AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ENERGISA SERGIPE. MSc. Sandra Patrícia B. Rocha

Transcrição

1 AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ENERGISA SERGIPE MSc. Sandra Patrícia B. Rocha

2 A EMPRESA Um dos principais grupos privados do setor elétrico brasileiro

3 A EMPRESA

4 A EMPRESA Sergipe Nº de clientes: 708,5 mil População Atendida: 1,93 milhões 31 Subestações 3,461 GWh 920 empregos diretos Investimento no triênio: R$ Universalização: 100% universalizada em 2014 DEC: 15,70 FEC: 13,55 Perdas Totais: 9,14% ISQP: 84,1%

5 HISTÓRICO PMO PMOs Energisa

6 INTRODUÇÃO Cenário globalizado e competitivo; Novas alternativas para melhorar o desempenho no desenvolvimento dos seus produtos ou serviços; Mais competitivas, mantendo-se sustentáveis. Gerenciamento de Projetos Implantação de metodologias específicas baseadas nas melhores práticas do PMBok; Apenas implementar uma metodologia de gerenciamento de projetos não é mais suficiente é preciso ir além, ou seja, melhorar continuamente suas práticas de GP.

7 MODELO PRADO-MMGP O modelo de maturidade Prado-MMGP é um dos mais conhecidos e difundidos no Brasil, pois, devido à pesquisa com sua aplicação em diversas empresas é possível se comparar e saber quais são as organizações benchmarking em gestão de projetos e com isso melhorar continuamente. Resultados das pesquisas são divulgados desde 2005 no site

8 MODELO PRADO-MMGP O modelo Prado-MMGP está estruturado em 5 níveis de maturidade e 6 dimensões e é aderente ao Guia PMBOK. Prado (2010)

9 Padronizado Melhoria Significativa Conhecido Inicial MODELO PRADO-MMGP Resumo das características de cada um dos níveis do modelo Prado-MMGP Nível de Maturidade Resumo das Características Cenário Típico Índice Nenhuma iniciativa da organização. Iniciativas pessoais isoladas. Resistências à alteração das práticas existentes. Treinamento básico de gerenciamento para os principais envolvidos com gerenciamento de projetos. Estabelecimento de uma linguagem comum. Mapeamento dos processos, desde o Planejamento Estratégico. Metodologia desenvolvida, implantada e em uso. Informatização de partes da metodologia e em uso. Estrutura organizacional implantada. Iniciativas para alinhamento estratégico. Gerenciamento de projetos de forma isolada, intuitiva e individual. Gerenciamento de projetos de forma isolada, não padronizada e não disciplinada, mas com maior nível de qualidade. Gerenciamento da carteira de projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada. Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) participando ativamente do planejamento e controle dos projetos. Gerentes de Projetos utilizando corretamente os padrões, mas com forte dependência do EGP. Criada e padronizada a carreira para os profissionais do assunto. de Sucesso Baixo Alguma melhori a

10 Otimizado Gerenciado Provavelmente acima de 80% MODELO PRADO-MMGP 4 Consolidação de competências técnicas, comportamentais e contextuais. Consolidação do alinhamento com os negócios da organização. Identificação e eliminação de causas de desvios da meta. Metodologia e Informatização aperfeiçoadas, estabilizadas e em uso. Relacionamentos humanos harmônicos e eficientes. Comparação com benchmarks. Gerenciamento de múltiplos projetos de forma muito eficiente. Gerentes de Projetos com mais autonomia. Interação com área estratégica, permitindo foco nos resultados dos projetos, tal como retorno do investimento etc., permitindo tornar o assunto altamente importante para o sucesso da organização. 5 Otimização dos processos de prazos, custos, escopo e qualidade. Grande experiência em gerenciamento de projetos. Sabedoria. Capacidade para assumir riscos maiores. Preparo para um novo ciclo de mudanças. Gerenciamento da carteira de projetos de forma otimizada. Gerentes de projetos altamente competentes e com grande autonomia. Próxi mo de 100%

11 MODELO PRADO-MMGP A avaliação do nível de maturidade inicia-se pelo nível 2, pois o menor nível que uma organização possa estar é o nível 1 - inicial. O questionário é respondido por nível e conforme letra respondida é estabelecida a nota do nível. Resposta a: 10 pontos. Resposta b: 7 pontos. Resposta c: 4 pontos. Resposta d: 2 pontos. Resposta e: 0 ponto. Nível de Maturidade = (100 + total_de_pontos) / 100

12 MODELO PRADO-MMGP Perfil de Aderência Nível Pontos Obtidos Perfil de Aderência Avaliação Final da Maturidade = ( ) / 100 = 1,8

13 SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO Atividades do setor elétrico brasileiro para fornecimento de energia elétrica

14 GERENCIAMENTO DE PROJETO NA ENERGISA SERGIPE Inicio da GP na Energisa Sergipe (ESE) 2010 Nosso portfólio: Projetos demandados pelo órgão regulador ANEEL - PLPT; Projetos de P&D; Projetos do planejamento estratégico Contratos com clientes; Necessidades específicas da empresa

