Texto 3 - O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS

Transcrição

1 UMA SÉRIE DE ESTUDOS SOBRE O GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMIENTO DE PROJETOS (Guia PMBOK ) 6º Edição/2017 Texto 3 - O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS Seja bem vindo de volta! Dando sequência à nossa série de estudos, pensaremos um pouco agora sobre a figura do gerente de projetos. No texto anterior abordou-se o ambiente em que os projetos operam, com uma breve síntese dos principais tipos de estrutura organizacional e algumas questões técnicas ligadas ao funcionamento institucional e as respectivas engrenagens que o caracterizam. Lembrando que você pode enviar suas dúvidas, críticas ou sugestões a qualquer momento diretamente para o autor, através do lacerda703@gmail.com. Você pode curtir e compartilhar nosso trabalho também, que tem o principal objetivo de auxiliar na compreensão do Guia PMBOK, inclusive servindo como material de apoio para aqueles que desejam obter a certificação de PMP, do PMI. Para saber mais a respeito, você pode clicar neste link: Fonte da imagem: Voltando para o foco deste terceiro texto da série, que se encontra a partir da página 51 do Guia, pode-se dizer que as funções de um gerente de projetos se assemelham às funções de um maestro de uma grande orquestra. Essa parte do estudo pretende apresentar uma visão geral sobre os principais aspectos da função do gerente de projetos, que fornecerá uma compreensão básica do assunto, servindo de alicerce para um estudo mais aprofundado sobre os diferentes aspectos discutidos, uma vez que existem milhares de livros e artigos disponíveis sobre o assunto. Uma das principais contribuições do Guia é promover o reconhecimento dos profissionais que atuam no gerenciamento de projetos, de maneira a consolidar essa importante área do conhecimento. Nas palavras do PMBOK : O papel do gerente de projetos é diferente do papel de um gerente funcional ou de um gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional se concentra na supervisão do gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios. Os gerentes de operações são responsáveis por assegurar a eficiência das operações do negócio. O gerente de projeto é a pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. 1

2 Os gerentes de projetos cumprem inúmeras funções que refletem a sua capacidade e representam o valor e as contribuições da profissão de gerenciamento de projetos. A figura a seguir ilustra as funções do gerente de projetos nas várias esferas de influência. Retirado do Guia PMBOK - 6ª Edição/2017, página 53. Como se vê, o gerente de projetos lidera a equipe do projeto para atender aos objetivos do mesmo e às expectativas das partes interessadas. Seu trabalho deve se direcionar no sentido de equilibrar as restrições que atuam sobre o projeto com os recursos disponíveis. Além disso, o gerente de projetos executa funções de comunicação entre o patrocinador, os membros da equipe e outras partes interessadas, incluindo o fornecimento de diretrizes e a apresentação da visão de sucesso para o projeto. Por isso, deve empregar habilidades comportamentais (por exemplo, habilidades interpessoais e a capacidade de gerenciar pessoas) para equilibrar as metas conflitantes e concorrentes das partes interessadas no projeto para chegar a um consenso. Pesquisas mostram que os gerentes de projeto bem-sucedidos utilizam certas habilidades essenciais de modo consistente e efetivo. Outra pesquisa, realizada pelo PMI em março de 2015, revela que apenas 2% dos principais gerentes de projeto, conforme designado por seus superiores e membros da equipe, se destacam ao demonstrar habilidades de relacionamento e comunicação superiores sem deixar de manter uma atitude positiva. 2

