Proposta de Papéis e Atribuições para o Escritório de Projetos

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1 Proposta de Papéis e Atribuições para o Escritório de Projetos SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA DEPARTAMENTO NACIONAL CONTRATO Nº 9225/2007 Outubro 2007

2 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS BENEFÍCIOS TRAZIDOS COM A IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO MODELO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DO SESI-DN POSICIONAMENTO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PREMISSAS PARA DEFINIÇÃO DO MODELO FOCOS DE ATUAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS ATRIBUIÇÕES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS Atribuições com Foco em Metodologia Atribuições com Foco em Projetos Atribuições com Foco em Portfólio Atribuições da Coordenação PAPÉIS E PERFIS Metodologia (ênfase em desenvolvimento, aconselhamento e capacitação) Projeto (ênfase em suporte a projetos) Portfólio (ênfase em suporte a portfólios) Coordenação MODELO DE FUNCIONAMENTO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS RECURSOS PARA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS...16 CONSIDERAÇÕES FINAIS...21 BIBLIOGRAFIA...22

3 APRESENTAÇÃO Este documento apresenta o Modelo do Escritório de Projetos (EP) definido para o SESI-DN a partir da avaliação do grau de maturidade aplicado ao gerenciamento de projetos, incluindo papéis e atribuições, abrangência de atuação, padrões de funcionamento e recursos necessários para a operacionalização do EP no seu primeiro ano de atuação. Este relatório está dividido em três partes: Contextualização do tema Escritório de Projetos ; O Modelo de Escritório de Projetos recomendado; Considerações finais. 3

4 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS O conceito de escritório de projetos não é muito recente, embora somente nos últimos anos vem sendo aplicado com maior freqüência pelas organizações que adotam o estilo de gerenciamento por projetos. Este modo de se organizar das empresas ganha força devido ao aumento da velocidade das mudanças no ambiente de negócios, causando uma multiplicação de iniciativas que precisam ser gerenciadas de modo uniforme e centralizado, e pela necessidade de garantir a entrega eficiente e eficaz de produtos/serviços. O certo é que a adoção dessa estrutura simplifica, facilita e otimiza o gerenciamento de projetos. Alguns autores definem o conceito de escritório de projetos como sendo: Unidade organizacional que centraliza e coordena o processo de gerenciamento de projetos sob seu domínio. Project Management Body of Knowledge PMBoK 3ª Ed. Estrutura organizacional criada para atender à demanda, em termos de coordenação, da gestão de projetos em empresas. VALERIANO, 2001 Entidade organizacional estabelecida para auxiliar os gerentes de projeto e os times da organização na implementação dos princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos. XIAOYI DAÍ, Benefícios Trazidos com a Implantação de um Escritório de Projetos A implantação de um escritório de projetos traz diversos benefícios para as empresas. O principal resultado percebido no primeiro ano de implantação de um EP é o estabelecimento, a disseminação e a crescente utilização de processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, os quais podem fomentar de forma direta ou indireta a elevação do desempenho dos projetos. Segundo a literatura (Kate, 2000 e Gonzales & Rodrigues, 2002), os resultados que, em geral, são alcançados com a implantação de escritórios de projetos nas organizações são: Melhoria do controle dos projetos; Redução do custo dos projetos; Redução do prazo de execução dos projetos; Diminuição do número de projetos cancelados; Melhoria da capacidade de planejamento; Diminuições de alterações do escopo dos projetos; Melhoria da qualidade dos produtos/serviços gerados; Estruturação de um banco de Lições Aprendidas; Aumento de eficácia na gestão dos projetos; Padronização dos parâmetros de medição e avaliação de projetos; Melhor utilização dos padrões e ferramentas de gerenciamento; Acesso mais rápido a informações de maior qualidade; 4

