Centro de Serviços Compartilhados Principais riscos e desafios envolvidos na implantação de um CSC Facilitador: Carlos Magalhães
Especialista em Organização de Serviços Compartilhados Carlos Magalhães Conselheiro e Gestor Empresarial ORGANIZADOR E COORDENADOR DO 1º. CURSO DE MBA EM GESTÃO E EOPERAÇÃO DE CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS COM PARCERIA COM A TREVISAN ESCOLA DE NEGÓCIOS ASSESSORIAS / PARTICIPAÇÕES EM COMISSÕES Membro do G8 Grupo dos 8 especialistas em Centros de Serviços Compartilhados e Outsourcing na América Latina em 2011; Membro honorário do GESC para discussão do modelo gestão baseado em Serviços Compartilhados; Associado do SSON Shared Services & Outsourcing Network para discussão sobre assuntos correlatos; Advisory para gestores brasileiros em implantação de CSC Globais: Argentina, México, França, Rússia. Networking com mais de 600 profissionais em 180 empresas para discussão sobre CSC e sua maturação. PUBLICAÇÃO Editor da XMagazine: revista eletrônica e trimestral para networking entre gestores que buscam cases de eficiência operacional. Ensaios sobre CSC e eficiência operacional Estudo de tendências Sobre Centros de Serviços Compartilhados no Brasil e América Latina Pesquisa Benchmarking COMUNICAÇÃO EM CONGRESSO, SIMPÓSIOS, SEMINÁRIOS Tendências Mundiais em Gestão de Serviços Compartilhados Brasil Panamá Uruguai Colômbia Portugal - Miami; Congressos sobre Serviços Compartilhados 2003-2004-2005-2006-2007-2008-2009-2010-2011-2012 Gestão de projetos com Foco em Pessoas Governança de TI para Setor Público Redução de Custos e Melhoria da Eficiência - TCU Modelos de Serviços Compartilhados no Setor Público Brasileiro; 2
Um certo dia......naquele jogo de golfe......naquela revista de gestão......naquele treinamento......com o grupo de networking......no MBA......com aquele consultor gordinho... Ouvi falar sobre o tal CSC......e suas vantagens......o que podemos obter com ele......o que podemos ganhar com ele... Então pensei... Vamos fazê-lo!!!...algum tempo depois......não foi isto que eu esperava... 3
Porque projetos de CSC falham... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Business Case subestimado... para garantir venda do modelo Não revisar os processos atuais, pois todos dizem que estão muito bons Time do projeto formado por afinidade e não por competência Excesso de otimismo e confiança Preocupações com as expectativas das pessoas relegadas Falta/subestima da liderança para gestão da mudança e governança com os clientes Falta de comunicação ou comunicação indevida Baixo relacionamento com cliente do CSC Os gestores não sustentam o projeto durante a mudança A TI não foi utilizada como aliada e/ou diferencial no processo de transformação 4
Perguntas frequentes sobre os desafios de implantar CSC Implantar um CSC é fácil? Se eu rever somente os processos, consigo implantar um CSC? E, se eu rever os processos e adequar a tecnologia? E, se eu rever os processos, adequar a tecnologia e rever o papel das pessoas? Como os CSC podem alavancar uma empresa de qualquer ramo de atividade? Quais os principais desafios para a implantação de um CSC? CSC são uma tendência? CSCs são um caminho obrigatório para sistemas cooperativistas em cenários futuros ou atuais? 5
Centros de Serviços Fatos Centros de serviços emergiram no final dos anos 90. Empresas reconheceram que muitas atividades administrativas são realizadas mais efetivamente quanto são centralizadas e padronizadas. A maturação da tecnologia da informação também contribuiu para a criação e maturação de Centros de Serviços e suas transferências para partes do mundo em que custos são menores (tais como Américas, Índia e Oceania) Centros de Serviços geram economias de escala para trabalhos de apoio seja transacional, seja específico. Centros de Serviços Compartilhados requerem padronização