DESENVOLVIMENTO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO PARA AQUISIÇÃO E INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTO EM INDÚSTRIA FARMACÊUTICA ISERNHAGEN, Vanessa Lizeria Alflen 1 PEREIRA, Marcos Leandro 2 RESUMO O presente artigo visa o desenvolvimento e elaboração de um plano de gerenciamento de riscos para aquisição e instalação de equipamento nacional em indústria farmacêutica. Para que as organizações possam atingir seus objetivos é de suma importância o gerenciamento de projetos, pois há uma melhoria na qualidade das entregas e controle dos recursos. Por meio do gerenciamento de riscos busca-se reduzir a probabilidade e o impacto negativo das ameaças existentes e aumentar a probabilidade das oportunidades a fim de aumentar as chances de sucesso do projeto. Desta forma, apresenta-se um estudo de um projeto de aquisição e instalação de equipamento para indústria farmacêutica com enfoque em riscos. Como resultado, obtém-se o plano de gerenciamento de riscos para este caso. A importância deste documento se dá pelo suporte oferecido à equipe envolvida, bem como agilidade em tomadas de decisões que contribuem para sucesso do projeto. PALAVRAS-CHAVE: Riscos, equipamento, indústria farmacêutica. 1 INTRODUÇÃO O presente artigo tem como objetivo desenvolver o plano de gerenciamento de riscos para aquisição e instalação de equipamento novo em indústria farmacêutica levando em conta os trabalhos necessários para atender a legislação. O gerenciamento de projetos nas organizações é fundamental para o atingimento das metas estratégicas, pois auxilia as organizações a executar suas atividades de forma padronizada, que a alocação de recursos seja realizada de maneira mais eficiente, e ainda possibilita o acompanhamento do projeto, de modo que os interessados possam avaliar se o que está sendo executado condiz com o que foi disposto pela organização. Com a aplicação das técnicas adequadas de gerenciamento de projetos há uma melhoria na qualidade das entregas, nos cumprimentos de prazos e redução de custos. 1 Pós-graduanda do curso de Especialização Lato Sensu em Administração de Empresas, do Programa de Pós- Graduação do Centro Universitário da Fundação Assis Gurgacz - FAG campus Toledo. 2 Professor orientador do Programa de Pós-Graduação do Centro Universitário da Fundação Assis Gurgacz - FAG campus Toledo.
2 Com parte do gerenciamento de projetos, tem-se o gerenciamento de riscos que é suma importância para o projeto, a partir disso detecta-se oportunidades e eventos positivos para o projeto bem como eventos negativos que podem prejudicar o projeto. Dessa forma, há uma opção de atuação para minimização e até mesmo eliminação dos riscos negativos, e também o aproveitamento de oportunidades do risco positivo. A contribuição desta pesquisa vem desde a sua fundamentação teórica quanto na análise dos resultados. A fundamentação teórica foi construída utilizando referências bibliográficas relativas ao gerenciamento de projetos como um todo e também enfatizando a área de conhecimento da área de riscos, além das exigências regulatórias para aquisições de equipamentos novos na indústria farmacêutica. A análise dos resultados demonstra a construção de um plano de gerenciamento de risco com especificidade para aquisição de equipamento novo em indústria farmacêutica. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Um desafio muito grande para as organizações nos dias atuais é manter o crescimento em um ambiente altamente competitivo. Em que, é necessário manter as operações de trabalho e também melhorar continuamente estas operações e processos para sobreviver no mercado, e é por meio de projetos que estas mudanças acontecem. Projetos são conjuntos de atividades e esforços temporários, que possuem um início e fim definidos no tempo, para entregar produtos ou serviços únicos (PMI, 2018). E para isso, escopo e recursos definidos são fundamentais. Todos os projetos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados dentro do prazo, do orçamento e da qualidade incialmente previstos. E ainda de acordo com JOIA et al. (2013, p. 31), os projetos são desenvolvidos para implementar planos de ação oriundos da estratégia corporativa, desenvolver um business case ou gerar uma série de entregáveis. De modo geral, geram benefícios para as organizações e seus stakeholders, mas frequentemente esses benefícios não se concretizam imediatamente ou diretamente, assim o empreendimento é encerrado. Geralmente, projetos criam capacitações que necessitam ser usadas e aplicadas para que os reais benefícios apareçam.