5 Melhor fluxo da comunicação entre as equipes de projetos e os interessados; Aprimoramento da Gestão do Conhecimento Organizacional em gerenciamento de projetos; Decisões baseadas na corporação como um todo, e não em áreas individuais; Melhoria da imagem da empresa; Garantia da satisfação das partes envolvidas; Priorização mais realista das iniciativas e Maior clareza na percepção dos impactos dos projetos na organização. 1.2 Fatores Críticos de Sucesso Os fatores críticos de sucesso são os pontos-chave que definem o sucesso ou o fracasso de um determinado objetivo estabelecido por uma organização. A seguir são apresentados alguns fatores fundamentais para o sucesso da implantação de um escritório de projetos consolidados por GERHARD (2004): Autor Dinsmore (1999) Dinsmore (1999) Kerzner (2002) Dinsmore (1999) Kerzner (2002) Dinsmore (1999) Dinsmore (1999) Dinsmore (1999) Dinsmore (2003) Cleland (2002) Valeriano (2001) Fator Crítico de Sucesso Apoio de sponsor (patrocinador) ou diretoria com poder e influência na empresa para assegurar que fatores externos sejam tratados. Os escritórios de projetos necessitam de ressonância com a alta gerência e devem ser parte da estrutura de poder da empresa para serem eficazes. Recursos técnicos: Hardware e software atualizados e de qualidade são fundamentais para que o escritório seja eficaz. Ao desenvolver a metodologia de gestão, não reinventar a roda, não desenvolver a metodologia a partir do zero. A metodologia de gestão a ser utilizada deve ser coerente, com processos e procedimentos explicando detalhadamente como conduzir os projetos. A aceitação e utilização da metodologia pelo conjunto da organização é que conduzem à excelência em gerenciamento de projetos. Premissas organizacionais que facilitem a comunicação do escritório de projetos com as diversas áreas da organização. Pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte técnico aos projetos. O escritório deve ser capaz de demonstrar os benefícios da adoção das práticas de gerenciamento que estão propondo. O papel do escritório de projetos deve estar claramente definido. O escritório de projeto deve ter apoio dos dirigentes para sua iniciação, no entanto, a continuidade do escritório é determinada pelos seus clientes, que são aqueles que recebem os produtos e serviços do escritório de projeto (dirigentes, gerentes ou líderes de projeto, membros da equipe do projeto, gerentes funcionais e stakeholders). Se os clientes não estão satisfeitos com os serviços, o apoio do dirigente pode acabar se desgastando e o escritório ser desativado. Um fator decisivo para o sucesso da implantação de escritório de projetos é o valor que a alta gerência dá aos projetos e aos processos gerencias. Se o apoio for pouco, e não houver comprometimento no alto nível, o fracasso será provável. 5

6 Valeriano (2001) Valeriano (2001) Valeriano (2001) Valeriano (2001) O nível de atuação do escritório pode determinar seu sucesso uma vez que quanto mais amplas forem suas atribuições em perspectiva, maiores as perspectivas de dar certo, pois uma vez que suas atividades iniciarem restritas, dificilmente será possível expandilas quando necessário. A qualidade e excelência dos serviços prestados são um ponto importante, uma vez que se estes não satisfizerem suas atribuições iniciais, dificilmente irão evoluir para exercer atividades mais elevadas. O sistema de informações para o armazenamento de dados e informações dos projetos deve visar à melhoria dos processos gerenciais. A equipe do PMO deve ser corretamente dimensionada, com dedicação suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo escritório de projetos. Tabela 1: Fatores Críticos de Sucesso para implantação de um PMO. Fonte: Causas e Conseqüências da Implantação de um PMO Project Management Office 6