e foco em processos, reduzindo a duplicidade e redundância e eliminação dos donos de atividades Podem ser acessados 24 horas por dia, 7 dias por semana, de dentro ou fora da organização. Auto-atendimento permite a colaboradores e gestores gerenciar a maior parte de seus próprios trabalhos administrativos (60% das respostas a questionamentos dos colaboradores devem ser realizados via auto-atendimento) Redução de custos entre 20% e 25% Padronização e Simplicidade Aumento da velocidade e qualidade do serviço de apoio interno, consequentemente a entrega de produtos ou serviços ao cliente da organização Foco em serviço 6
O que buscamos para o nosso negócio? Valor ao Negócio Crescimento do Negócio Eficiência e Redução de Custos Redução de Riscos Intempestividade Agilidade Disponibilidade Eficiência Padronização Acuracidade Governança Minimizar gargalos e melhorar a rapidez da disponibilidade de informações - onde e quando necessário Melhorar a estrutura de governança para a manutenção e manipulação da informação Melhorar o tempo de resposta às oportunidades do mercado Padronizar e melhorar os processos dentro da empresa reduzindo atividades sem valor ao negócio Possuir informação para a tomada de decisões mais precisas alinhadas a estratégias ou oportunidades de mercado Reduz o ciclo de tempo de um processo e melhora a produtividade do staff Melhorar os controles e a qualidade dos dados e preserva sua integridade 7
Modelo Organizacional no século XXI As empresas necessitam FOCO para atingir resultados superiores Singulares Concentra-se em criar valor através da entrega de serviços em seus processos principais Avaliado através de medidas financeiras e de desempenho operacional Responsável pela manutenção e qualidade do serviço entregue ao público Resultados Governança Corporativa Federação Responsabilidade global por: Definir políticas corporativas Gerenciar relacionamento com reguladores, partes interessadas, conselhos e com a comunidade. Estabelecer objetivos públicos financeiros e operacionais e Monitora a evolução do desempenho Atividades Fim Institucional Gestão das Demandas internas Público Serviços de Apoio Suporte à Direção Estratégica e Políticas Corporativas Centro de Serviços Compartilhados - UNIMED SERVIÇOS É focado em fornecer serviços de apoio às operações das Singulares com níveis de qualidade atrelados aos Acordo de Serviços estabelecidos e disponibilizar informações assertivas e transparentes para tomada de decisão e publicação de desempenho. 8
Integrando os alicerces da organização Processos C u s t o s Estratégia Tecnologia Atividades com valor agregado Pessoas Ganho de escala nas operações Padronização de processos Redução de custos dos processos Aumento de produtividade e eficiência Simplificação das rotinas operacionais Redução de complexidade das operações PROCESSOS TECNOLOGIA Sistemas amigáveis ao usuários Portal colaborativo único ponto de acesso aos sistemas Base única de informações Redução do fluxo de papéis automatização do fluxo de operação e aprovação Maior velocidade na transação Cultura de atendimento ao cliente Cultura de colaboração (Somos todos UNIMEDS e como UNIMED somos mais fortes) Cumprimento de prazos para resposta Gente certa no lugar certo Gente que faz a diferença PESSOAS 9
Conceituando Serviços Compartilhados 10
Como os Serviços Compartilhados para áreas de apoio estão escrevendo um novo capitulo na história das organizações. Historicamente, os centros de serviços compartilhados tem sido essencialmente a consolidação de processos transacionais; Essa história está mudando, um número crescente de empresas estão movendo processos de maior valor para organizações de serviços compartilhados; 11
