GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS

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1 Unidade II GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS Prof. Alexandre Rocha Seleção de profissionais Entrevista de triagem; Avaliações (teórica e prática); Treinamentos (teórico e prático); Entrevista final. 1

2 Entrevista Entrevista Como você pretende ajudar a empresa? Cite 3 pontos positivos e negativos? Por que você gostaria de trabalhar aqui? Roda da vida 2

3 Entrevista Avaliação teórica Como a musculação contribui para a melhora da qualidade de vida de idosos? Quais cuidados na musculação deveriam ser tomados com o aluno hipertenso? Se ao aluno lhe dissesse que apresenta hérnia de disco, quais exercícios você indicaria e contraindicaria? Perfil profissional Pontualidade; Organização; Respeito; Interesse; Lealdade; 3

4 Perfil profissional Impessoalidade; Apresentação pessoal; Criatividade; Conhecimento técnico; Motivação. Motivação: teoria de Herzberg Fatores motivacionais extrínsecos Condições de trabalho: Instalações físicas, salário, estabilidade. Fatores motivacionais intrínsecos Conteúdo do trabalho: Importância, responsabilidade e autonomia. 4

5 Quais são as características profissionais mais importantes? Proatividade: ação de antecipação às situações apresentadas pelo meio. Comprometimento: conceito que descreve o nível de vinculo entre o indivíduo e a instituição. Interatividade Quais são as principais fases de um processo de seleção profissional? a) Entrevista de triagem; b) Avaliações teórica e prática; c) Treinamentos teórico e prático; d) Entrevista final; e) Todos os itens anteriores são fases de um processo de seleção profissional. 5

6 Resposta e) Todos os itens anteriores são fases de um processo de seleção profissional. Pontos fracos na gestão pessoas A maioria das empresas tem dificuldades na gestão e motivação de pessoas; Cerca de 70% dos gestores não têm perfil de liderança; 70% dos problemas consiste na pouca (ou nenhuma) habilidade em dirigir pessoas; 68% são classificados como ruins, 24% como regulares e 8% como bons. 6

7 Gestão eficiente Cuidado ao utilizar a autoridade ou o cargo em beneficio próprio; Saber reconhecer quando estiver errado; Suas ações devem ser coerentes com o discurso; Chamar a atenção em particular; Cuidado com o julgamento precoce e informações sem fundamento; Quando pedir algo explique os motivos, muitas vezes o resultado depende da forma de como passamos uma mensagem; Gestão eficiente Dar preferência para promoções internas; Feedback; Procure mais elogiar do que criticar as pessoas; Quando elogiar, que seja sincero e oportuno; Trate bem todos os colaboradores, você precisa deles! 7

8 Conceito de Feedback Segundo Williams (2005), oferecer feedback eficiente é uma das técnicas mais poderosas de comunicação. Quando melhoramos nossas habilidades de feedback, estabelecemos um processo de compreensão, respeito e confiança em uma relação. É esse o poder que esse conceito têm. Tipos de Feedback Positivo: repetição de um comportamento; Corretivo: mudança de comportamento; Insignificante: não tem certeza do seu propósito; 8

9 Cinco princípios básicos para um Feedback eficiente Qualidade; Cordialidade; Contato visual; Frequencia; Jamais negar. Interatividade Quais são os tipos de feedback? a) Positivo e negativo; b) Positivo, corretivo e insignificante; c) Positivo, negativo, insignificante e ofensivo; d) Positivo, negativo, corretivo e ofensivo; e) Positivo, negativo, corretivo e insignificante. 9

10 Resposta b) Positivo, corretivo e insignificante; Avaliação do desempenho: qual é a sua importância? A avaliação é um tema constante na vida das pessoas; Nas organizações serve para avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro, operacional, técnico, vendas, marketing, produtividade, produtos/serviços, atendimento ao cliente e, principalmente, o humano. 10

11 Definição de avaliação do desempenho Segundo Chiavenato (2000), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Como elaborar uma avaliação do desempenho Porque avaliar o desempenho? Qual o desempenho deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliação do desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliação do desempenho? 11

12 Definição de treinamento Segundo Chiavenato (2000), o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir na obtenção dos objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Porque treinar as pessoas? Agrega valor às pessoas; Agrega valor à organização; Agrega valor aos clientes. 12

13 Processo de treinamento Diagnóstico: identifica as necessidades; Desenho: elaboração do programa; Implementação: aplicação e condução do programa; Avaliação: verificação dos resultados. Interatividade Porque as empresas devem investir no treinamento das pessoas? a) Para obter o lucro desejado; b) Para agregar valor à organização; c) Para agregar valor às pessoas, à organização e ao cliente; d) Para melhorar as vendas; e) Para agregar valor aos clientes. 13

14 Resposta c) Para agregar valor às pessoas, à organização e ao cliente. Leitura e interpretação do artigo. 14

15 Perguntas?! 1. Descreva a amostra 2. Como os autores definem competência? No seu entendimento qual a importância do desenvolvimento de competências? 3. Quais foram os componentes considerados como competência profissional e qual deles foi o mais importante? 4. Desenvolva uma pergunta com alternativas de a a e para resposta. 5. Qual foi a conclusão do artigo? Respostas! Atualmente, o conceito de competências recebe muitas definições, porém todas convergem para um mesmo sentido: o de utilização de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução eficaz de um determinado propósito, fazendo um julgamento adequado quanto à necessidade de intervenção de cada recurso mobilizado. No seu entendimento????? 3. Conhecimentos, habilidades, atitudes - Conhecimento: Gestão de pessoas - Habilidades: Liderança - Atitudes: Foco no cliente 15

