UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A LIDERANÇA E SUA INFLUÊNCIA NO DESEMPENHO DOS LIDERADOS NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS Por: Rafaela Mendes Verissimo Orientador Prof. Ana Claudia Morrissy Rio de Janeiro 2012 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

2 INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A LIDERANÇA E SUA INFLUÊNCIA NO DESEMPENHO DOS LIDERADOS NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão em Instituições Financeiras Por: Rafaela Mendes Verissimo

3 AGRADECIMENTO

4...aos meus pais que são meus grandes incentivadores, meu marido que me ajudou e foi paciente nos momentos que estive ausente, aos amigos que colaboraram para eu terminar esse projeto e ao professor Lizandro Zerbone que forneceu e indicou material de estudo e a minha orientadora Ana Claudia Morrisy que foi paciente e solicita. DEDICATORIA

5...aos meus pais Jorge e Iracema, ao meu marido, e ao meu filho que esta chegando e que foi meu companheiro nessa longa jornada... RESUMO Nesta pesquisa destacam-se aspectos relativos ao tema liderança, sua evolução e aplicação no contexto das organizações. Para isso resgatam-se junto a literatura as principais correntes teóricas de liderança e os enfoques de cada uma delas. Destacam-se e as contribuições dos autores mais relevantes de cada teoria. As escolas administrativas serviram de referencial, a fim de se identificar a visão de cada uma sobre os fatores de motivação humana para o trabalho. Ao longo de seu desenvolvimento, são abordados temas como a evolução da liderança, que função tem o líder nas empresas e quais são os atributos deste líder. Por fim, relata-se sobre a influência do estilo de liderança no nível de desempenho dos liderados.

6 METODOLOGIA Os métodos utilizados foram: leitura de livros, pesquisas em internet, material fornecido pelo professor Lizandro Zerbone utilizado em sala de aula, pesquisa bibliográfica dos autores mais relevantes de cada teoria e estilo e suas influencias, como Henry Fayol, Kurt Lewin entre outros e observação do objeto de estudo, a fim de construir um pensamento fundado sobre o tema em estudo.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I - As Escolas Administrativas e os Fatores de Motivação Humana 10 1.1 A Escola Clássica da Administração 10 1.1.1 Os Quatorze Princípios de Fayol 12 1.2 A Escola das Relações Humanas 15 1.3 A Contribuição de Kurt Lewin para os Estudos de Liderança 16 CAPÍTULO II - As Principais Teorias de Liderança 17 2.1 A Teoria dos Traços Pessoais 17 2.2 A Teoria Comportamental 18 2.3 A Teoria Situacional 25 2.4 A Teoria da Liderança Servidora 29 2.5 A Liderança Baseada em Princípios 29 2.6 A Teoria Estruturalista 30 2.7 A Teoria Contingencial 31 CAPÍTULO III Os Estilos de Liderança 34 3.1 Liderança Autoritária 34 3.2 Liderança Democrática 34 3.3 Liderança Liberal 35 3.4 Os Três Tipos de Lideres 35 CAPÍTULO IV O papel do Líder no Desenvolvimento da Equipe 37 CONCLUSÃO 39

8 BIBLIOGRAFIA 41 ÍNDICE 42 INTRODUÇÃO Várias pesquisas tem sido realizadas sobre liderança, com o objetivo de verificar o que faz um líder ser eficaz e o que diferencia um líder de um não

9 líder. Através desses estudos foram apresentadas várias teorias que vem contribuir para o entendimento da liderança e identificar fatores que contribuem para que uma pessoa seja um líder eficaz. Destaco as contribuições dos autores mais relevantes de cada teoria e estilo e suas influencias nas organizações modernas. Para o desenvolvimento deste trabalho formulou-se o seguinte problema de pesquisa: Os estilos de liderança influenciam no nível de desempenho dos liderados? Assim, o objetivo geral é verificar se os estilos de liderança influenciam no nível de desempenho dos liderados. Os objetivos específicos são: Resgatar na literatura as principais teorias de liderança. Demonstrar os aspectos relativos ao tema liderança, sua evolução e aplicação no contexto das organizações. Discutir sobre a teoria: Pessoas já nascem lideres ou essa característica se forma com o tempo? CAPÍTULO I AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS E OS FATORES DE MOTIVAÇÃO HUMANA 1.1 - A Escola Clássica da Administração

