EIM/UFPR AT086 Gestão de Projetos Prof. Umberto Klock. Gestão de pessoas
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1 EIM/UFPR AT086 Gestão de Projetos Prof. Umberto Klock Gestão de pessoas
2 PRINCIPAIS TÓPICOS 1. Cultura organizacional e outros desafios de projetos; 2. O papel do gerente de projetos; 3. O relacionamento técnico e comportamental como chave de sucesso.
3 Como estão as pessoas?
4 Alguém já viu clientes ou chefes assim?
5 Paciência... Com pessoas e Processos!
6 (...) a percepção que os funcionários têm de seu emprego, reflete a percepção que os clientes têm da qualidade dos serviços que recebem desta empresa. (Schneider, 1994)
7 1. Cultura organizacional e outros desafios de projetos
8 Cultura organizacional Sistema de significados (pouco) compartilhado pelos membros de uma organização
9 Outros desafios? ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
10 Estruturas organizacionais FUNCIONAL X MATRICIAL
11 Culturas organizacionais: Expressa em valores, normas, convicções, expectativas, políticas, procedimentos e relações de autoridade: Gerente com estilo participativo encontra problemas em organizações hierárquicas. Gerente com estilo autoritário terá problemas em uma organização participativa ou horizontal.
12 Estruturas organizacionais É o que define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Robins, 2000: Revolução industrial : funcional Globalização : matricial
13 Estruturas organizacionais Tipo de Organização Características do projeto Funcional Matricial Fraco Matricial Balanceado Matricial Forte Projeto Autoridade % pessoal tempo integral no projeto Papel do Gerente de projeto Pequena ou nenhuma Virtualmen te nenhum Tempo parcial Limitada Pouco moderado Muito moderado Quase Total 0-25 % % % % Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Títulos comuns Pessoal Administrativo Coordena dor / líder do projeto Tempo parcial Coordena dor / líder do projeto Tempo parcial Gerente de projeto / Oficial de projeto Tempo parcial Gerente de projeto / Gerente de programa Tempo integral Gerente de projeto / Gerente de programa Tempo integral
14 Funcional: Organizações não baseadas em projetos: são estruturas por funções em geral, são hierárquicas e burocráticas gerenciamento de projetos é mais difícil, departamentos não estão habituados a gerenciar projetos.
15 Matricial Em uma organização matricial, todas as pessoas estão em tempo integral numa estrutura funcional, mas também podem ser designadas temporariamente a um projeto em tempo integral ou parcial. Normalmente, o gestor funcional é responsável por atribuir o trabalho típico de um recurso e o gestor do projeto é responsável por atribuir o trabalho associado com um projeto.
16 2. O papel do gerente de projetos
17 Gerenciar os processos de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento do projeto para o que resultado final do projeto seja alcançado.
18 A influência dos gerentes de projetos!...
19 É o estilo de gestão do gerente de projetos que determina a qualidade dos resultados do projeto. A atuação gerencial precisa também levar em consideração percepções, pensamentos e sentimentos de todos os envolvidos.
20 Um gerente de projetos somente é facilitador do processo quando permite o diálogo nas relações de trabalho.
21 É preciso combinar : Competência em nível de: - conhecimento - habilidade e - atitude Nas diversas áreas conhecimento:
22 Gestão integrada Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos humanos Comunicação Riscos Suprimento
23 Subsistemas de gestão de recursos humanos Desenvolvimentro Captação Manutenção
24 Subsistema: Captação Descrição das principais atribuições Definições do perfil desejado Recrutamento - interno e externo Seleção: avaliação de potencial
25 Disfunções clássicas de desempenho: Inadequação do perfil da pessoa à função; Desconhecimento das atividades e do padrão desejado.
26 Subsistema: desenvolvimento Tipos de Treinamento & Desenvolvimento Integração Qualificação Aperfeiçoamento Liderança
27 Subsistema: desenvolvimento Etapas para T & D Levantamento de necessidades Preparação Aplicação Avaliação
28 Subsistema: Manutenção Acompanhamento e avaliação de desempenho; Plano de recompensas; Rotinas de pessoal; Medicina e segurança.
29 3- O relacionamento técnico e comportamental como chave de sucesso
30 Gerentes são promovidos por sua competência técnica mas... só se mantêm no cargo por sua competência interpessoal ao integrar recursos, pessoas e processos
31 VOCÊ: Seu trabalho Teoria ERC, Aldefer, 1969 EXISTÊNCIA (fisiológicas e de segurança) RELACIONAMENTO (sociabilidade e status) CRESCIMENTO (desenvolvimento, estima e auto realização) C R E
32 Um líder bem sucedido: Integridade Competência Consistência Lealdade Franqueza
33 E como você está resolvendo os seus conflitos?
34 Conflitos São prevenidos através de planejamento Mas uma vez instituídos...
35 No conflito... Confronte fatos e dados e nunca pessoas! SEJA FIRME E EDUCADO.
36 Quais os principais benefícios do conflito?
37 - Crescimento - Melhoria do processo - Integração da equipe desde que, você pratique AUTO SUPERAÇÃO COM PAZ INTERIOR!
38 Os bem sucedidos Têm auto conhecimento e respeitam seus limites. Amam e dão conta de ser amados. Trabalham mais por poder de realização que por poder de posição.
39 Concluindo, fazer a gestão de pessoas deve significar o aproveitamento máximo do talento de cada colaborador, através de amplo apoio ao desenvolvimento pessoal e profissional.
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