16 Respostas! 4. Desenvolva uma pergunta com alternativas de a a e para resposta? 5. A partir das competências levantadas por esta pesquisa é possível pensar na construção de indicadores de competência que possam referenciar a análise e a auto-análise da atuação de gestores esportivos que atuam no contexto de academias ou em outras organizações esportivas, como também subsidiar o planejamento de ações de formação inicial ou continuada de gestores esportivos. Gestão de pessoas (liderança) 16

17 Gestão de pessoas (liderança) Segundo Hunter (2006), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. Modelos de liderança Poder (chefe): os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser, obtido com o exercício de um cargo. Autoridade (lider): uma característica fundamental deste modelo é o ato de servir. 17

18 Principais teorias sobre liderança segundo Chiavenato Traços da Personalidade: o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função. Estilos de Liderança: esta teoria aponta três estilos. Autocrática, Democrática e Liberal. Situações de Liderança: o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. 18

19 Estilos de liderança Autocrática: o líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. Democrática: é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Liberal: as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente que não necessitam de supervisão constante. Estilos de liderança 19

20 Liderança situacional Para aplicar o modelo de liderança situacional do Ken Blanchard começa-se por identificar qual o nível de quem executa relativamente à tarefa ou objetivo, considerando duas dimensões: a dimensão da competência para realizar a tarefa (geralmente relacionada com competências técnicas ou outras); a dimensão do compromisso (e por compromisso aqui entende-se motivação e confiança para realizar a tarefa). Liderança situacional Neste modelo existem 4 níveis de executante (D1, D2, D3 e D4) como ilustrado de seguida 20

21 D1- Principiante Entusiasta: tem um baixo nível de competência e alto nível de compromisso. Tipicamente é a fase em que iniciamos uma tarefa que nunca realizamos. Ainda não sabemos fazer mas estamos entusiasmados com a perspectiva não tendo ainda consciência das potenciais dificuldades. D2 Aprendiz desiludido: tem pouca ou alguma competência e baixo compromisso. Trata-se em geral do principiante entusiasta que começou a ter consciência das suas limitações naquele momento relativamente à tarefa e que começou a observar que não tem os resultados que deseja. Como consequência o seu nível de autoconfiança reduziu-se. D3 Executante capaz mas cauteloso: já tem competência moderada ou elevada na execução e um nível de compromisso variável, dependendo da sua autoconfiança para realizar a tarefa de modo autônomo. D4 Realizador autônomo: tem um nível de competência elevado e um nível de compromisso elevado. Como o próprio nome indica, é um realizador autônomo. A imagem seguinte ilustra o nível de compromisso e competência relativo de cada um destes níveis: 21

22 Como liderar cada um destes níveis? Encoraja e apoia Da oportunidade para sugestões Passa responsabilidade Define planos 22

23 Estilos de liderança Que tipo de atividades você repassa à equipe? (a) Só as que, por algum motivo específico, você não pode fazer por si próprio (b) Qualquer uma que não goste de fazer (c) Aquelas que podem proporcionar maior desenvolvimento para a equipe Estilos de liderança Para quem costuma repassar as atividades? (a) Geralmente para as mesmas pessoas (b) Para quem estiver livre (c) Para quem precisa se desenvolver em uma habilidade específica 23

24 Estilos de liderança Como você repassa as atividades? (a) Indicando como quer que tudo seja feito (b) Indicando a importância daquela tarefa e o prazo (c) De modo específico para cada caso Estilos de liderança Como você participa das atividades? (a) Acompanha sempre de perto e faz correções, críticas e elogios diários (b) Geralmente se envolve novamente apenas no fim do processo (c) Dialoga com a equipe e assume o papel de orientador 24

25 Estilos de liderança Como você se comporta durante o projeto? (a) Quer ser copiado e envolvido em tudo (b) Realiza outras atividades (c) Sabe quando deve intervir e é percebido pela equipe como facilitador Estilos de liderança Como você se comporta durante o projeto? (a) Quer ser copiado e envolvido em tudo (b) Realiza outras atividades (c) Sabe quando deve intervir e é percebido pela equipe como facilitador 25

26 Estilos de liderança Em casos de falha, que atitude você toma? (a) Exige ajuste imediato e uma justificativa formal (b) Repassa rapidamente a responsabilidade para algum subordinado ou outra área (c) Reconhece a responsabilidade e auxilia a equipe a identificar a solução de modo participativo Estilos de liderança Em caso de sucesso, como você se posiciona? (a) Padroniza a atividade para que seja sempre repetida do mesmo modo (b) Aceita os louros e por vezes cumprimenta alguns membros da equipe (c) Reconhece a equipe e busca condições para que a empresa perceba o valor de cada funcionário na construção dos resultados 26

27 Estilos de liderança RESPOSTAS Mais respostas (a): perfil centralizador gosta de controlar tudo. Mais respostas (b): perfil "delargador" não acompanha a equipe e pensa mais em si mesmo. Mais respostas (c): perfil de quem delega adequadamente. Estilos de liderança 27