10 A Escola Clássica da Administração tem origem no início o século XX, e compreende a Teoria da Administração Científica, idealizada por Henry Fayol. Na abordagem clássica da Administração, a função do líder era estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos organizacionais. Seu foco principal era a necessidade da organização e não do indivíduo (STONER & FREEMAN, 1995). Fayol preocupava-se em aumentar a eficiência da empresa por meio da organização e da aplicação de princípios gerais da administração, enquanto Taylor preocupava-se em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário, considerando os trabalhadores como um dos fatores de produção, ao lado de equipamento e terra. Ambas as teorias têm uma conotação excessivamente mecanicista da organização na busca da eficiência organizacional, e o trabalhador é considerado apenas um complemento da máquina. Quanto à natureza do empregado, A Teoria da Administração Científica partia de três premissas: a primeira era a de que ele era naturalmente indolente e adepto à vadiagem, e para trabalhar precisava ser controlado, e regidamente supervisionado. A segunda era a do homem econômico, entendido como aquele que tinha como único fator de motivação para o trabalho os ganhos salariais. A terceira era a de que o comportamento humano é racional e previsível. Assim, os incentivos financeiros adequados, constante vigilância e treinamento eram ações consideradas suficientes para garantir a boa produtividade dos empregados. De acordo com Fidalgo (1999, apud CARDOZO, 2009) A chamada Administração Científica contém as seguintes características: a) radical separação entre execução e planejamento, o conhecimento do processo de trabalho deveria centrar-se na gerência, à qual caberia todo o

11 controle do processo produtivo; b) fracionamento das tarefas e atividades, onde cada trabalhador deveria executar a mais simples e parcelar tarefa possível [...]. Essa divisão do trabalho minimiza a necessidade de um trabalhador com maior nível de conhecimento, provoca a mecanização do trabalho e o rebaixamento de seu conteúdo intelectual. A Teoria do Processo Administrativo enfatizou os princípios da boa administração, orientada para a definição das atribuições dos gerentes. Assim, além de criar quatorze princípios universais de administração, Fayol criou as funções do Administrador: planejar, organizar, comandar e controlar. Fayol enumerou as seis qualidades de um administrador, que ainda hoje são usadas nos dias atuais. Essas qualidades são: Bom estado físico, Cultura geral, Capacidade intelectual, Experiência, Valores morais e Conhecimentos específicos. De forma genérica, essa escola valorizava a estrutura organizacional, os princípios de hierarquia, a autoridade, a especialização do trabalho e o rígido controle dos empregados. Aos administradores, cabia a responsabilidade principal de planejar, dirigir e controlar os atos de seus subordinados, para obter a maior produtividade. Os subordinados, por sua vez, deveriam observar o planejamento, a direção e o controle impostos pelos administradores, sem discutir, pois este tipo de supervisão era resultado da plena aceitação da autoridade do gestor e da obediência por parte dos subordinados (MOTTA e VASCONCELOS, 2004, apud CARDOSO, 2009, p.20). Essas premissas permaneceram absolutas nas práticas gerenciais até meados do século XX, quando surgiu a abordagem humanística da administração, propondo novas concepções sobre a natureza humana. 1.1.1 - Os Quatorze Princípios de Fayol (1994)

12 1. Divisão do trabalho: a palavra chave é foco no aumento da produtividade. Dentro das organizações, consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a produtividade. A divisão do trabalho facilita o controle. 2. Autoridade e responsabilidade: trata do direito de mandar e do poder de se fazer obedecer. 3. Disciplina: a ausência dela gera caos na organização. Quando algo não sai como previsto, a responsabilidade é atribuída à incapacidade do chefe, pois é ele que planeja as operações. 4. Unidade de comando: cada funcionário deve receber ordens de apenas um superior. A unidade de comando organiza uma empresa dividindo atribuições. 5. Unidade de direção: todas as unidades da organização devem seguir em direção aos mesmos objetivos. Apenas um gerente para coordenar atividades semelhantes. 6. Subordinação do interesse particular ao geral: para Fayol, ambos são importantes, mas os interesses da empresa devem ter prioridade sobre os interesses pessoais. 7. Remuneração do pessoal: o salário e a compensação para os empregados devem ser justos, tanto para os empregados como para a organização. 8. Centralização: deve haver um equilíbrio entre o envolvimento do

13 empregado, através da descentralização, e a autoridade final do administrador, através da centralização. 9. Hierarquia: é uma forma de garantir o respeito dos níveis inferiores aos superiores e facilitar a manutenção da disciplina, da ordem e do controle. As organizações devem ter uma via de autoridade e comunicação, que vem do alto até os níveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores e pelos subordinados. 10. Ordem: é a ordem material e humana. Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados para que possam auxiliar a direção da empresa. 11. Eqüidade: Disciplina e ordem justas melhoram o comportamento dos empregados. Eles devem ser tratados da mesma forma, sem favoritismo. 12. Estabilidade do pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado. A rotatividade das pessoas tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. A troca constante de funcionários dificulta o desenvolvimento de um bom relacionamento entre os colegas e os chefes, além de aumentar os custos decorrente de novos processos de seleção, treinamento. 13. Iniciativa: os empregados devem ser encorajados a desenvolver e a implementar planos de melhorias e solucionar problemas. 14. União do pessoal: esse princípio demonstra a importância do relacionamento interpessoal entre os indivíduos e uma boa articulação do chefe. Harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