7 2 MODELO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DO SESI-DN O modelo proposto de Escritório de Projetos para o SESI-DN foi desenvolvido a partir dos resultados obtidos do diagnóstico de maturidade em gerenciamento de projetos e adequado à realidade atual da empresa. O posicionamento na Estrutura Organizacional do SESI-DN e suas atribuições foram definidas de modo a causar o menor impacto possível à Organização e a contribuir da melhor maneira para atingir os seus objetivos estratégicos. 2.1 Posicionamento do Escritório de Projetos na Estrutura Organizacional Na literatura técnica existem várias abordagens para a implantação e posicionamento de um escritório de projetos, sendo que o seu correto posicionamento será em função da estrutura organizacional da empresa no seu contexto político e cultural. De qualquer modo, segundo Kerzner (2006), quanto menor a distância entre a alta administração e o escritório de projetos, mais rapidamente os benefícios da gestão de projetos serão reconhecidos. É importante perceber que a existência do escritório de projetos está a serviço de toda Organização, conectado com as áreas de negócios e compartilhando informações. Conforme o item 1.1.5, da Resolução nº 02/2006 Nova Estrutura Organizacional do SESI- DN, de 28 de março de 2006, a UNARTI tem por finalidade apoiar as ações de articulação externa e interna, visando o desenvolvimento e o fortalecimento institucional e a atuação integrada do Sistema SESI. Considerando, então, as atribuições institucionais da UNARTI e o seu posicionamento na estrutura organizacional do SESI-DN, alinhados às recomendações indicadas pelas melhores práticas de implantação de escritórios de projetos, definiu-se que o Escritório de Projetos do SESI-DN estará sob a coordenação da UNARTI. UNARTI Função Estratégica Função Tático Operacional Escritório de Projetos Apoio à Transferência de Recursos Figura 1: Posicionamento do Escritório de Projetos na Estrutura Organizacional do SESI-DN 7

8 2.2 Premissas para Definição do Modelo Para definir o modelo proposto do Escritório foram adotadas as seguintes premissas: A posição do EP, dentro da estrutura atual da UNARTI, define, em última análise, o alcance da sua atuação (seleção e priorização de projetos, garantia da aderência/adesão dos projetos à metodologia estabelecida, etc.); A definição da estrutura final do EP, para que este venha a realizar todas as atribuições estabelecidas para o primeiro ano de operação, levará em consideração o nível de experiência/ perfil e a quantidade dos recursos humanos disponibilizados para o EP; O EP será suficientemente flexível para atender a distintos níveis de demanda (suporte técnico temporário, Liderança de Projetos e dedicação exclusiva); A responsabilidade pelo gerenciamento do projeto e seus resultados ficará a cargo do Líder de Projeto; A responsabilidade pelos resultados do portfólio é do Líder do Portfólio; e, O EP deve ser percebido pela organização como um núcleo que agregue valor ao seu dia-a-dia de gerenciamento, sem, contudo, onerá-los com demandas desnecessários. 2.3 Focos de Atuação do Escritório de Projetos As atribuições dos escritórios de projetos variam de acordo com a maturidade organizacional, com suas necessidades e com a estrutura organizacional onde será inserido. Seu porte também varia conforme a necessidade e a complexidade dos projetos atendidos, e de acordo com as funções e responsabilidades designadas ao EP. Entende-se que, pela natureza evolutiva do escritório de projetos, após o seu primeiro ano de atuação, suas atribuições poderão ser atualizadas como resultado de um novo diagnóstico do nível de maturidade da empresa. Para a estruturação do Escritório de Projetos do SESI-DN foram definidos os seguintes focos de atuação: Foco em Metodologia Escritório de Projetos (Coordenação) Foco em Projetos Foco em Portfólio Figura 2: Focos de Atuação do Escritório de Projetos SESI-DN 8