15 GERENCIAMENTO DE PROJETO NA ENERGISA-SE

16 RESULTADOS E DISCUSSÕES Nível de Maturidade Empresa Estudo de Caso X Outros Níveis de Maturidade 2012 Fonte:

17 RESULTADOS E DISCUSSÕES Fonte:

18 RESULTADOS E DISCUSSÕES 2012 Fonte:

19 RESULTADOS E DISCUSSÕES Fonte:

20 RESULTADOS E DISCUSSÕES 2012 Fonte:

21 RESULTADOS E DISCUSSÕES Fonte:

22 RESULTADOS E DISCUSSÕES 2012 Fonte:

23 RESULTADOS E DISCUSSÕES Nome da EmpresaEnergisa Sergipe Setor Avaliado Energisa Sergipe Resultado da Avaliação segundo o Modelo de Maturidade (MMGP) Avaliação final: Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível Aderência às Dimensões Competência em Gerenciamento de Competência Técnica e Contextual Competência Comportamental Metodologia Informatização Alinhamento Estratégico Estrutura Organizacional

24 RESULTADOS E DISCUSSÕES Plano de Melhorias para o Gerenciamento de Projetos na Energisa Sergipe

25 MELHORIAS IMPLANTADAS Elaboração EAD Gerenciamento de Projetos

26 MELHORIAS IMPLANTADAS Prêmio Gerente de Projeto Destaque 2014/2015 Critério Peso IP 100% 20% Aderência à metodologia 40% Alcance dos objetivos - Índice de Sucesso 20% Avaliação VP ou Diretor 20%

27 MELHORIAS IMPLANTADAS PMO SUMMIT Alinhamento entre os PMOs do Grupo Energisa para aplicação de melhores práticas de forma corporativa I PMO Summit Energisa realizado em outubro/14

28 MELHORIAS IMPLANTADAS Workshop de Lições Aprendidas

29 Termo de Compromisso de Interfuncionalidade MELHORIAS IMPLANTADAS

30 MELHORIAS IMPLANTADAS Reunião de Identificação dos riscos

31 CALLCENTER MELHORIAS IMPLANTADAS Interfuncionalidade entre as áreas da Energisa Sergipe Necessidade de programação de atividades (antecipação ou prorrogação) do setor para o período da mudança. Definição de facilitador para compor o grupo de apoio ao projeto. Aprovação do plano de mudança e cronograma para etapa de transferência para as instalações provisórias e definitivas. Organização de documentos que estão sobre a mesa em caixas identificadas, assim como, armários e arquivos. Definição de facilitador para compor o grupo de apoio ao projeto. Definição do sequenciamento e prazos para mudança dos materiais e apoio administrativo para o novo prédio do almoxarifado. Necessidade de programação de atividades (antecipação ou prorrogação) do setor para o período da mudança. Organização de documentos que estão sobre a mesa em caixas identificadas, assim como, armários e arquivos. Definição de facilitador para compor o grupo de apoio ao projeto. Definição do sequenciamento da mudança das estações do CALLCENTER. Definição do sequenciamento da mudança das estações do COI. Definição da quantidade de dias disponíveis para mudança das estações e equipamentos diversos do setor. Aprovação do plano de mudança e cronograma para etapa de transferência. Necessidade de programação de atividades (antecipação ou prorrogação) do setor para o período da mudança. Organização de documentos que estão sobre a mesa em caixas identificadas, assim como, armários e arquivos. DEOP Projeto Novo COI ASOC Definição de facilitador para compor o grupo de apoio ao projeto. Definição da quantidade de dias disponíveis para mudança das estações e equipamentos diversos do setor. Aprovação do plano de mudança e cronograma para etapa de transferência. Necessidade de programação de atividades (antecipação ou prorrogação) do setor para o período da mudança. Organização de documentos que estão sobre a mesa em caixas identificadas, assim como, armários e arquivos. Disponibilizar equipes para mudança (desinstalação e instalação ) de computadores e impressoras, conforme cronograma apresentado. Definição de facilitador para compor o grupo de apoio ao projeto. Ações de curto prazo Ações de médio prazo Disponibilizar equipes para mudança (desinstalação, instalação e ativação) da rede lógica e telefonia. Análise e crítica de orçamento de infraestrutura de dados e voz. Emitir parecer técnico. Definição de facilitador para compor o grupo de apoio ao projeto. Elaboração do formulário técnico para formalização do fornecedor escolhido pelo DEAT.

32 MELHORIAS IMPLANTADAS Treinamentos Internos sobre Gerenciamento de Projetos

33 Termo de Abertura do Projeto Outras ações

34 Termo de Aceitação Definitivo-TAD Outras ações

35 Termo de Compliance Outras ações

36 MSc. Sandra Patrícia Bezerra Rocha Contato: (79) / Obrigada!