14 A Administração Científica tinha diversos defeitos dentre eles: o mecanicismo de sua abordagem (teoria da máquina), a robotização do operário, a visão microscópica do homem tornando-o como parte da maquinaria, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa. Contudo, essas limitações e restrições não apagam o fato de que Administração Científica foi o primeiro passo concreto da Administração rumo a uma teoria administrativa. Foram Taylor, Ford e Fayol que implantaram diversos conceitos que até hoje utilizamos para gerenciar pessoas e empresas, dos mais variados portes, em qualquer lugar do mundo. 1.2 - A Escola das Relações Humanas A ênfase dada anteriormente por Taylor nas tarefas, e por Fayol na estrutura e por Weber na autoridade, foi transferida para a ênfase nas pessoas que fazem parte da organização, foram dados destaque às relações informais, mudando os conceitos rígidos e mecânicos da Escola Clássica. Para a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar o alcance dos objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e oportunidades para o seu crescimento e aperfeiçoamento pessoal. O enfoque humanístico da Administração tem origem com a pesquisa de George Elton Mayo, realizada na empresa Western Eletric, em Chicago, entre 1927 e 1932. O objetivo inicial da pesquisa de Mayo era estudar a relação entre as condições físicas do ambiente de trabalho e a produtividade dos operários. Todavia, a pesquisa terminou com a surpreendente descoberta de que o nível de produtividade do trabalhador não dependia apenas das recompensas

15 financeiras, mas sobretudo de fatores psicológicos. A visão do homem passou a ser homem social, entendido como o indivíduo que possui necessidades motivacionais diversas, e que deviam ser identificadas e estimuladas pelos gestores. A autoridade passou a ser concebida como naturalmente aceita, não atrelada aos cargos, mas como um atributo pessoal, decorrente das relações de cooperação existentes entre os gestores e sua equipe de trabalho. A integração social entre os grupos era o referencial da realização de necessidades, como: de afeto, de associação, de segurança, de prestigio. A Escola das Relações Humanas desencadeou diversas decorrências para os estudos da ciência da Administração. A motivação humana para o trabalho é concebida sob o ponto de vista da complexidade. Discuta-se sobre a liderança, comunicação, dinâmica de grupo. A ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional substituída pela ênfase nas pessoas (LODI, 2003 e RIBEIRO, 2003). 1.3 A Contribuição de Kurt Lewin para os Estudos de Liderança Kurt Lewin foi o psicólogo que deixou a contribuição mais relevante para as ciências do comportamento. Na década de 1930, Lewin coordenou uma pesquisa que envolvia três grupos de crianças submetidas a estilos diferentes de liderança: autocrático, liberal e democrático (LODI, 2003). Segundo Barros Neto (2006), esses três estilos de liderança tem as seguintes características: a) Estilo autocrático: o líder decide e impõe suas decisões, com pouca ou nenhuma participação dos outros membros do grupo; b) Estilo Liberal: o grupo é que toma as decisões, e as implementa com participação mínima do líder, que praticamente abdica de sua prerrogativa; c) Estilo Democrático: as decisões são tomadas por consenso grupal,

16 depois de um amplo processo de análise e debate conduzido e assistindo pelo líder. Maximiliano (2004) complementa que uma das conclusões inquestionáveis da pesquisa de Lewin é o fato de que as crianças tinham esmagadoras preferência pelo líder democrático. CAPÍTULO II AS PRINCIPAIS TEORIAS DE LIDERANÇA Os estudos tradicionais sobre liderança foram desenvolvidos através de três abordagens: a baseada nos traços, a comportamental e a situacional, apresentadas a seguir. 2.1 - A Teoria dos Traços Pessoais Segundo Robbins (2005), desde a década de 1930 realizam-se pesquisas para identificar traços pessoais, físicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciassem lideres de não-líderes. Todavia, muitas dessas pesquisas chegaram a nenhum resultado, uma vez que: A abordagem dos traços apresenta algumas limitações. A primeira delas, é que não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação. A segunda seria que os traços prevêem o comportamento em situações fracas do que em situações fortes. Terceiro, as evidencias são pouco claras quanto à separação de causa e efeito. Finalmente, os traços funcionam melhor pra prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. (ROBBINS, 2005, p.259)

17 Segundo Bergamini (1994): O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta, tendo como grandes contribuintes para o seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos muito incrementados a partir de 1920 ate 1950..Stogdill e Mann serviram-se dos resultados das pesquisas disponíveis acerca de liderança que datavam de 1904 a 1948, encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderança. Com revisão desses projetos foi possível chegar a um resultado que permitiu listar aproximadamente 34 traços de personalidade considerados como características típicas da amostragem dos líderes eficazes. Os traços mais apontados por este modelo eram os físicos (aparência e peso), intelectuais (adaptabilidade, entusiasmo e autoconfiança), sociais (cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa) e aqueles relacionados com a tarefa (impulso de realização, persistência e iniciativa). Essas limitações levaram os pesquisadores a buscar outras direções. A partir daí, as pesquisas sobre liderança enfatizaram o estilo comportamental preferencialmente demonstrado pelos lideres. 2.2 - A Teoria Comportamental A Teoria Comportamental de Liderança é estudada na perspectiva de um estilo pessoal de comportamento do líder com seus liderados, no exercício da função de gestor. Essa teoria propõe que comportamentos específicos diferenciam

