O que acontece antes do projeto começar?
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- Roberto Ramalho Carlos
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2 O que acontece antes do projeto começar? Selecionar o projeto com base no alinhamento estratégico e retorno para o negócio Identificar necessidades do negócio e oportunidades que serão atendidas pelo projeto Determinar objetivos, metas e principais entregáveis do projeto Determinar os resultados esperados com a entrega do projeto Determinar as restrições e as premissas Designar quem será o gerente do projeto e suas atribuições Identificar os stakeholderse definir uma estratégia para cada tipo de stakeholder Preparar a gestão de mudança organizacional
3 Processos de iniciação do PMBOK
4 Processo Desenvolver o termo de abertura do projeto INTEGRAÇÃO Processo que desenvolve um documento que formalmente autoriza um projetoou uma fase e documenta os requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades das partes interessadas. A saída deste processo é o termo de abertura do projeto. Em inglês, Project Charter. Autoriza início do projeto e designa o gerente É gerado ou aprovado pelo sponsor/pmo/comitê de portfólio Concede ao gerente de projetos a autoridade para alocar recursos organizacionais nas atividades do projeto Comunica às partes interessadas os objetivos do projeto O gerente pode estar envolvido na elaboração deste documento Pode ser em formato de memorando, carta, ou formulário eletrônico
5 Desenvolver o termo de abertura do projeto O Termo de Abertura do projeto documenta as necessidades do negócio, o entendimento atual das necessidades do cliente, e o novo produto, serviço ou resultado que pretende satisfazer PMI, 2008.
6 Conteúdo do termo de abertura do projeto Uma ou duas páginas
7 Conteúdo do termo de abertura do projeto Ver Modelos de documento
8 Estabelecendo objetivos Os objetivos descrevem o que se espera alcançar com o projeto Devem estar alinhados com os objetivos do negócio Devem seguir a regra SMART:
9 Estabelecendo objetivos Exemplo: Desenvolver um software de gestão de tickets que possibilitará uma redução do tempo de resposta às reclamações realizadas no callcenterem 50% até novembro de 2010.
10 Estabelecendo entregáveis (deliverables) Qualquer saída que é produzida como resultado da execução do projeto Pode ser um item, produto ou artefato O entregávelé definido no início do projeto, e será verificado no fim de cada fase ou projeto. É requisitado/aprovado por alguma parte interessada Acabam tornando-se marcos e são utilizados para controlar o andamento do projeto Favorece o gerenciamento por objetivos e comprometimento da equipe com o que deve ser entregue.
11 Estabelecendo entregáveis (deliverables)
12 Premissas/hipóteses Fatores assumidos como verdadeiros pelo projeto, sem a necessidade de prova Condicionantes para a execução do projeto conforme o planejado. Precisam ser específicas, exatas e claras Premissas resguardam o gerente de projeto e devem ser validadas pelos stakeholders Exemplos: 5 programadores estarão disponíveis para o projeto em tempo integral O cliente disponibilizará toda a infraestrutura até 1 de junho para o projeto começar
13 Restrições Fatores concretos que limitam as opções da equipe de projeto Normalmente relacionadas à tríplice restrição:
14 Restrições Exemplos: A verba disponível para o projeto é de R$50.000,00 O projeto deve ser entregue obrigatoriamente no dia 20/12/2012 O projeto deve ser conduzido com o sistema de emissão de nota fiscal funcionando. Vídeo: X_OBc&playnext=1&list=PL601EB61BC191F404&featur e=results_video
15 Priorizando restrições
16 Restrições do projeto X requisitos do produto Restrições do produto não entram como restrição do projeto Exemplos de requisitos do produto: Sistema deve atender às especificações de determinada norma O software deve rodar no sistema operacional Linux em qualquer computador com no mínimo 500MB de RAM A casa deve ter 200 metros quadrados de área construída
17 Processo Identificar partes interessadas (stakeholders) COMUNICAÇÕES Processo que lista todas as pessoas e organizações impactadas pelo projeto e documenta informações relevantes acerca de seus interesses, envolvimento, impacto no sucesso do projeto. Os stakeholderssão utilizados no mapeamento do escopo e requisitos funcionais
18 Passos básicos Partes interessadas Identifique quem ou o que poderia ser um stakeholder Stakeholders diretos ou indiretos Priorize os stakeholders Com base na influência e no poder Determine quais são os seus interesses Tem alguma coisa que precisa ser atendida para que o projeto seja completado com sucesso? Desenvolva uma estratégia para cada grupo de stakeholders
19 Identificar partes interessadas (stakeholders) Envolver partes interessadas no início aumenta probabilidade de aceitação das entregas
20 Exemplo de stakeholders Exemplo de stakeholders em um projeto de implantação de um ERP: Equipe de projeto Fornecedor do ERP Diretoria Marketing Departamento de TI Clientes Fornecedores Equipe de vendas
21 Classificação das partes interessadas Gerenciar de perto quem tem mais poder e interesse no projeto
22 Exemplos de ações
23 Análise de stakeholders
24 Gestão de mudança organizacional Um projeto provoca uma série de mudançasna organização. Muitos projetos podem ter mais problemas com pessoasdentro da organização do que custo, escopo e prazo. O projeto pode ser aceito ou rejeitadopelas pessoas da organização. As pessoas podem reagir de forma negativae prejudicar o projeto. O gerente de projetos deve agir como um agente de mudanças
25 Reações positivas às mudanças
26 Reações negativas às mudanças
27 Exercício Quais processos fazem parte do grupo de iniciação do PMBOK? Para que serve o termo de abertura do projeto?
28 Referências MARTINS, José Carlos Cordeiro. Técnicas para Gerenciamento de Projetos de Software. Rio de Janeiro: Brasport, Curso Fundamentos de Gerenciamento de Projetos Curso Fundamentos de Gerenciamento de Projetos com base no PMBOK 4ª edição.
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