Modelo de Serviços Compartilhados: a base da mudança O que é Centros de Serviços Compartilhados? Modelo de organização construído com base em processos pelo qual uma área presta serviços para várias unidades ou departamentos de uma ou mais empresas. Está em efetiva atividade quando temos: Pessoas executando serviços, de forma única e padronizada, para clientes internos (unidades de negócio, filiais, empresas do grupo, etc.), utilizando o mesmo processo, o mesmo sistema de suporte o que, portanto, permite otimizar recursos de forma eficiente, preferencialmente num único local e sob uma mesma organização (modelo de governança). e, também: Clientes satisfeitos; SLA efetivamente utilizado e respeitado; Redução de custos com base em melhoria de processo (custo da atividade); Ambiente saudável; Precificação utilizada ou não, mas com custos mensuráveis; Indicadores de desempenho operacionais e acionáveis; Atividades com reconhecido valor ao negócio. UNIMED SERVIÇOS CSC Serviços Financeiros Serviços Administrativos Tecnologia da Informação Recursos Humanos Suprimentos Outros serviços SING Federação SING... 12
Modelo largamente testado em 59 grupos de processos Tecnologia da Informação Gestão de infra-estrutura Suporte ao Usuário Final Desenvolvimento de Infraestrutura Manutenção aplicativos Desenvolvimento e Implementação de Aplicativos Garantia de Qualidade Gestão de Risco e Segurança da Informação Planejamento de TI Tecnologias Emergentes Recursos Humanos Administração de Benefícios Serviços de folha de pagamento Gestão de dados de relatórios, e Conformidade Serviços de atendimento Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Plano de cargos e Salários Remuneração por Desempenho Compras Gestão de cadastro de Fornecedores Requisição e Processamento Ordem de Compra Cronograma de Processamento de Recebimentos Gestão de Fornecedores e Desenvolvimento Compliance Gestão de Clientes Central de Medicamentos Outros processos candidatos Financeiro Jurídico Gestão de Projetos Comunicação Marketing Qualidade Auditoria Interna Contabilidade e relatórios externos Gestão tributária Gestão de tesouraria Compliance Management Planejamento e Gestão de Desempenho Análise de Negócios Relatórios e Indicadores Ciclo de pagamento Ciclo de Recebimento 13
Entre os principais benefícios esperados estão: Entre os principais benefícios esperados estão: Padronização e automação dos processos, provendo uma plataforma única, integrada e mais sólida para crescimento das operações; Reduzir custos operacionais através de economia de escala e maior qualidade dos serviços; Permitir às demais áreas focar em suas atividades fim das entidades; Permitir às entidades integrarem rapidamente novos serviços Facilitar o estabelecimento de controles e conformidade regulatórias Maior confiabilidade de nossas marcas no mercado. 14
Mas planejar é preciso A fim de ajudar no processo de avaliação e priorização das oportunidades de serviços compartilhados, recomendamos que se inicie com workshops estratégicos buscando abordar: Quais são os Objetivos do CSC? Quais são os principais entraves? Reduzir despesas operacionais, Melhores serviços Melhores cumprimento e controles Aprimorar serviço ao cliente Qual o escopo? Quais as funções Quais unidades Qual região Quais sistemas Alguma coisa "fora da mesa Quais alternativas devem ser consideradas (ou não)? O CSC será em novo local O CSC será em local já existente Haverá multi-centros Outsourcing Com ou sem mudança de sistemas A decisão será baseada em? Valor Presente / ROI Riscos / Oportunidades Necessidade / regulação Quem vai resistir a mudança - como vamos ganhar seu apoio Quem irá apoiar - como vamos inseri-los Quais são os próximos passos fundamentais? Quem deve estar na equipe Quem vai conduzir a equipe Qual é o período (início / fim) Quais são os principais resultados esperados Qual é o plano de comunicação? Como será comunicado Quais os canais Quando O que esperamos do CSC? Missão Valores Objetivo Expectativas Como evoluirá? Qual a Identidade do CSC? Nome / Denominação / Identidade 15