18 líderes e liderados. Para ela, a liderança pode ser ensinada. Os líderes não nascem prontos. Segundo Bateman e Snell (1998), durante as décadas de 1950 e 1960 diversas pesquisas foram realizadas em universidades norte americanas, cujo objetivo era identificar as características comportamentais dos lideres que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz. Assim, as pesquisas visavam a verificar o impacto dos estilos de liderança sobre as atitudes e o desempenho das pessoas no trabalho. A partir dessas pesquisas surgiram diversas teorias comportamentais, como os Quatro Sistemas de administração de Likert, e a Grade de Liderança de Blake e Mouton, relatado a seguir. Os Quatro Estilos de Liderança de Rensis Likert Likert foi um dos pesquisadores da Universidade de Michigan, na década de 1960, tendo como premissa básica o estilo de liderança adotado pelos supervisores. Megginson ET al. (1998) relata que o maior contribuição de Likert para a Teoria Comportamental de liderança foi identificar os quatro estilos de liderança que operavam nas organizações em que pesquisava, conforme demonstrados a seguir: Quadro 1: Os Quatro Estilos de Liderança de Likert Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo

19 Coercivo Benevolente Processo O processo está O processo está É efetuada O processo Decisional totalmente centralizado na consulta aos divisional é centralizado na cúpula, existindo níveis inferiores totalmente delegado cúpula da apenas delegação e é permitida a e descentralizado. organização, a de decisões delegação e a A cúpula apenas qual monopoliza simples e participação define políticas e todas as rotineiras. das pessoas. controla os decisões. resultados. Sistema de O sistema de O sistema de O fluxo de As comunicações Comunicaçõ comunicação é comunicação é comunicações são consideradas es bastante relativamente verticais como vitais para o precário. precário, (ascendentes e sucesso da Existem apenas prevalecendo as horizontais) é empresa. A comunicações comunicações facilitado. informação é verticais verticais totalmente descendentes e descendentes partilhada. desatinadas a sobre as dar ordens. ascendentes. Relações O contato entre São toleradas É depositada O trabalho é Interpessoais as pessoas relações nas pessoas geralmente origina interpessoais com alguma realizado em equipe. desconfiança. A alguma confiança. A A formação de organização condescendência. empresa grupos informais informal é A organização incentiva uma torna-se vedada e informal é muito organização imprescindível. considerada impaciente e informal e Existe confiança prejudicial. considerada como eficaz, com mútua, participação Cargos e tarefas uma ameaça à trabalho em e envolvimento confinam as empresa. equipe e grupal intenso. pessoas. grupos esporádicos.

20 Sistema de Ênfase nas Ênfase nas Ênfase nas Ênfase nas Recompensa punições e nas punições e nas recompensas recompensas medidas medidas materiais sociais. disciplinares. disciplinares mas (principalmente Recompensas Obediência com menor salários). materiais e salariais restrita aos arbitrariedade. Recompensas freqüentes. regulamentos Recompensas sociais Punições são raras internos. Raras salariais mais ocasionais. e, quando ocorrem, recompensas e freqüentes. Raras punições são definidas pelo de cunho Recompensas ou castigos. grupo. meramente sociais raras. salarial. Relações O contato entre São toleradas É depositada O trabalho é Interpessoais as pessoas relações nas pessoas geralmente origina interpessoais com alguma realizado em equipe. desconfiança. A alguma confiança. A A formação de organização condescendência. empresa grupos informais informal é A organização incentiva uma torna-se vedada e informal é muito organização imprescindível. considerada impaciente e informal e Existe confiança prejudicial. considerada como eficaz, com mútua, participação Cargos e tarefas uma ameaça à trabalho em e envolvimento confinam as empresa. equipe e grupal intenso. pessoas. grupos esporádicos. Sistema de Ênfase nas Ênfase nas Ênfase nas Ênfase nas Recompensa punições e nas punições e nas recompensas recompensas medidas medidas materiais sociais. disciplinares. disciplinares mas (principalmente Recompensas Obediência com menor salários). materiais e salariais restrita aos arbitrariedade. Recompensas freqüentes. regulamentos Recompensas sociais Punições são raras internos. Raras salariais mais ocasionais. e, quando ocorrem, recompensas e freqüentes. Raras punições são definidas pelo de cunho Recompensas ou castigos. grupo. meramente sociais raras. salarial.

21 Fonte: Megginson ET al. (1998) O modelo apresentado por Likert consiste em quatro estilos de liderança observados na sua pesquisa. Sistema 1: Autoritário Coercivo. É o sistema administrativo autocrático, coercivo e altamente arbitrário, controlando rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. É considerado o sistema mais duro e fechado existente, tornando o nível institucional sobrecarregado com a tarefa decisória. Sistema 2: Autoritário Benevolente. É sistema administrativo autoritário com atenuada variação comparado ao sistema, anterior, entendido como um sistema autoritário forte, mas condescendente e menos rígido. Sistema 3: Participativo Consultivo. Trata-se de um sistema mais participativo do que autocrático e impositivo, representando um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. Sistema 4: Participativo. É o sistema administrativo democrático por excelência. É também o mais aberto de todos os sistemas descritos por Likert. A Grade Gerencial de Robert Blake e Jane Mouton Blake e Mounton elaboram uma Grade de Gerencial, baseada em uma visão bidimensional dos estilos de liderança: o preocupado com as pessoas e o preocupado com a produção. Maximiliano (2004) ensina que o estilo bidimensional de liderança o

