Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos

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1 Capítulo 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

2 2 1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETOS O projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os instrumentos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado. Dalton L. Valeriano O QUE SÃO OS PROJETOS? Quando estamos exaustos e estressados pelo excesso de trabalho, temos necessidade de relaxar, descontrair, descansar para dar prosseguimento ao trabalho. Então começamos a pensar nas tão esperadas férias. Para onde ir, quantos dias ficar, lugares a visitar, roteiro de viagens, hotéis, guias turísticos e etc são questões que nos passam pela cabeça quando as planejamos. Quando chegam as férias estamos com tudo definido e começamos a por em prática tudo que idealizamos. Claro que não conseguimos realizar exatamente como pensamos, mas na data estabelecida retornamos mais descansados e menos estressados, tendo realizado assim o propósito da viagem. Segundo o PMI os projetos são empreendimentos temporários realizados para criar um produto ou serviço único. O conceito se aplica para muitas ações e empreendimentos, desde as nossas férias anuais, as festas de aniversário dos nossos filhos e projetos mais complexos como os militares e os de engenharia pesada. Podemos dizer que um projeto é: É um esforço temporário e único, administrado e executado por pessoas, que visa atingir objetivos e metas préestabelecidos em uma seqüência temporal lógica e factível, limitado pelos critérios de tempo, custo, qualidade e recursos. Detalhando um pouco mais esse conceito: - Temporário e Único Os projetos são finitos ou temporários, têm inicio, meio e fim bem definidos e também são únicos, por mais

3 3 semelhanças que existam entre os projetos, cada um tem as suas características próprias. - Administrado e Executado por Pessoas Desde sua concepção até os trabalhos de encerramento do projeto as pessoas são o pilar de sustentação. São elas que identificam a necessidade de sua existência, o gerenciam e o executam. - Visa Atingir Objetivos e Metas Pré-Estabelecidos Geralmente os projetos surgem para sanar algum problema ou para aproveitar uma oportunidade de negócios. Os objetivos e metas que desejamos alcançar com a realização do projeto devem estar bem claros e alinhados ao plano estratégico da empresa. - Seqüência Temporal Lógica e Factível Para realizarmos um projeto devemos estabelecer os passos que devemos seguir e definir os prazos para realização dessas etapas. Esses prazos devem ser alcançáveis para que se possa viabilizar o projeto. - Limitado pelos critérios de tempo, custo, qualidade e recursos Para realizarmos um projeto, com certeza teremos premissas e restrições. As restrições de tempo, custo, qualidade e recurso, determinarão os limites do nosso projeto. ATIVIDADES ROTINEIRAS Todos os dias quando acordamos executamos uma série de ações como tomar banho, escovar os dentes, fazer a barba, vestir roupa e tomar café, com o objetivo de nos preparar para mais um dia de trabalho. Esse tipo de ação é feita todos os dias sem um prazo definido para terminar. Nas empresas também realizamos ações repetitivas e permanentes que tem foco na rotina operacional e não podem ser categorizadas como projetos. A esse tipo de ações damos o nome de ATIVIDADES ROTINEIRAS Então podemos dizer que Atividades Rotineiras: São ações repetitivas e permanentes, realizadas em um ambiente funcional, com resultados conhecidos e com foco na disciplina. - Ações repetitivas e permanentes Atividades rotineiras são repetitivas, isto é, ocorrem constantemente com o propósito de

4 4 atender necessidades funcionais. Permanente, pois são realizadas freqüentemente sem fim estabelecido. - Realizadas em um ambiente funcional Essas atividades ocorrem em departamentos ou seções da empresa sem intervenção de outras áreas. - Resultados conhecidos Ao contrário dos projetos, as atividades rotineiras tem o resultado conhecido em função da freqüência de realização. - Foco na disciplina Como as atividades rotineiras geralmente são setoriais, seus resultados são alinhados a disciplina do setor e seus executores tem qualificações exatas para sua realização. 1.2 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS Se os projetos são esforços temporários e coordenados, temos que aplicar técnicas e ferramentas para acompanhar e garantir o cumprimento dos objetivos. Então podemos dizer que o Gerenciamento de Projetos é o conjunto de habilidades, ferramentas é técnicas para o planejamento, execução e controle de projetos. O Gerenciamento de Projetos acabou se tornando uma disciplina essencial para a condução de projetos nas mais diversas áreas do conhecimento humano, tendo instrumentos exclusivos mais aplicáveis a praticamente todos os tipos de projeto. STAKEHOLDERS São as pessoas ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou têm interesse no projeto. Podem afetar o projeto e seu resultado POSITIVAMENTE ou NEGATIVAMENTE. Exemplos: de projeto, equipe, cliente, patrocinador, concorrentes,etc.