Principais produtos desta fase de trabalho Entre os produtos do relatório Final do Estudo, destacam-se: Macro Visão da Organograma do CSC Modelo de atendimento nacional Modelo de Atendimento Principais iniciativas para a criação do CSC Macro Visão dos processos Estratégia de mudança Definição de Processos Compartilháveis Overview of Project XXX Return to Main Menu Expressed in USD Return to Analyze Menu Print This Report Investment Total Capital Expenditures 2,500,000 Total Costs 14,875,010 Total Investment 17,375,010 Discounted Total Investment 16,270,099 Benefits - Pre-Tax and Pre-Financing Total Income Statement Benefits 38,973,650 Total Balance Sheet Benefits 5,451,600 6,000,000 4,000,000 2,000,000 - (2,000,000) (4,000,000) (6,000,000) (8,000,000) (10,000,000) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Total Benefits 44,425,250 Discounted Total Benefits 33,811,627 Discounted Cash Flows Cumulative Discounted Cash Flows Financial Returns Project Information Net Present Value of EVAs 8,254,102 Investment Type Productivity Net Present Value of Cash Flows 4,543,835 Time Horizon of Project (in Years) 5 Internal Rate of Return (IRR) 22.86% Project Duration 3 Discounted Cash Flow Payback 3.62 Weighted Average Cost of Capital 8.00% Number of Benefit FITs Included 8 Number of Cost FITs Included 6 ROADMAP para guiar o projeto de estruturação do CSC Estudo de Viabilidade Financeiro 16
CASES de SUCESSO Clariant Brasil Foods Rhodia 1 CSC para 11 países Nascido para compartilhar empresas Busca constante por Excelência FIEAM VALE Bosch Eficiência e referência Sua grandeza foi seu maior inimigo Melhoria Contínua e mais próximo ao cliente Contabilidade fechada no 2º. dia útil Superação Inovação 17
A jornada de evolução dos CSCs Há uma tendência de evolução dos centros de serviço. Deixar de ser centros de operações para grande volume e baixo valor agregado para se tornar unidades operacionais independentes com realização de produtos e serviços com alto valor e eficiência operacional. Serviços Estratégicos Unidades Operacionais compartilhadas Escala de Processos e Tecnologia Habilidades & conhecimento, Automação Foco Transacional Serviços de Apoio Serviços Especializados Serviços não core Foco Transacional geração de valor para o Cidadão / Colaboradores Serviços Especializados Foco Transacional Redução de Custos Foco em custos Consolidação e padronização Redução dos custos fixos, através da redução de staff Redesenho e Melhoria da Produtividade Foco em processos Reduzir / eliminar tarefas sem valor agregado Reduzir erros e eliminar retrabalho Maior rapidez e acuracidade das informações Melhoria Contínua e Criação de Valor Foco em gerar valor Alavancar a rede do Centro de serviços e sua especialização Desenvolver novos serviços que gerem facilitem a transformação do negócio Entrega de Serviços Estrategicamente Integrados ao Negócio Foco nos direcionadores estratégicos do negócio Parceria estratégica Transparente integração com processos de outsourcing Organização virtual 18
Sucesso à todos e obrigado Carlos Magalhães 11 9 9104-0008 carlos@magalhaes.net Cases e Ensaios sobre CSCs: www.xmagazine.co 19
Nós somos a Xcellence & CO. Uma empresa multidisciplinar formada por especialistas Xcellence & CO. é uma empresa formada por especialistas vindos das 4 maiores empresas de consultoria e auditoria do mundo, professores e gestores de mercado atuando diretamente em projetos COM nossos clientes para transformar suas idéias em valor percebido em um espaço de tempo mais curto e, conseqüentemente, com uma visibilidade mais rápida dos resultados e benefícios. Hoje, a Xcellence & CO. é composta por 2 unidades em 7 linhas de atuação. Xcellence & CO. Consultoria Empresarial CAP Magalhães Assessoria Empresarial e Educação Corporativa 20