22 líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatiza-los simultaneamente. Os pesquisadores também perceberam que entre o comportamento bidimensional havia três comportamentos intermediários, compondo-se a Grade Gerencial de cinco estilos de liderança. Esse modelo é desenvolvido numa escala de 1 a 9, conforme a demonstrado na figura a seguir. Figura 1: Grade de Liderança de Blake e Mounton Fonte: Bateman e Snell, 1998 No estilo 1,9, o líder dedica maior atenção às pessoas e favorece acentualmente os relacionamentos em detrimento da produção. O estilo 9,1 caracteriza-se pela auto-reide/obediência, com a acentuada atenção do líder para a produção. O estilo 5,5 correspondente ao líder meio-termo, mediante preocupado com a produção e com as pessoas.

23 O estilo 1,1 indica a gerencia empobrecida, onde o líder dedica pouca atenção tanto à produção quanto às pessoas. O estilo 9,9 indica líder ideal, a gerencia em equipe, indicando o estilo bidimensional, orientado tanto para a produção como para as relações interpessoais (BATEMAN E SNELL,1998) 2.3 - A Teoria Situacional Ná década de 1960, pesquisas sobre as teorias situcionais levaram a conclusões de que não há um melhor estilo de liderança, mas, situações em que um determinado estilo é mais ou menos adequado para uma situação de trabalho. A impossibilidade de obtenção de resultados consistentes levou os pesquisadores a enfocar as influencias da situação. A relação entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob a condição a, o estilo x pode ser adequado, enquanto o estilo y é mais indicado para a situação b, e o estilo z mais apropriado para a situação c. Mas o que seriam essas situações a, b,c? Uma coisa é dizer que a eficácia de liderança depende da situação, e outra é ser capaz de identificar essas condições situacionais. (ROBBINS, 2005, p. 263) Liderança é a influência interpessoal, exercida na situação e dirigida através do processo de comunicação humana, com vista à obtenção de um ou diversos objetivos específicos. (TANNENBAUM, WESCHLER e MASSARIK, 1961) A seguir são apresentados os modelos situacionais de Paul Hersey e Kenneth Blanchard de Fried Fiedler A Teoria Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard

24 A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard sugere que o estilo de liderança deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em relação à tarefa a ser realizada. A maturidade é entendida como a capacidade e disposição da pessoa em assumir a responsabilidade, de dirigir seu próprio comportamento, sua vontade de realizar e sua experiência relacionada com o trabalho. Assim, Hersey e Blanchard (APUD STONER e FEEMAN, 1999) propõem quatro estilos de liderança, adequados para cada fase do desenvolvimento dos liderados, demonstrado na figura a seguir. Figura 2: Teoria Situacional de Hersey e Blanchard Fonte: Stoner e Freeman, 1999 De acordo com a figura acima, Hersey e Blanchard (APUD STONER e FEEMAN, 1999), acreditam que o relacionamento entre um administrador e

25 subordinados passa por quatro fases, à medida que os subordinados se desenvolvem. A primeira fase representa o inicio dos subordinados iniciam na organização. Os autores recomendam que o estilo mais apropriado é a orientação para a tarefa. Na segunda fase, o gerente pode decidir iniciar comportamentos orientados para o empregado, à medida que a confiança do gerente e o apoio dos subordinados aumentam, tornando a relação mais familiar e os esforços dos subordinados continuados. Na terceira fase, crescem a capacidade e a motivação dos subordinados, eles começam ativamente a procurar maiores responsabilidades. Entretanto, o gerente ainda precisará dar apoio e consideração aos subordinados a fim de que eles mantenham o interesse por mais responsabilidades. À medida que os subordinados se tornam gradualmente mais confiantes, autodirecç~; ionados e experientes, o gerente pode reduzir a quantidade de apoio e encorajamento. Na quarta fase, os subordinados não mais necessitam nem esperam um relacionamento direcionador por parte de seu gerente, uma vez que as pessoas já tem condições ideais para assumir plena responsabilidade sobre suas atribuições. O Modelo de Liderança Fred Fiedler Segundo Robbins (2005), o primeiro modelo contingencial abrangente de liderança foi desenvolvido por Fred Fiedler, em que propõe que a eficácia do desempenho do grupo dependente da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle proporcionado pela situação de trabalho.