9 Foco em Metodologia: permitirá captar e analisar as características dos vários métodos e instrumentos disponíveis, interna ou externamente à Organização, avaliar as suas capacidades, suas potencialidades, suas limitações e criticar os pressupostos ou as implicações de sua utilização. Foco em Projeto: possibilitará a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na execução de atividades de suporte e apoio a um conjunto de objetivos pré-definidos de um ou mais projetos. O suporte ao gerenciamento de projetos manterá a evolução e a interação progressiva dos diversos elementos do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso dos projetos ( fazer certo o trabalho ). Foco em Portfólio: facilitará o gerenciamento de um ou mais grupos de projetos visando atingir os objetivos estratégicos da Organização. O gerenciamento de portfólio inclui os processos de identificação, categorização, avaliação, seleção, priorização, balanceamento e autorização de projetos ( fazer o trabalho certo ). 2.4 Atribuições do Escritório de Projetos Para identificar as atribuições do Escritório de Projetos do SESI-DN foram consideradas duas premissas importantes: A atuação do Escritório de Projetos abrangerá projetos, iniciativas recorrentes e portfólio de projetos. O Escritório de Projetos não vai assumir as atribuições relativas à construção do Plano de Ação. Visando ao desenvolvimento das melhores práticas recomendadas no Relatório de Diagnóstico da Situação Atual do SESI-DN em Gerenciamento de Projetos, emitido em setembro/07, foram definidas as atribuições descritas a seguir Atribuições com Foco em Metodologia As atribuições relacionadas ao foco em desenvolvimento, disseminação e manutenção de metodologias são: Estabelecer e aprimorar a metodologia de gerenciamento de projetos; Estabelecer e aprimorar a metodologia de gerenciamento de portfólio; Propor instrumentos de gerenciamento de projetos e de portfólio de projetos; Disseminar as melhores práticas internas e externas relacionadas a portfólio e projetos; e Integrar a metodologia de gerenciamento de projetos e de portfólio aos processos organizacionais (Macro-processos). 1. Estabelecer e aprimorar a metodologia de gerenciamento de projetos Descrição: estabelecer metodologia, incluindo processos e técnicas para o gerenciamento dos projetos, de acordo com as necessidades da Organização, implementando mudanças sempre que necessário. 9

10 2. Estabelecer e aprimorar a metodologia de gerenciamento de portfólio Descrição: estabelecer metodologia, incluindo processos e técnicas para o gerenciamento de portfólio, de acordo com as necessidades da Organização, implementando mudanças sempre que necessário. 3. Propor instrumentos de gerenciamento de projetos e de portfólio de projetos Descrição: pesquisar, avaliar e propor continuamente a utilização de instrumentos que se adaptem aos objetivos da metodologia de gerenciamento de projetos e de portfólio a ser adotada pela organização, provendo informações, esclarecimentos e disseminação sobre os instrumentos adotados. 4. Disseminar as melhores práticas internas e externas relacionadas a portfólio e projetos Descrição: disponibilizar e divulgar, inclusive por meio de capacitações, a utilização de melhores práticas incorporadas pelos projetos e pelo gerenciamento de portfólio dentro do ambiente do SESI-DN, apresentando também, quando oportuno, casos externos ao ambiente. 5. Integrar a metodologia de gerenciamento de projetos e de portfólio aos processos organizacionais (Macro-processos) Descrição: promover o alinhamento dos processos do Escritório de Projetos com os macro-processos da Organização Atribuições com Foco em Projetos Relacionadas ao suporte a projetos, as atribuições definidas são: Apoiar o planejamento, a execução, o controle e o encerramento junto aos Líderes de Projetos; Monitorar os projetos, emitindo pareceres e relatórios técnicos sobre as variações de desempenho dos projetos; Apoiar o controle de mudanças dos projetos; Apoiar o gerenciamento de riscos dos projetos; Prover aconselhamento aos líderes de projetos; Apoiar a definição e revisão dos indicadores e metas para os projetos; Apoiar a coleta, o armazenamento e a utilização de lições aprendidas; Verificar a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos; Apoiar o gerenciamento da qualidade dos projetos; 10

11 Apoiar a utilização das ferramentas de gerenciamento de projetos; e Apoiar o planejamento, a avaliação e o acompanhamento das interfaces entre projetos e entre projetos e Áreas. 1. Apoiar o planejamento, a execução, o controle e o encerramento junto aos líderes de projetos Descrição: apoiar os líderes de projetos nos processos de planejamento, execução, controle e encerramento, fomentando a adequada utilização de práticas e instrumentos previstos na metodologia de gerenciamento de projetos. 2. Monitorar os projetos, emitindo pareceres e relatórios técnicos sobre as variações de desempenho dos projetos Descrição: acompanhar os projetos quanto ao seu desempenho físico e financeiro, identificando ocorrências relevantes de riscos, assim como assessorar na proposição de ações corretivas, emitindo pareceres e/ou relatórios técnicos, referentes ao desempenho dos projetos. 3. Apoiar o controle de mudanças dos projetos Descrição: apoiar os Líderes de Projetos no planejamento, execução e documentação das mudanças ocorridas durante o Ciclo de Vida do projeto, incluindo a análise de impacto sobre escopo, tempo, custo e qualidade. 4. Apoiar o gerenciamento de riscos dos projetos Descrição: auxiliar os Líderes de Projetos na identificação e análise dos riscos, apoiando a criação de um plano de respostas, bem como o monitoramento e controle, visando à tomada de ações, quando necessário. 5. Prover aconselhamento aos líderes de projetos Descrição: atuar junto aos líderes de projetos aconselhando-os e apoiando-os na realização de análises, verificações, avaliações e nas tomadas de decisão. 6. Apoiar a definição e revisão dos indicadores e metas para os projetos Descrição: apoiar os líderes de projetos na definição e avaliação, quanto à consistência e efetividade, dos indicadores e metas do projeto. 11