3 2.1 Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de Projetos sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma profissão distinta nos meados do século XX, e consiste da aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio e, assim, melhor competir em seus mercados (PMI, 2018). O propósito do gerenciamento de projetos é manter o controle sobre o trabalho especializado necessário para criar o produto do projeto (MURRAY, 2009, p.3). De acordo com guia PMBOK, em sua sexta edição, o gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 49 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos: - Iniciação: Os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. - Planejamento: Os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. - Execução: Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto. - Monitoramento e controle: Os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes. - Encerramento: Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase. Ainda de acordo com guia PMBOK, sexta edição, uma área de conhecimento é uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que a compõem: práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. As dez áreas de conhecimento são usadas na maior parte dos projetos, na maioria das vezes. As equipes dos projetos utilizam essas e outras áreas de conhecimento, de modo apropriado, para os seus projetos específicos. As áreas de conhecimento são: O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de dez áreas: Gerenciamento da Integração, Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de Custos, Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento das Aquisições, Gerenciamento dos Recursos, Gerenciamento das
4 Comunicações, Gerenciamento de Risco, Gerenciamento do Cronograma, Gerenciamento das Partes Interessadas. 2.2 Gerenciamento de riscos Um risco é um evento incerto ou um conjunto de eventos que, caso ocorra, terá efeito sobre o alcance dos objetivos. Consiste em uma combinação da probabilidade de uma percepção ameaça ou oportunidade que ocorrem, e magnitude de seu impacto sobre os objetivos, onde a ameaça é usada para descrever um evento incerto que poderia ter um impacto negativo nos objetivos; e a oportunidade é usada para descrever um evento incerto que poderia ter um impacto favorável sobre objetivos (MURRAY, 2009, p. 77). Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode ser um requisito, suposição, restrição ou condição potencial que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto que contribuem para os riscos do projeto, tais como práticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de sistemas integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência em participantes externos fora do controle direto do projeto (PMI, 2013, p.263). Assumir riscos é inevitável desde que projetos são facilitadores de mudança e mudança introduz incerteza, daí o risco (MURRAY, 2009, p. 78). JOIA et al. (2013, p. 37) traz que, todo risco é composto por três elementos formadores, quais sejam: - O elemento em si, associado à causa-raiz do risco (à sua fonte geradora), assim como seu efeito (consequência). Em outras palavras, todo risco tem uma causa geradora (ou mais de uma), sendo disparado por ela(s). Todo risco tem efeitos dele decorrentes; - A probabilidade associada a esse evento de risco (tratando de riscos tipo known unknowns, isto é, aqueles que podem ser identificados e mensurados qualitativa e/ou quantitativamente); - O impacto do evento do risco no projeto. Todo risco deve ter algum tipo de impacto (bom ou ruim) relevante; caso contrário trata-se apenas de uma incerteza, a qual sequer deve ser gerenciada. A gestão do risco deve ser sistemática e não baseado no acaso. Gestão de risco é uma atividade contínua, realizada durante toda a vida do projeto. Sem um procedimento de
5 gerenciamento contínuo e efetivo, não é possível ter confiança de que o projeto é capaz de cumprir seus objetivos e, portanto, se vale a pena continuar (MURRAY, 2009, p. 78). O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução do planejamento, da identificação, da análise, do planejamento das respostas, da implementação das respostas e do monitoramento dos riscos em um projeto. O gerenciamento dos riscos do projeto tem por objetivo aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos e diminuir a probabilidade e/ou o impacto dos riscos negativos, a fim de otimizar as chances de sucesso do projeto (PMI, 2017, p.431). Para que a gestão de riscos seja eficaz, os riscos precisam estar: - Identificados: inclui riscos que sendo considerados que poderiam afetar o alcance dos objetivos do projeto e, então descritos de modo a assegurar que haja um entendimento comum desses riscos - Avaliados: inclui assegurar que cada risco possa ser classificado em termos de probabilidade estimada, impacto e imediatismo, e compreender o nível geral de risco associado ao projeto; - Controlados: inclui a identificação de respostas a riscos, atribuindo proprietários aos riscos e então executando, monitorando e controlando essas respostas. (MURRAY, 2009, p.77) Desta forma o guia PMBOK, sexta edição traz os processos Gerenciamento de Riscos do Projetos, que interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento, conforme demonstrado abaixo: - Planejar o Gerenciamento dos Riscos: definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. - Identificar os Riscos: identificação dos riscos individuais do projeto, bem como fontes de risco geral do projeto, e de documentar suas características. - Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: priorização de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, através da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, assim como outras características. - Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto. - Planejar as Respostas aos Riscos: desenvolver alternativas, selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos, e também tratar os riscos individuais do projeto.
