfólio pelo menos moderadamente bem. Isso contrasta fortemente com as organizações que descrevem seu gerenciamento de portfólio como minimamente. Ali, somente 25 por cento dos entrevistados disseram que a alta administração entende o gerenciamento de portfólio pelo menos moderadamente bem. A alta administração entende o gerenciamento de portfólio pelo menos moderadamente bem 89% 25% Ao criar a compreensão do gerenciamento de portfólio na alta administração, as organizações estão melhores capacitadas a assegurar que os projetos e programas contribuam com a estratégia organizacional. Em um artigo de pesquisa de 2012 publicado pelo PMI, os autores Brian Hobbs e Yvan Petit descreveram quatro objetivos de alto nível para o gerenciamento estratégico de portfólio: Ampliação do Valor O objetivo deve sempre ser maximizar o retorno em todos os projetos do portfólio. Equilíbrio Todo portfólio deve refletir o exclusivo perfil organizacional com uma mescla de projetos combinando projetos de baixo risco e de alto risco, por exemplo, ou criando projetos em mercados existentes bem como em novos mercados. Direção Estratégica Deve haver uma ligação demonstrada entre projetos do portfólio e a estratégia organizacional. Agilidade do Portfólio As organizações devem avaliar seu portfólio atual contra sua capacidade de mudar com a dinâmica da organização bem como com a do mercado. Além disso, a agilidade do portfolio exige que as organizações: n Monitorem: Implementem um mecanismo para identificar e filtrar mudanças que afetem o portfólio para assegurar que a organização esteja escolhendo os projetos e programas corretos. n Aproveitem: Alinhem projetos às capacidades e recursos organizacionais para que possam aproveitar totalmente as oportunidades. n Transformem: Realinhem os recursos e estruturas disponíveis. 4

5 Apesar do papel fundamental do alinhamento estratégico, muitas organizações deixam seus gerentes presos numa visão míope. As organizações minimamente es tinham o dobro da probabilidade de ter seus gerentes demasiadamente focados nos objetivos de seus departamentos e não nos objetivos estratégicos organizacionais. Gerentes intermediários focados no desempenho do departamento contra os objetivos estratégicos 32% 64% Para muitas organizações a inovação para melhorar as operações do negócio é considerada um importante objetivo estratégico. Aqui também o gerenciamento de portfólio pode ajudar a cumprir a visão organizacional. As organizações altamente es têm o dobro da probabilidade de contar com o gerenciamento de portfólio para permitir a inovação. Gerenciamento de portfólio possibilitar a inovação 26% 45% A lição: A perspectiva da visão ampla conseguida através do gerenciamento de portfólio o torna uma ferramenta inestimável para garantir que os projetos de uma organização sincronizem com seus objetivos estratégicos de negócio. 5

6 2. CRIAR UMA CULTURA DE PORTFÓLIO Para que o gerenciamento de portfólio torne-se parte do DNA da organização, os líderes devem dedicar o tempo, a educação e os recursos necessários para infundir a prática no modo como todos de membros de equipe a executivos pensam, acreditam e agem. Para estimular uma cultura de gerenciamento de portfólio, os líderes da organização devem: Priorizar o gerenciamento de portfólio e posicioná-lo como valor agregado Os executivos devem estar desejosos de mostrar seu suporte ao gerenciamento de portfólio através de comunicação e investimento. Esse é um dos meios mais es de mudar o gerenciamento de portfólio de obrigação para valor agregado. Atualmente, mais de metade das organizações minimamente es ainda enxergam o gerenciamento de portfólio como um processo administrativo/de revisão, três vezes mais que as altamente es. O gerenciamento de portfólio visto como um processo administrativo/de revisão 53% 14% Dedicar recursos ao gerenciamento de portfólio O gerenciamento de portfólio é melhor feito pelos profissionais, por isso as organizações devem assumir o compromisso de investir nos talentos corretos e então deixá-los fazer o trabalho. A maioria dos gerentes de portfolio em organizações altamente es gasta 75 por cento ou mais do seu tempo em gerenciamento de portfólio. Ao contrário, apenas 30 por cento de seus pares em organizações minimamente es disseram devotar quase todo seu tempo ao gerenciamento de portfólio. Recursos dedicados reforçam o gerenciamento de portfólio 30% 52% Essa abordagem de carga de trabalho pode afetar o desempenho dos projetos. Nas organizações onde os gerentes focam nos objetivos estratégicos bem como nos do departamento, 70 por cento dos projetos atendem ou excedem seu ROI previsto, comparado com 50 por cento em organizações onde os gerentes raramente focam em objetivos estratégicos. Taxa de atendimento dos objetivos de ROI quando os gerentes focam os objetivos estratégicos 70% 50% Frequentemente focado nos objetivos estratégicos Raramente focado nos objetivos estratégicos 6