26 A pesquisa de Fiedler fundamentou-se em três dimensões, para identificar a eficácia da liderança: a relação entre lideres e liderados, a estrutura da tarefa e o poder da posição do cargo. Para Fiedler, os líderes orientados para as funções tendem a alcançar melhores resultados em situações extremas muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Pelo contrário, os líderes orientados para as relações humanas têm melhores performances nas situações mais moderadas, em que há um mix de variáveis favoráveis e variáveis desfavoráveis. Assim, quanto mais estreita a relação entre o líder e os liderados, mais alto o grau da estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder da posição do cargo, maior é a eficácia do líder. A figura abaixo demonstra as três dimensões da eficácia da liderança, segundo Fiedler. RELAÇÕES ENTRE LIDERADOS LÍDER E LIDERADOS POSITIVA S NEGATIVA SITUAÇÃO FAVORAVEL FAFAVFAVORÁVEL SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL GRAU DE ALTO SITUAÇÃO FAVORÁVEL ESTRUTURAÇÃO DA TAREFA BAIXO SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL PODER FORTE SITUAÇÃO FAVORÁVEL DA POSIÇÃO FRACO SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL Figura 3: Modelo de Liderança de Fiedler Fonte: Maximiano, 2004 2.4 - A Teoria da Liderança Servidora O termo foi usado pela primeira vez num artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf (1904-1990), chamado The Servant as Leader (O Servidor como Lider). A liderança servidora verdadeira surge daqueles cuja motivação principal é um desejo profundo de ajudar os outros. De acordo com Marinho (2005), a Teoria da Liderança Servidora, se

27 apóia nos valores intrínsecos da dignidade humana para virar de cabeça para baixo a visão tradicional e os conceitos populares sobre liderança, propondo um modelo oposto ao que é praticado. Onde o líder é apresentado como um herói, capaz de solucionar os problemas das empresas ou do governo, como se Le fosse um mágico associando ao seu poder de persuasão e habilidades. A liderança servidora tem como foco líderes que se dedicam aos outros e à missão da organização de aprendizagem. Eles encorajam a participação, o compartilhamento de poder e de informações, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das pessoas, são completamente comprometidas, dão credito pelas realizações das pessoas, tem um impulso natural para aprender, promovem o senso de comunidade. 2.5 - A Liderança Baseada em Princípios A Liderança Baseada em Princípios é mais um dos grandes projetos escritos de Stephen R. Covey. O objetivo de Liderança Baseada em Princípios é, portanto, fornecer um novo centro, baseado em princípios universais. Somos abordados a partir de uma filosofia de vida que, segundo o autor, engloba toda nossa natureza. Somos seres que possuímos necessidades e capacidades físicas, mentais, emocionais e espirituais, qualquer mal-estar em um desses pilares de sustentação de nossa natureza diminui nossa eficácia, gerando sofrimento. A liderança baseada em princípios é uma nova forma de pensar a agir que procura fugir da maneira tradicional, proporcionando a quebra dos antigos paradigmas. Ela é praticada de dentro para fora em quatro diferentes níveis e para ela ocorrer se pode citar dois princípios básicos: Confiança Pessoal - A confiabilidade é a soma do caráter, entendida como aquilo que a pessoa é, com a competência, definida por aquilo que ela é

28 capaz de fazer. A confiança em alguém consiste na soma de seu caráter com sua competência, portanto se uma pessoa for de bom caráter, mas pouco eficiente não conquistara a confiança interpessoal; Confiança Interpessoal - É permitir com que as pessoas ajam de maneira pessoal, pois o líder acredita que a confiabilidade delas mantem-se no nível ideal. O nível de confiança resume o sucesso ou o fracasso das relações pessoais e das negociações nas organizações. Cada nível citado acima possui suma importância, porem para funcionarem de modo eficaz devem-se manter em pleno equilíbrio, serem trabalhados, fortalecidos e serem sustentados por uma base forte que consideramos os princípios fundamentais. 2.6 - A Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista desenvolveu-se como uma síntese da Abordagem Clássica e da Teoria das Relações Humanas, inspirando-se na abordagem de Max Weber. O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente, trazendo uma importante ruptura com relação às anteriores, o líder deve ser flexível, deve ter capacidade de adiar recompensas e um permanente desejo de realização. Essa teoria mostra a organização como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizações. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de um todo composto por partes que se inter-relacionam. Os autores procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente externo, caracterizada pela interdependência entre as organizações. O estruturalismo influenciou as ciências sociais e repercutiu no estudo das organizações. Também foram influenciadas: a Filosofia, a Psicologia (com

29 a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com N. Bourbaki), a Lingüística. 2.7 - A Teoria Contingencial A Teoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos das estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção da organização e o seu funcionamento são diretamente ligadas ao ambiente externo. Verificaram que não há um único e melhor jeito de organizar. Essas contingências externas podem ser consideradas oportunidades e imperativos ou restrições e ameaças que influenciam a estrutura e os processos internos da organização. Essa teoria analisa como os fatores situacionais alteram a eficácia do comportamento e o estilo de liderança de um líder em particular. A chave é a adequação entre os estilos de liderança e as situações enfrentadas pelos líderes. A premissa básica da teoria contingencial deste investigador é de que o desempenho do grupo é contingencial na medida em que depende da interação dos estilos de liderança e das situações favoráveis para o líder (Mitchell et al., 1970).