12 7. Apoiar a coleta, o armazenamento e a utilização de lições aprendidas Descrição: apoiar os líderes de projetos na coleta, no armazenamento e na utilização das lições aprendidas, fomentando a atualização de uma base de conhecimento para a evolução do gerenciamento dos projetos. 8. Verificar a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos Descrição: verificar, sistematicamente, se a metodologia de gerenciamento de projetos está sendo aplicada conforme planejado, identificando possíveis lacunas de aprendizado, aceitação e adequação às práticas estabelecidas. 9. Apoiar o gerenciamento da qualidade dos projetos Descrição: apoiar os líderes de projetos nos processos de planejamento, garantia e controle da qualidade. 10. Apoiar a utilização das ferramentas de gerenciamento de projetos Descrição: apoiar as equipes de projeto na utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos aderentes à metodologia estabelecida. 11. Apoiar o planejamento, a avaliação e o acompanhamento das interfaces entre projetos e entre projetos e Áreas Descrição: apoiar os líderes de projetos no planejamento, avaliação e acompanhamento de interfaces com outros projetos e/ou Áreas, visando à identificação de pontos comuns, a otimização de recursos e o alinhamento de ações Atribuições com Foco em Portfólio Relacionadas a gestão de portfólio, as atribuições definidas são: Apoiar a gestão do portfólio (alinhamento, monitoramento e controle); Apoiar a definição e a revisão periódica dos indicadores e metas do portfólio; e Apoiar a avaliação periódica do(s) portfólio(s). 12

13 1. Apoiar a gestão do portfólio (alinhamento, monitoramento e controle) Descrição: apoiar os líderes de portfólio na aplicação da metodologia e na composição do(s) portfólio(s) alinhados à estratégia organizacional, incluindo identificação, categorização, avaliação, seleção, priorização, balanceamento, autorização, monitoramento e controle. 2. Apoiar a definição e a revisão periódica dos indicadores e metas do portfólio Descrição: apoiar os líderes de portfólio na definição e revisão dos indicadores e metas do portfólio, visando à efetividade no monitoramento e controle do desempenho das iniciativas. 3. Apoiar a avaliação periódica do portfólio Descrição: apoiar a Alta Administração na análise de informações do portfólio da Organização, para a tomada de decisões estratégicas Atribuições da Coordenação Para estruturar e gerenciar o conjunto das atividades do Escritório de Projetos, considerando os diversos aspectos interligados, como, por exemplo, a estratégia da Organização, as capacidades e os recursos disponíveis para o gerenciamento de projetos, é necessário o estabelecimento de uma coordenação para o EP. As atribuições inerentes à coordenação do EP são: Determinar o fluxo de informações do Escritório de Projetos; Atuar na resolução de conflitos que extrapolam os limites dos projetos; Estruturar o modelo de avaliação do desempenho do Escritório de Projetos; Reportar o desempenho e as atividades do Escritório de Projetos; e Coletar, armazenar e utilizar lições aprendidas do Escritório de Projetos. 1. Determinar o fluxo de informações do Escritório de Projetos Descrição: determinar de que forma, com que periodicidade e por quais meios as informações devem transitar entre o Escritório de Projetos e as demais unidades organizacionais. 2. Atuar na resolução de conflitos que extrapolam os limites dos projetos Descrição: atuar em conflitos que, pela complexidade e relevância do assunto, extrapolem os limites do projeto, no âmbito de atuação do Escritório de Projetos. 13