5 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS A única certeza que todos nós temos na vida é de que um dia morreremos ou finalizaremos nossa missão aqui na terra. Mas durante esse tempo que passamos aqui, desenvolvemos habilidades, realizamos obras e construímos famílias. Cada ser humano desenvolve suas habilidades e conduz sua vida de uma forma característica, relacionado aos seus anseios e expectativas. Nesse pontos os projetos se parecem muito com os seres humanos. Por serem finitos, eles também nascem, crescem, desenvolvem-se e acabam. FASES DE UM PROJETO As fases do ciclo de vida de um projeto, estão relacionadas com as características específicas daquele projeto. Para desenvolver um sistema, temos que verificar as necessidades do usuários, codificar e testar as funcionalidades do sistema, colocá-lo em produção, documentar os procedimentos e capacitar as pessoas na sua utilização. Todas essas etapas são fazes do ciclo de vida do projeto e dentro de cada uma delas temos que planejar as tarefas a serem realizadas e executá-las conforme o planejado. Concepção Desenvolvimento Implantação Documentação Capacitação Fases do Ciclo de Vida de um Projeto de Desenvolvimento GRUPOS DE PROCESSOS Para realizarmos um projeto é necessário executar uma série de processos divididos em áreas de conhecimento específicas. O foco do gerenciamento de projetos é a integração das áreas de conhecimento nos cinco grupos de processos definidos no PMBoK. Os cinco grupos de processo são: Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

6 6 Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento A imagem acima descreve os grupos de processos e fluxo de informações. Esse fluxo de informações se repete em todas as fases do projeto. Concepção Desenvolvimento Implantação Documentação Capacitação Iniciação Planejamento Iniciação Planejamento Iniciação Planejamento Iniciação Planejamento Iniciação Planejamento Controle Execução Controle Execução Controle Execução Controle Execução Controle Execução Encerramento Encerramento Encerramento Encerramento Encerramento Grupos de Processo e Fases do Ciclo de Vida do Projeto O PMBoK Guide mostra de forma clara a sobreposição dos grupos de processo e as fases do ciclo de vida do projeto. A ilustração acima mostra a sobreposição dos grupos de processo e o ciclo de vida do desenvolvimento de um software. Abaixo temos o gráfico de sobreposição proposto no PMBoK Guide. Ciclo de Vida do Projeto Processos de Execução Atividade Processos de Iniciação Planejamento Processos de Controle Encerramento Tempo

7 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Os projetos fazem parte de uma organização ou corporação cuja maturidade e o interesse pelos projetos determinam a maneira como os projetos são priorizados e gerenciados. O tipo de estrutura organizacional e a cultura da empresa exercem influência sobre os projetos e determinam o papel do gerente de projetos dentro da empresa. Basicamente temos duas possíveis alternativas organizacionais: Organizações não Baseadas em Projetos São as empresas cujo foco é a prestação de serviços ou confecção de produtos. Nessas empresas projetos são esporádicos e visam apoiar a estrutura funcional no aprimoramento dos serviços ou na busca de novas oportunidades. Organizações Baseadas em Projetos São as empresas cujo o foco é exclusivamente projetos. Nessas empresas as gerencias são por projetos e funcionários estão na grande maioria alocados em projeto. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Os projetos geralmente são parte ou estão diretamente ligados a uma organização patrocinadora ou cliente. A forma com que esses projetos são priorizados e a autonomia do gerente de projetos, está vinculada as diretrizes estratégicas da empresa. Com base nas alternativas organizacionais citadas acima, o PMI definiu alguns modelos de estruturas organizacionais, levando em consideração a visão da empresa em relação aos seus projetos. Podemos citar como principais modelos de estrutura organizacional: Estrutura Estrutura Matricial o Estrutura Matricial Fraca o Estrutura Matricial Balanceada o Estrutura Matricial Forte Estrutura Projetizada

8 8 ESTRUTURA FUNCIONAL É o modelo organizacional tradicional das empresas. A estrutura é toda departamental e a definição hierárquica é bem definida, todos os funcionários conhecem bem seu superior. Nesse modelo as equipes são agrupadas por especialidade e foco dos trabalhos são as atividades rotineiras. Os projetos nesse modelo, geralmente são departamentais e o gerente de projetos é o mesmo gerente funcional. Organização Executivo Chefe Coordenação do Projeto ESTRUTURA PROJETIZADA Nesse modelo organizacional a estrutura da empresa está totalmente voltada para o desenvolvimento de projetos. Os núcleos de trabalho são montados em função dos projetos, mas o comprometimento da equipe é baixo em função do futuro incerto. Embora o poder do gerente de projetos seja alto ou total nesse modelo, suas habilidades interpessoais são fundamentais para motivar a equipe.

9 9 Organização Projetizada Coordenação do Projeto Executivo Chefe de Projetos de Projetos de Projetos ESTRUTURA MATRICIAL Este modelo é uma combinação do modelo funcional com o modelo projetizado. Nesse modelo o poder do gerente de projetos e a priorização dos projetos, aumentam em função da estrutura organizacional adotada. Podemos quebrar o modelo matricial em três subcategorias, de acordo com a maneira de gerenciar seus projetos. Essas subcategorias seriam: Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte MATRICIAL FRACA Na matriz fraca ainda não temo a figura do de Projetos, mas temos equipes designadas para os projetos e integração entre as áreas departamentais. A priorização das atividades do projeto é baixa, tendo em vista que as equipes ainda estão subordinadas ao departamento de origem.