30 Figura 4: Fluxograma da Teoria Contingencial Na Teoria Contingencial tudo é relativo, tudo depende, não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Há uma relação entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas certas para o alcance eficaz do objetivo da empresa. O principal contribuinte dessa teoria foi Fiedler. A teoria de Fiedler consiste basicamente em relacionar as características do líder, determinadas a partir da forma como ele classifica o colaborador menos preferido com a eficácia do grupo, determinada a partir de um critério objetivo (Jesuíno, 2005). Resumindo, a teoria explica o desempenho do grupo como o resultado da interação de dois fatores: estilos de liderança e variáveis situacionais. Segundo Fiedler (1967): Volumosa pesquisa feita especialmente sob condições reais de vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a personalidade do líder é somente um dos fatores que

31 determina o desempenho do grupo. O líder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condições pode não sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condições. CAPÍTULO III OS ESTILOS DE LIDERANÇA 3.1 - Liderança Autoritária Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Todas as

32 tomadas de decisões são tomadas por ele. Os níveis de produtividade são excelentes quando na presença do líder, provoca tensão e frustração na equipe inibindo a espontaneidade e criatividade da equipe. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. Esse tipo de líder não costuma se envolver ativamente no trabalho do grupo. 3.2 - Liderança Democrática Esse tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. As atividades são planejadas e distribuídas de acordo com a decisão do grupo. O próprio grupo esboça as providências para atingir o objetivo solicitando ajuda ao líder quando necessário. Cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder é objetivo ou realista nos seus elogios e criticas, procura ser um membro normal do grupo. O grupo sente receptividade à espontaneidade e criatividade, desenvolvendo, assim, a capacidade de tomar iniciativa. 3.3 - Liderança Liberal É deixado ao grupo ou aos indivíduos toda a liberdade para a decisão, sem a participação de líder: ausência de regras Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante, ou pode ser indício de uma liderança

33 negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. O líder fornece materiais e só se lhe pedirem é que dará informações suplementares, ausência completa de participação. São raros os comentários sobre a atividade do grupo. Não há tentativa para participar ou para interferir com o curso dos acontecimentos. 3.4 - Os Três Tipos de Lideres Existem basicamente três tipos de lideres: Os líderes supervisores, os lideres participativos e os lideres de equipes. Figura 5: Os Tipos de Liderança Fonte: Zerbone, Lizandro As principais características dos lideres são:

34 Supervisão Liderança Liderança de Equipes Participativa Dirige as pessoas Envolve as pessoas Gera confiança e inspira o trabalho em equipe Explica as decisões Ouve as pessoas antes de Facilita e apóia as decisões tomar decisões Treina as pessoas Desenvolve as pessoas Expande as competências da equipe Gera os indivíduos Coordena o esforço do grupo Cria uma identidade da equipe Controla o conflito Resolve os conflitos Tira partido das diferenças Figura 6: As características dos tipos de Liderança Fonte: Zerbone, Lizandro CAPÍTULO IV O PAPEL DO LIDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE A liderança pode ser definida como: Capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos comuns; Capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance dos objetivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000); Um fenômeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objetivos (Fachada, 1998). Era comum chefes impedirem seus subordinados de estudarem e

35 evoluírem, pois tinham medo de que pessoas mais capazes tomassem seu cargo. Hoje esse tipo de conduta é cada vez mais raro, é primordial que os responsáveis pelas empresas saibam identificar estes problemas e ajam com medidas que corrijam esta situação. Para que uma empresa conquiste seu espaço, a contribuição dos seus colaboradores no processo de crescimento é primordial, pois a partir deles que surgem idéias, melhorias e criticas para um trabalho de qualidade. O papel principal do líder é incentivar sua equipe e outras áreas a vestir a camisa da empresa e lutar pelo seu sucesso. Compete ao verdadeiro líder, considerando o seu cargo e qualificações, motivar e influenciar positivamente os seus liderados, buscando sempre atingir os melhores resultados e mantendo a força de vontade e a satisfação da equipe alinhadas, em sintonia com as instâncias superiores da organização, ele deve transmitir a missão, a visão e os valores da empresa, e essas atitudes devem refletir em si para que a partir disso reflita na equipe. Quando todos adquirem conhecimento sobre os objetivos da empresa e o líder abre esse espaço, consegue que as pessoas entendam qual o papel de cada um dentro da Instituição. O líder deve conhecer um pouco de cada um de sua equipe para saber conduzi-la ao sucesso, atendendo as necessidades da organização. Deve ser coerente entre o que fala e as suas atitudes. O líder que promove a descoberta, incentiva a todos a ter iniciativa, estimula cada membro da equipe a encontrar sua maneira de realizar tarefa, ensina sua equipe a crescer e amadurecer gerando qualidade no serviço. Um líder que não cativa sua equipe e desenvolve profissionais motivados e focados nos objetivos, pode apresentar trabalho oposto ao esperado, por isso é importante estar atento e buscar soluções para contornar tal situação antes que prejudique o desenvolvimento da empresa.