14 3. Estruturar o modelo de avaliação do desempenho do Escritório de Projetos Descrição: identificar os objetivos do Escritório de Projetos e definir metas e indicadores para acompanhar, avaliar e melhorar continuamente o seu desempenho. 4. Reportar o desempenho e as atividades do Escritório de Projetos Descrição: consolidar e informar, periodicamente, o desempenho e as atividades do Escritório de Projetos, por meio da emissão de relatórios gerenciais e outros instrumentos aos distintos públicos identificados da Organização. 5. Coletar, armazenar e utilizar lições aprendidas do Escritório de Projetos Descrição: avaliar as ações do Escritório de Projetos que foram ou não bem sucedidas, suas causas, e construir uma base de conhecimento para o aprendizado e a evolução organizacionais. 2.5 Papéis e Perfis Tendo como base o modelo e as atribuições definidas para o Escritório de Projetos do SESI- DN, foram identificados os papéis e perfis necessários para atuarem no momento da sua implantação e estruturação. A seguir são descritos os perfis desses profissionais previstos para os diversos focos de atuação do EP Metodologia (ênfase em desenvolvimento, aconselhamento e capacitação) Os profissionais que atuarão no EP com o foco em metodologia, deverão trabalhar no desenvolvimento das metodologias de gerenciamento de projetos e de portfólio adotadas pela Organização, bem como na atualização das mesmas, sempre que necessário, de acordo com as melhores práticas do mercado. Atuarão, também, na difusão do conhecimento sobre gerenciamento de projetos e portfólios, alinhando e buscando consolidar o entendimento sobre os processos e técnicas de gerenciamento utilizadas pela Organização. Esses profissionais deverão ter como perfil e competências: Experiência em gerenciamento de projetos; Experiência no desenvolvimento de metodologias; Experiência em documentação de processos; Experiência na construção de instrumentos de apoio ao gerenciamento de projetos ou portfólio; Experiência no desenvolvimento de fluxos, planilhas, gráficos e modelos de documentos; 14

15 Experiência em conduzir capacitações; Capacidade de comunicação oral e escrita; e Habilidades de aconselhamento e orientação Projeto (ênfase em suporte a projetos) Os profissionais que atuarão com foco em projetos serão responsáveis pelo suporte e acompanhamento dos projetos, apoiando as equipes gestoras na aplicação da metodologia estabelecida. Esses profissionais deverão ter como perfil e competências: Experiência em suporte a projetos; Experiência no apoio e/ou orientação para o desenvolvimento de instrumentos de gerenciamento; Experiência na elaboração de pareceres e relatórios técnicos; Experiência no apoio às atividades típicas de EP; Experiência na utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos; Experiência na definição, aferição e análise de indicadores; Capacidade no apoio à gestão da documentação; e Habilidade de comunicação e relacionamento Portfólio (ênfase em suporte a portfólios) Os profissionais com o foco em portfólio acompanharão o(s) portfólio(s) desde a sua composição e apoiarão a equipe gestora na aplicação da metodologia adotada, devendo ter como perfil e competências: Experiência na utilização de técnicas e ferramentas de gerenciamento de portfólio; Experiência em gerenciamento de projetos; Experiência na definição, aferição e análise de indicadores; Experiência na criação e utilização de painéis de controle; Conhecimentos em gestão estratégica e assuntos correlatos; e Habilidade de comunicação e relacionamento Coordenação As atribuições da coordenação do Escritório de Projetos deverão ser assumidas por profissional que será responsável pela articulação interna (EP) e externa (SESI-DN e DRs) com o intuito de garantir o alcance dos seus objetivos estabelecidos. O profissional designado para atuar nas funções de coordenação deverá ter como perfil e competências: Visão sistêmica do ambiente de projetos; Experiência em gestão de pessoas e recursos; Liderança; 15