10 10 Organização Matricial Fraca Executivo Chefe Coordenação do Projeto MATRICIAL BALANCEADA Na matriz balanceada já temos a figura do de Projetos, com pouca autonomia mas coordenando as atividades da equipe. Nesse modelo destacamos o aumento considerável dos conflitos em função do superior não estar claramente definido.

11 11 Organização Matricial Balanceada Executivo Chefe de Projetos Coordenação do Projeto MATRICIAL FORTE Na matriz forte o gerente de projetos ganha mais autonomia e um área de reporte voltada a projetos. Nesse modelo as equipe já estão mais comprometidas com projeto e a prioridade dos projetos dentro da organização é alta.

12 12 Organização Matricial Forte Executivo Chefe de s de Projetos de Projetos de Projetos de Projetos Coordenação do Projeto

13 ÁREAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE PROCESSO AS 9 ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo o PMBoK 2000, podemos separar o conhecimento em gerenciamento de projetos em nove áreas distintas. As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos são: Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Comunicação Recursos Humanos Riscos Aquisições GERENCIAMENTO DO ESCOPO O escopo refere-se à abrangência ou às fronteiras do projeto. É no escopo que determinamos o vamos ou não fazer no projeto. Ele define onde termina um trabalho e onde começa outro, já que a maioria dos projetos está repleta de requisitos mal definidos e inconsistentes, a gerência de escopo assume enorme importância. GERENCIAMENTO DO TEMPO Sendo projeto um esforço finito, temos prazos a cumprir para atingirmos as expectativas de tempo do nosso patrocinador. Esta é uma característica que marca o trabalho do começo ao fim e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de trabalho de natureza rotineira. O tempo é uma referência importante para avaliar o sucesso do projeto. Em projetos complexos, abordagens baseadas em sistemas sofisticados ajudam a controlar o tempo, técnicas de redes de interdependência, com PERT/CPM, apoiadas por softwares de gerenciamento de projetos como o MS-Project, são usadas no planejamento e no controle de atividades do projeto.

14 14 GERENCIAMENTO DO CUSTO A gerência de projeto tem o papel de orçar e controlar os custos globais para manter os projetos dentro dos limites orçamentários. A administração dos fluxos de caixa colabora para otimizar a utilização de fundos durante o período de existência do projeto. Os indicadores de valor agregado auxiliam no acompanhamento e análise dos prazos vinculando-os com o orçamento. GERENCIANDO A QUALIDADE A satisfação dos stakeholders e cumprimento dos requisitos são fatores críticos do projeto. Nas industriais e ambiente funcionais, os padrões de qualidade são ditados pelas especificações e por análise detalhada dos processos, que, por sua vez, são usadas como base para monitorar o desempenho do projeto. Mesmo em projetos que não usam especificações detalhadas para estabelecer padrões de qualidade, espera-se um mínimo de qualidade processual. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Falha no processo de comunicação é um dos fatores de insucesso nos projetos. O gerenciamento das comunicações tem o papel de levantar os canais de comunicação e definir a forma de comunicação entre os envolvidos no projeto. É preciso que as comunicações formais atendam ao planejamento organizacional, aos sistemas de planejamento estratégico, aos sistemas de planejamento do projeto propriamente dito, às normas, aos padrões e aos procedimentos. As comunicações interpessoais também requerem atenção. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS Não existe projeto sem pessoas envolvidas. Garantir os recurso humanos e formar, desenvolver e motivar as equipes é papel do gerente de projeto. Administrar o recurso humano é, na realidade, a chave para atender às necessidades do projeto, uma vez que todas as ações são tomadas direta ou indiretamente por pessoas. GERENCIAMENTO DOS RISCOS Em ambiente funcional estável, as decisões podem ser baseadas em experiência, dados históricos e conhecimento prático. Já em projetos o futuro é sempre incerto e os riscos são constantes. As condições favoráveis ou adversas permitem a identificação de ameaças ou oportunidades, ou seja riscos positivos ou negativos. Os riscos nada mais são dos que as incertezas, das quais podemos esquivar ou aproveitar. É papel da gerência de riscos, elencar e tratar os riscos inerentes ao projeto.

15 15 GERENCIAMENTO DOS SUPRIMENTOS No gerenciamento de projetos é preciso lidar com os terceiros que fornecem serviços, materiais e equipamentos. Definir quando, quanto e como contratar maximiza as operações de um projeto. Na gerência de suprimentos, temos desde a escolha adequada dos fornecedores, até a manutenção dos contratos e produtos entregues. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO A gerência da integração nada mais é do que a consolidação dos diversos planos gerados em um plano único, denominado Plano do Projeto. No plano do projeto temos todos os insumos para o gerenciamento efetivo de um projeto. AS ÁREAS DE CONHECIMENTO X GRUPOS DE PROCESSO Como vimos anteriormente os grupos de processo agrupam os processos necessários para atender um determinado momento do planejamento. No PMBoK os processos são descritos em termos de entradas, técnicas e ferramentas e resultados. Abaixo temos um esquema que ilustra os processos de gerenciamento devidamente agrupados conforme o PMBoK.

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