36 Conclusão Gestor é quem desenvolve os planos estratégicos e operacionais da Empresa em que trabalha, traçando os objetivos organizacionais, concebendo estruturas, regras, políticas e procedimentos mais adequados para o alcance do objetivo proposto. Ele coordena e implementa a execução do seu plano através de sua equipe, exercendo comando e liderança. Para ser um gestor eficiente é necessário ser líder do grupo do qual está vinculado, é necessário também desenvolver sua equipe, ajudando a todos a aprender, além de desenvolver habilidades para lidar com problemas. Baseado nos estudos realizados pode-se concluir que o estilo de liderança exerce influência no desempenho dos colaboradores, na medida em que o líder age de forma a buscar alternativas que promovam uma maior satisfação no ambiente de trabalho. Para isso, o líder deve ser dotado principalmente de uma habilidade interpessoal que o favoreça na difícil tarefa de identificar as motivações individuais dos colaboradores que os levam a agir para alcançar os objetivos pessoais e conseqüentemente os objetivos da empresa. Por tudo que foi estudado, pode-se concluir que, o líder ideal busca

37 adotar vários estilos, e aplicar o modelo de liderança mais adequado a cada situação. O maior desafio da liderança nos tempos modernos é como lidar com a diversidade, motivações, expectativas e exigências das pessoas sem perder o foco nas metas e resultados, fazendo com que todos ajam juntos em busca do objetivo esperado. O estudo do comportamento humano nas empresas contribui para uma vantagem competitiva nas organizações, uma vez que a organização que conhece bem seus ativos de conhecimentos estará preparada para as mudanças, tendo pessoas qualificadas e treinadas a exercer funções que auxiliam nos resultados da empresa. Assim, conseguir passear entre as diferentes formas de liderança é tão importante quanto o desempenho individual do líder, podendo uma liderança eficaz e eficiente afetar o clima e o ambiente de trabalho e, por fim, o desempenho das equipes. A melhor liderança é a que se sustenta com o tempo. É preciso liderar pelo exemplo, para que as pessoas saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor, em busca da excelência. A expectativa em relação atuação de lideres em cenários de competitividade não é a de que assumam a postura de super-homens, mas de indivíduos conscientizados de sua importância estratégica, no tocante à consecução de resultados e a manutenção de padrões de qualidade compatíveis com a realidade contemporânea. Ele deve crescer sempre junto com a equipe, levando a verdadeira transformação concomitante ao alcance dos objetivos da empresa.

38 BIBLIOGRAFIA BARROS NETO, J.P.. Teoria da Administração - Curso Compacto: Manual Prático para Estudantes & Gerentes Profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998 BERGAMINI, C. W. Liderança: Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994. CARDOZO,,. R. P. Competências de Liderança: a percepção de concluintes do curso de Administração de ensino particular de Goiânia (Dissertação de Mestrado, UNESA, 2009). COVEY, Stephen. R. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus, 2002. FIEDLER, F. E., A theory of a Leadership effectiveness, N. Y., Mc-Graw-Hill Book Company, 1967. JESUINO, J. : Processos de liderança; Livros Horizonte, Lda. ;4ª Edição; Lisboa, 2005. LODI, João Bosco. Historia da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. MARINHO, Robson M. Liderança em Teoria e Pratica. In: Liderança: uma questão de competência. São Paulo: Saraiva, 2005. MAXIMILIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004. MEGGINSON, Leon C.: et. Al. Administração: conceitos e aplicações. 4 ed.

39 São Paulo: Harbra, 1998. MITCHELL, T., BIGLAN, A. e FIEDLER, F.: The Contingency Model: Criticism and Suggestions; Academy of Management Journal, 1970. RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Person Prentice Hall, 2005. STONER, J. A. F.: FREEMSN, R. E. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. WEBGRAFIA AMARO, Andre G. O. Liderança: Modelo Situacional de Hersey e Blanchard, <URL.: http://prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_06_07/ word/modelo%20situacional%20h&b.pdf> data de acesso: 08/10/2011 WIKIPÉDIA, A Enciclopédia Livre, <URL.: http://pt.wikipedia.org> data do ultimo acesso: 22/01/2012

40 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTO 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I As Escolas Administrativas e os Fatores de Motivação Humana 10 1.1 - A Escola Clássica da Administração 10 1.1.1 - Os Quatorze Princípios de Fayol 12 1.2 A Escola das Relações Humanas 15 1.3 A Contribuição de Kurt Lewin para os Estudos de Liderança 16 CAPÍTULO II As Principais Teorias de Liderança 17 2.1 A Teoria dos Traços Pessoais 17 2.2 A Teoria Comportamental 18 2.3 A Teoria Situacional 25 2.4 A Teoria da Liderança Servidora 29 2.5 A Liderança Baseada em Princípios 29 2.6 A Teoria Estruturialista 30 2.7 A Teoria Contingencial 31

41 CAPÍTULO III Os Estilos de Liderança 34 3.1 Liderança Autoritária 34 3.2 Liderança Democrática 34 3.3 Liderança Liberal 35 3.4 Os Três Tipos de Lideres 35 CAPÍTULO IV O papel do Líder no Desenvolvimento da Equipe 37 CONCLUSÃO 39 BIBLIOGRAFIA 41 WEBGRAFIA 42 ÍNDICE 43