16 Capacidade de negociação; Facilidade de comunicação; Foco em resultados; e Empreendedorismo. 2.6 Modelo de Funcionamento do Escritório de Projetos No modelo recomendado para o SESI-DN, o Escritório de Projetos apoiará, sob demanda, as Unidades Organizacionais, como também realizará o acompanhamento sistemático do desempenho dos projetos. DEMANDA APÓIA PROJETO ESCRITÓRIO Figura 2: Fluxo de demanda por suporte aos projetos As demandas por suporte técnico, caso não sejam identificadas pela própria equipe de gerenciamento dos projetos, poderão surgir durante a gestão do(s) portfólio(s) ou serem fomentadas a partir das reuniões de acompanhamento do desempenho de projetos. 3 Recursos para o Escritório de Projetos Na quantificação de recursos humanos para o início da operacionalização do Escritório de Projetos, foram analisados e construídos alguns cenários. Os critérios definidos para análise de cenários foram detalhados e customizados com base na experiência da Logos Engenharia na implantação de escritórios de projetos e levando em consideração o ambiente organizacional do SESI-DN. Os cenários foram construídos e validados com a Diretoria de Operações e a UNARTI, para cada foco de atuação do EP, o que resultou na escolha do quadro de recursos mais apropriado ao modelo de funcionamento. A seguir são apresentados os cenários considerados. 16

17 ANÁLISE DE CENÁRIO: FOCO METODOLOGIA Cenário Organização Equipe Maturidade Organizacional Experiência em Gerenciamento de Projetos Média Alta Prática de Gerenciamento de Projetos padronizada Capacidade de desenvolvimento Alguns Processos Alta Metodologia Desenvolver Outros Restrição de Tempo (mês) 3 Prever Disseminação (> 6 meses) Sim Tabela 2 Análise de cenário do foco em metodologia Inicialmente, construiu-se o cenário para o trabalho com foco em metodologia (Tabela 2). A estrutura para simulação dos cenários foi desenvolvida considerando três aspectos: organização, equipe e outros. Sob a perspectiva Organização, conforme diagnóstico realizado de maturidade em gerenciamento de projetos, foram avaliados: Maturidade Organizacional (baixa, média ou alta) O grau de maturidade em gerenciamento de projetos foi apurado como médio. Prática de Gerenciamento de Projetos Padronizada (nenhum, alguns ou todos os processos) Identificou-se que já existem alguns processos de gerenciamento de projetos padronizados. Em relação à Equipe que deverá atuar no desenvolvimento e disseminação de metodologias, foram considerados: Experiência em Gerenciamento de Projetos (baixa, média ou alta) Optou-se que a equipe deverá ser integrada por profissionais com alto grau de experiência. Capacidade de Desenvolvimento (baixa, média ou alta) Optou-se que a equipe deverá ser integrada por profissionais com alta capacidade de desenvolvimento, ou seja, aptos a atuar de imediato, dedicados integralmente e que, com base na experiência, entregarem com a máxima eficiência os produtos previstos. Como outros itens, foram avaliados: Metodologia (atualizar ou desenvolver) Concluiu-se que é necessário o desenvolvimento de uma metodologia única de gerenciamento de projetos, a partir de algumas práticas já padronizadas, além de uma metodologia para gerenciamento de portfólio, ainda inexistente. Restrição de Tempo (meses) Definiu-se um prazo de 3 meses, dentre as opções apresentadas, como restrição de tempo para o desenvolvimento das metodologias (projetos e portfólio). Prever Disseminação (sim ou não) Previu-se a disseminação das metodologias de projetos e de portfólio(s) aos líderes de projetos e outros envolvidos, por um período superior a seis meses. 17