6 - Implementar Respostas a Riscos: implementar planos acordados de resposta aos riscos. - Monitorar os Riscos: monitorar a implementação de planos acordados de resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto. Os riscos precisam ser identificados, avaliados e controlados para reduzir a incerteza e melhorar as chances de sucesso do projeto. Para que os riscos em projetos possam ser bem identificados é necessário conhecer a sua tipologia. JOIA et al. (2013, p. 41-42) apresenta os seguintes tipos de riscos: - Riscos externos ou ambientais dos projetos, que são aqueles sobre os quais nada se pode fazer, por serem difíceis de identificar e de controlar via plano de contingência. Entre eles encontram-se mudanças sociais, políticas, econômicas, ambientais, regulatórias, climáticas, demográficas, além de riscos inerentes à ação de terceiros, tais como clientes fornecedores, concorrentes, entre outros; - Riscos internos ou organizacionais do projeto, aqueles associados à ambiência interna da organização. Dentre eles tem-se a cultura e clima organizacional, processos administrativos internos à organização, política de gestão de pessoas, entre outros. São riscos que podem ser identificados, e eventualmente, controlados e mitigados via planos de contingência; - Riscos tecnológicos, são aqueles associados às tecnologias e processos usados. Muitas vezes um empreendimento lida com tecnologias ainda imaturas e/ou complexas que acabam por trazer riscos ao seu êxito; - Riscos operacionais ou de gerenciamento do projeto, são aqueles associados às próprias áreas de conhecimento do gerenciamento do projeto, como um cronograma malfeito, um orçamento com valor-base muito aquém do esperado, um escopo sem foco definido, um plano de comunicação inadequado ou mesmo contratos dúbios. 2.3 Equipamentos na indústria farmacêutica: Boas práticas de fabricação. Os equipamentos adquiridos para indústria farmacêutica devem atender as boas práticas de fabricação, dispostas na resolução RDC Nº 17, de 16 de abril de 2010. E de acordo com esta legislação tem-se que:
7 1º O cumprimento das BPF está orientado primeiramente à diminuição dos riscos inerentes a qualquer produção farmacêutica, os quais não podem ser detectados somente pela realização de ensaios nos produtos terminados. 2º Os riscos são constituídos essencialmente por contaminação- cruzada, contaminação por partículas, troca ou mistura de produto. 3º As BPF determinam que: I todos os processos de fabricação devam ser claramente definidos e sistematicamente revisados em função da experiência adquirida. Além disso, devem ser capazes de fabricar medicamentos dentro dos padrões de qualidade exigidos, atendendo às respectivas especificações; II - sejam realizadas as qualificações e validações necessárias; III - sejam fornecidos todos os recursos necessários, incluindo: a) pessoal qualificado e devidamente treinado; b) instalações e espaço adequados e identificados; c) equipamentos, sistemas computadorizados e serviços adequados; d) materiais, recipientes e rótulos apropriados; e) procedimentos e instruções aprovados e vigentes; f) armazenamento e transporte adequados; e g) instalações, equipamentos e pessoal qualificado para controle em processo. Na aquisição de um equipamento para indústria farmacêutica também deve ser levado em conta os trabalhos necessários para qualificação e validação para que os aspectos de operação estejam sob controle. E ainda a resolução traz que: Art. 139. Os equipamentos devem ser projetados, construídos, adaptados, instalados, localizados e mantidos de forma que sejam compatíveis com as operações a serem realizadas. Parágrafo único. O projeto e a localização dos equipamentos devem minimizar os riscos de erros, permitirem limpeza e manutenção adequadas, de maneira a evitar a contaminação cruzada, acúmulo de poeira, sujeira e evitar efeito negativo na qualidade dos produtos. Art. 140. Os equipamentos devem ser instalados de forma a minimizar qualquer risco de erro ou contaminação. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Para a presente pesquisa utilizou-se o questionamento em relação às dificuldades para a identificação dos riscos para aquisição e instalação de equipamento novo em indústria farmacêutica como direcionamento para os esforços a serem realizados. A metodologia usada