7 Educar líderes e pares para entender e praticar o gerenciamento de portfólio Para colher totalmente os benefícios do gerenciamento de portfólio, toda a organização deve ter um entendimento sólido de como e porque ele funciona. As organizações altamente es se distinguem pelo fato de que seus líderes e pessoal de projeto têm quase três vezes mais probabilidade de entender as práticas de gerenciamento de portfólio do que os das minimamente es. Conhecimento de gerenciamento de portfólio pela alta administração 25% 89% A lição: As organizações podem obter o benefício completo do gerenciamento de portfólio tornando-o uma parte fixa de sua cultura diária. 7

8 3. IMPLEMENTAR FERRAMENTAS E PRÁTICAS ADEQUADAS Para permanecerem ágeis e manterem uma vantagem competitiva, as organizações devem estar armadas com as ferramentas e práticas corretas de gerenciamento de portfólio. As organizações altamente es têm quase cinco vezes mais probabilidade que as minimamente es de usar frequentemente ferramentas formais de priorização, e duas vezes mais probabilidade de possuir software concebido especificamente para suportar gerenciamento de portfólio. Uso de ferramentas formais de priorização 13% 63% As organizações que usam frequentemente ferramentas formais de gerenciamento de portfólio são 14 por cento mais passíveis de atingir o ROI projetado que aquelas que não usam. As organizações precisam não apenas de ferramentas, mas também de um conjunto estabelecido de práticas que as ajude a atingir seus objetivos estratégicos. Padronizando o gerenciamento de portfólio as organizações melhoram a eficácia. As organizações minimamente es têm probabilidade três vezes maior de relatar grande variabilidade nas suas práticas de gerenciamento de portfólio. Padronização limitada de práticas de gerenciamento de portfólio 57% 16% Duas organizações dificilmente são parecidas, por isso deve-se tomar cuidado para encontrar as ferramentas e praticas adequadas a cada uma. A lição: Uma organização só chega até um certo ponto, a menos que deseje investir nas ferramentas e práticas que promovam um gerenciamento de portfólio que se mantenha. 8

9 Conclusões e Implicações O gerenciamento de portfólio é mais que uma teoria. Executado de maneira ele fornece sólidos benefícios para o negócio quer seja maior eficiência ou um reforço na lucratividade. As organizações que se descrevem como altamente es em gerenciamento de portfólio aumentaram o número de projetos que atendem ou excedem o ROI previsto em quase 30 por cento, em comparação com as que se descrevem como minimamente es. PERCENTUAL MÉDIO DE PROJETOS em gerenciamento de portfólio em gerenciamento de portfólio % de aumento Concluído no prazo 68% 50% 36% Concluído dentro do orçamento 64% 54% 19% Atingiu os objetivos e intenções 77% 65% 18% do negócio originais Atingiu/Excedeu o ROI previsto 62% 48% 29% Todos esses benefícios podem dar às organizações uma vantagem distinta sobre os concorrentes. Esse planejamento estratégico progressista de projetos transforma as organizações de defensivas e reativas em proativas e dinâmicas. O gerenciamento de portfólio promove maior ROI e reduz riscos ajudando as organizações a fornecer consistentemente valor para o negócio, uma rara commodity no volátil mercado global de hoje em dia. O Resultado Melhor gerenciamento de portfólio Maior ROI e menos risco = = Mais fortes valores para o negócio 9

10 Sobre o Estudo O Relatório Detalhado Pulso da Profissão: Gerenciamento de Portfólio foi realizado em março de 2012 entre 443 gerentes de portfólio ao redor do mundo. DENTRE OS ENTREVISTADOS: 40% são gerentes de portfólio de unidade de negócio 27% são gerentes de portfólio para cliente externo 33% são gerentes de portfólio da empresa Independente do tipo, eles têm sido gerentes de portfólio por uma média de 6 anos (e gerentes de projeto por cerca de 14 anos) ALGUNS DOS SETORES REPRESENTADOS: 25% Tecnologia da Informação 12% Serviços Financeiros 10% Governo 8% Consultoria 7% Fabricação 6% Telecomunicações RECEITA ANUAL: 14% 26% 19% 41% n Menos de $50 milhões de dólares n Entre $50 milhões e $1 bilhão de dólares n Entre $1 bilhão e $5 bilhões de dólares n Acima de $5 bilhões de dólares 10 BRA BE