18 ANÁLISE DE CENÁRIO: FOCO PROJETOS Atividade Nr de iniciativas 60 Parâmetro Argumento Valor Atendimento sob demanda Média mensal de atendimentos (%) 100% 60 Horas consumidas (horas / atendimento / mês) 2,0 120,0 Acompanhamento de projetos Monitoramento e Análise do desempenho (horas / mês / iniciativa) Atividades internas do EP (horas / mês) 2,0 1,0 180,0 Tabela 3 Análise de cenário do foco em projetos A estrutura para simulação dos cenários para o trabalho com foco em suporte a projetos (Tabela 3) foi desenvolvida considerando dois aspectos: atendimento sob demanda e acompanhamento de projetos. Sob a perspectiva Atendimento sob Demanda, foram avaliados: Média mensal de atendimentos (%) Assumiu-se, baseando-se na realidade do SESI-DN, que o percentual de atendimentos às equipes de gerenciamento, em relação ao número total de iniciativas, é de 100%, resultando em um valor médio mensal de 60 atendimentos para suporte. Horas consumidas (horas / atendimento / mês) Estipulou-se que cada atendimento terá duração de cerca de 2 horas, totalizando 120 horas de suporte ao mês. Sob a perspectiva Acompanhamento de Projetos, foram avaliados: Monitoramento e Análise do Desempenho (horas / mês / iniciativa) Para fazer o acompanhamento, definiu-se uma carga horária de 2 horas para cada iniciativa, totalizando 120 horas ao mês. Atividades Internas (horas / mês) Estimou-se, por último, 1 hora por iniciativa, destinada às atividades internas do Escritório de Projetos, totalizando 60 horas ao mês. 18

19 ANÁLISE DE CENÁRIO: FOCO PORTFÓLIO Cenário Organização Maturidade Organizacional Média Prática de Gerenciamento Portfólio padronizada Nenhum processo Equipe Experiência em Gerenciamento de Portfólio Média Monitoramento de Portfólio Estratégico Sim Outros Portfólios Desdobrados 4-5 Número de Iniciativas Ferramenta Eletrônica de Monitoramento Sim Tabela 4 Análise de cenário do foco em portfólio O cenário para o trabalho com foco em portfólio foi construído conforme apresentado na Tabela 4. Assim como para o foco em metodologia, a estrutura para simulação dos cenários foi desenvolvida considerando três aspectos: organização, equipe e outros. Sob a perspectiva Organização, conforme diagnóstico realizado de maturidade em gerenciamento de projetos, evidenciando a gestão de portfólio, foram avaliados: Maturidade Organizacional (baixa, média ou alta) O grau de maturidade em gerenciamento de portfólio foi apurado como médio. Prática de Gerenciamento de Portfólio Padronizada (nenhum, alguns ou todos os processos) Não se identificou a existência de processos de gerenciamento de portfólio padronizados. Em relação à Equipe que deverá atuar no apoio à gestão do(s) portfólio(s), assim como na avaliação de desempenho do(s) mesmo(s), foi considerada: Experiência em Gerenciamento de Portfólio (baixa, média ou alta) Optou-se por prever uma equipe que apresente um grau intermediário de experiência em gerenciamento de portfólio. Como outros itens, foram avaliados: Monitoramento de Portfólio Estratégico (sim ou não) A Organização entende como necessário o monitoramento do seu portfólio estratégico de iniciativas. Portfólios Desdobrados (intervalos) Considerou-se que haverá desdobramento do portfólio estratégico, inicialmente, conforme os temas do mapa estratégico do SESI-DN, resultando em um intervalo de 4 a 5 desdobramentos. Número de Iniciativas (intervalos) O número de iniciativas que deverão compor o portfólio estará compreendido em um intervalo de 46 a 60. Ferramenta Eletrônica de Monitoramento (sim ou não) Entendeu-se que existe ferramenta de software para o monitoramento do(s) portfólio(s). Considerando o cenário construído para o primeiro ano de funcionamento, estima-se que o SESI-DN necessitará de 8 (oito) profissionais para iniciar as atividades de implantação e operacionalização do Escritório de Projetos. 19

20 Quadro Resumo Foco Metodologia (ênfase em desenvolvimento, aconselhamento e capacitação) Projeto (ênfase em suporte a projetos) Portfólio (ênfase em suporte a portfólios) TOTAL Profissionais Sêniores Modelo Profissionais Plenos Tabela 5 Total de recursos propostos para o Escritório de Projetos SESI-DN A estratégia de implantação - Plano de Implantação do Escritório de Projetos do SESI-DN, definirá de forma detalhada a alocação, distribuição e especificação desses recursos ao longo do tempo. 20