8 na elaboração do artigo é do tipo descritivo e consiste de um levantamento bibliográfico, que tem por objetivo a identificação de livros, artigos, guias, materiais e documentos eletrônicos que relatem sobre o gerenciamento de riscos focado na identificação dos mesmos e também referências relacionadas legislação para equipamentos na indústria farmacêutica. Na sequência, realizou-se a leitura do material para desenvolvimento da fundamentação teórica, que relata sobre o gerenciamento de projetos na área de conhecimento de riscos e também sobre a legislação vigente referente à aquisição de equipamentos. Ainda, visto que a fonte de informações para a pesquisa é empírica com base na experiência de gestor de projetos na indústria farmacêutica do pesquisador considerou-se a pesquisa como estudo de caso. Como população da pesquisa, tem-se as indústrias farmacêuticas do Brasil, visto que todas, em algum momento, necessitam da aquisição de equipamentos para que os processos de produção ocorram. Não foi realizado processo de amostragem para a pesquisa. A análise dos resultados inicia com a descrição do processo de origem da demanda de aquisição bem como da especificidade da mesma. Com base na participação do pesquisador no projeto, acompanhou-se o processo de identificação de riscos, destacando-se as atividades realizadas e também as partes interessadas e envolvidas para entrega da documentação em que estão registrados os riscos. Além disso, sessões de brainstorming foram realizadas para que houvesse a contribuição dos envolvidos no levantamento e tratativa dos riscos do projeto. Como resultado, foram obtidos dados e informações para elaboração do plano de gerenciamento de riscos do presente artigo. 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO O plano de gerenciamento de riscos foi desenvolvido com base nas informações levantadas de ameaças e oportunidades para aquisição de equipamento para indústria farmacêutica, com a finalidade de disponibilizar para equipe os possíveis riscos do projeto. Na Figura 1, tem-se o modelo das informações contidas no plano de gerenciamento de riscos. FIGURA 1 Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos
9 De acordo com o modelo apresentado acima tem-se que: - ID: Representa a identificação dos riscos por numeração de forma crescente; - Risco: Apontamento de forma sucinta do risco identificado; - Descrição: Detalhamento do risco identificado na coluna anterior, de maneira clara e objetiva, para que seja compreensível para quem necessitar do plano de gerenciamento de riscos; - Consequências: Descrição do evento que irá ocorrer caso o risco previsto aconteça, - Probabilidade: Índice de 0 a 100%, que indica qual a chance do risco acontecer; - Impacto: Índice numérico de 0 a 1, que representa a dimensão da ocorrência do risco; - PxI: Representa o produto entre probabilidade e impacto, para classificação quanto à criticidade dos riscos; - Custo: Representa o valor que a organização terá que pagar ou receber devido à ocorrência do risco; - VME: Representa o valor monetário esperado de um risco, que é uma técnica de análise quantitativa dos riscos que relaciona a probabilidade com o impacto financeiro, por meio do produto entre a probabilidade e o custo; - Resposta: Representa a tratativa que será dada ao risco, seja antes ou depois que ele aconteça. Os riscos podem ser classificados em oportunidades ou ameaças. De acordo com Guia PMBOK 6ª ed, se o risco for do tipo ameaça as seguintes tratativas podem ser adotadas: Evitar/Prevenir: Fazer todo o possível para que o risco não aconteça, a equipe do projeto atua para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra seu impacto; Mitigar: Reduzir o potencial efeito do risco para ele cause o menor dano possível, atuando para reduzir a probabilidade de ocorrência e impacto; Transferir: Fazer com que um terceiro assuma a ameaça, juntamente com a responsabilidade pela resposta. Ressalta-se que transferir o risco não significa negar sua existência ou mesmo eliminá-lo; Aceitar: Significa reconhecer a existência do risco, porém não agir até que o mesmo aconteça. Há dois tipos de aceitação, a aceitação ativa, em que planos de contingência
10 são desenvolvidos para serem executados quando as ameaças ocorrem e a aceitação passiva, em que não tomadas ações e simplesmente deixa-se as ameaças acontecerem. Se o risco for do tipo oportunidade as seguintes tratativas podem ser adotadas: Explorar: Fazer o possível para tirar vantagem e garantir que a oportunidade seja concretizada; Melhorar: Deixar a oportunidade mais provável, aumentando a probabilidade e/ou os impactos positivos do risco; Compartilhar: Buscar um terceiro para tirar vantagem conjuntamente, como a formação de parcerias; Aceitar: Aproveitar a oportunidade caso ela ocorra, mas não persegui-la ativamente. - Ação: Detalhar e descrever a tratativa a ser tomada em virtude da resposta ao risco estabelecida; - Responsável: É quem tem a responsabilidade de fazer com que ação aconteça, não sendo necessariamente quem irá realizar a atividade; - Prazo: É a data limite para que ação de resposta ao risco prevista seja executada. A partir do modelo e definições da matriz acima, iniciou-se o desenvolvimento do plano com a identificação dos riscos, sua descrição e consequências. A Figura 2 demonstra o resultado desta primeira etapa.
11 Figura 2 Riscos, descrição e consequência do plano de gerenciamento de riscos Na sequência foi realizada a avaliação de probabilidade e impacto bem como foi calculado o produto da probabilidade pelo impacto. Também foi realizado uma classificação dos riscos em função da gravidade utilizando um modelo disponível no PMBOK 6ªed, conforme demonstrado na matriz abaixo. Figura 3 Modelo de matriz Probabilidade e Impacto. Fonte: PMBOK 6ª ed.
12 A matriz de probabilidade e impacto é uma rede para o mapeamento da probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra. Essa matriz especifica as combinações de probabilidade e impacto que permitem a divisão de riscos de projeto em grupos prioritários (PMI, 2017). Na Figura 4, tem-se o resultado da avaliação de probabilidade e impacto para os riscos levantados. Figura 4 Probabilidade, Impacto e PxI do Plano de Gerenciamento de Risco Realizada a etapa anterior, seguiu-se com o cálculo do custo relacionado a cada risco levantado, e também o valor monetário esperado (VME). Além disso também foram elaboradas as respostas e ações para cada risco, contemplando o responsável e prazo. As informações são apresentadas na Figura 5.
13 Figura 5 Custo, VME, Ação, Resposta, Responsável e Prazo do Plano de Gerenciamento de Riscos A partir das informações acima, demonstra-se na Figura 6, o plano de gerenciamento de riscos elaborado contendo todas a informações, para aquisição e instalação de equipamento nacional, para que se tenha visualização completa do documento. Com o plano de gerenciamento de riscos desenvolvido percebe-se a importância de realizar este trabalho, pois a realização de projetos visa sempre melhorias e benefícios, contudo todos os projetos possuem riscos, e quando identificados, tratado e gerenciados aumentam as chances de sucesso do projeto e traz ciência às partes interessadas das ameaças e oportunidades que podem acontecer. Vale ressaltar, que o plano de gerenciamento de riscos não impede que riscos aconteçam ou ainda que não haja riscos que não foram previstos, os projetos estão suscetíveis à diversas variáveis, e se houverem mudanças o plano deve ser revisado.
14 Figura 6 Plano de Gerenciamento de Riscos para aquisição e instalação de equipamento nacional em indústria farmacêutica
15 5 CONCLUSÃO A presente pesquisa buscou explorar a área de riscos relacionada à aquisição e instalação de equipamento nacional em indústria farmacêutica, levando-se os quesitos de gerenciamento de projetos e boas práticas de fabricação. O referencial teórico foi fundamental para embasar a análise do problema em questão. Com o desenvolvimento desta pesquisa pode-se concluir que a elaboração e definição do plano de gerenciamento de riscos de um projeto é tão importante quanto a determinação do escopo de trabalho, pois definições importantes são registradas, analisadas e validadas a fim de garantir a viabilidade e aumentar as chances de sucesso do projeto. O plano de gerenciamento de risco é tão importante que visa antecipar e agir, quando possível, para reduzir ou evitar prejuízos às organizações em decorrência da execução de um projeto, mesmo com todo o planejamento realizado ainda existem chances de mudanças ocorrerem. E considerando que a aquisição e instalação de um equipamento em indústria farmacêutica envolve muitas áreas organizacionais e exigências regulatórias relativas às boas práticas de fabricação diversos riscos foram identificados e analisados para então, as tratativas serem registradas no plano de gerenciamento de riscos, que é disponibilizado para a equipe e todos os interessados. Contudo, ainda assim, riscos surgirão durante o ciclo de vida do projeto e mudanças podem ser necessárias. Assim, uma revisão do plano de gerenciamento de riscos deve ser providenciada e divulgada para toda equipe e partes interessadas, para que, todos tenham ciência das modificações e impactos. REFERÊNCIAS ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Resolução RDC nº 17, de 16 de abril de 2010. Dispõe sobre as Boas Práticas de Fabricação de Medicamentos. Brasília: ANVISA, 2010. JOIA, Luiz Antonio et al. Gerenciamento de riscos em projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2013. MURRAY, Andy et. al. Managing Successful Projects with PRINCE2. 5. ed. TSO (The Stationery Office), London, United Kingdom: 2009
16 PMI Project Management Institute. Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Newtown Square, Pennsylvania, USA: PMI, 2013. PMI Project Management Institute. Um Guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, Pennsylvania, USA: PMI, 2017. PMI Project Management Institute. Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/aboutus/what isprojectmanagement.aspx. Acesso em: 18/04/2018.