3 A habilidade de se comunicar com as partes interessadas, a equipe e os patrocinadores, aplica-se a vários aspectos do projeto incluem, mas não estão limitados a: Desenvolvimento de habilidades apuradas por meio de vários métodos (por exemplo, verbais, escritos e gestuais); Criação, manutenção e adoção de planos e programas de comunicações; Comunicação previsível e consistente; Compreensão das necessidades de comunicação das partes interessadas do projeto (a comunicação pode ser a única entrega que algumas partes interessadas recebem até que o produto ou o serviço final do projeto esteja concluído); Comunicação de forma concisa, clara, completa, simples, relevante e personalizada; Inclusão de notícias importantes, positivas e negativas; Incorporação de canais de feedback; e Habilidades de relacionamento que envolvam o desenvolvimento de extensas redes de pessoas em todas as esferas de influência do gerente de projetos. Essas redes incluem redes formais como as estruturas de emissão de relatórios organizacionais. No entanto, as redes informais que os gerentes de projeto desenvolvem, mantêm e nutrem são mais importantes. As redes informais incluem o uso de relacionamentos estabelecidos com pessoas como especialistas no assunto e líderes influentes. O uso destas redes formais e informais permite ao gerente de projetos envolver várias pessoas para solucionar problemas e atravessar as dificuldades encontradas nos projetos. No que se refere à organização, o gerente de projetos deve interagir de modo proativo com outros gerentes de projetos, uma vez que outros projetos independentes ou que façam parte do mesmo programa podem afetar o projeto. Dentre outros aspectos, essa intervenção pode ocorrer por conta de: Demandas sobre os mesmos recursos; Prioridades de financiamento; Recebimento ou distribuição de entregas; e Alinhamento das metas e objetivos do projeto com os da organização. A interação com outros gerentes de projetos ajuda a criar uma influência positiva no atendimento das várias necessidades do projeto, tanto na forma de recursos humanos, quanto técnicos ou financeiros, ou mesmo no que diz respeito às entregas exigidas pela equipe para a conclusão do projeto. Assim, é imprescindível que o gerente de projetos busque todos os meios de desenvolver relacionamentos que auxiliem a equipe a atingir as metas e objetivos. Além disso, a interação proativa com outros gerentes da organização durante o curso do projeto promove o fortalecimento do trabalho como um todo, facilitando os contatos com o patrocinador para resolver questões estratégicas e de política internas que possam afetar a equipe, a viabilidade ou a qualidade do projeto. Atuando dessa forma, o gerente de projetos pode aumentar a competência e a capacidade do gerenciamento de projetos na organização como um todo, investindo na transferência de conhecimento tácito e explícito ou em iniciativas de integração. 3

4 Dependendo da estrutura organizacional, o gerente de projeto pode estar subordinado a um gerente funcional. Em outros casos, o gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos subordinados a um EGP ou a um gerente de portfólios ou de programas, responsável em última análise por um ou mais projetos de toda a organização. O gerente de projetos trabalha em estreita colaboração com todos os gerentes importantes para alcançar os objetivos do projeto e para assegurar que o plano de gerenciamento de projetos se alinhe com o plano de portfólio ou de programa. Para o PMI a Estrutura de Desenvolvimento da Competência em Gerenciamento de Projetos (Project Management Competency Development - PMCD) resume as habilidades de que os gerentes de projetos precisam por meio do Triângulo de Talentos, que se concentra em três conjuntos de habilidades-chave: Gerenciamento de Projetos Técnico. Conhecimento, habilidades e comportamentos relativos a domínios específicos de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Os aspectos técnicos da execução da sua função. De acordo com pesquisas, os melhores gerentes de projetos consistentemente demonstraram várias habilidades chave que incluem, entre outras, a capacidade para: Concentrar-se nos elementos críticos de gerenciamento de projetos, com destaque para: Fatores essenciais para o sucesso do projeto; Cronograma; Relatórios financeiros selecionados; e Registro das questões. A adaptação de ferramentas, técnicas e métodos tradicionais e ágeis para cada projeto; Destinar um tempo para planejar com atenção e estabelecer prioridades diligentemente; e Gerenciar os elementos do projeto, incluindo, mas não limitado a, cronograma, custos, recursos e riscos. Liderança. Conhecimento, habilidades e comportamentos necessários para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a organização a atingir suas metas de negócio. Essas habilidades podem incluir a demonstração de capacidades essenciais como negociação, resiliência, comunicação, resolução de problemas, pensamento crítico e habilidades interpessoais. Os projetos tornam-se cada vez mais complexos, conforme for maior o número de organizações envolvidas. Cabe ao gerente de projetos compreender que o denominador comum em todos os projetos são as pessoas. Dessa forma, precisa ser um estudioso do comportamento e das motivações das pessoas, se esforçando para ser um bom líder. Conforme o PMBOK, pesquisas demonstram que as qualidades e as habilidades de um líder incluem, mas não estão limitadas a: Ser um visionário; Ser otimista e positivo; Ser colaborativo; Gerenciar relacionamentos e conflitos através de: Construção de confiança; Solução de preocupações; Busca de consenso; Balanceamento de metas concorrentes e opostas; Aplicação de habilidades de persuasão, negociação, compromisso e resolução de conflitos; Desenvolvimento e cultivo de redes pessoais e profissionais; Tomada de uma visão de longo prazo de que os relacionamentos são tão importantes quanto o projeto; e Desenvolver e aplicar constantemente a perspicácia política. Comunicação: 4

5 Dedicar tempo suficiente comunicando-se (90% do tempo); Administração expectativas; Aceite de feedback de forma positiva; Fornecimento de feedback de forma construtiva; e Perguntar e ouvir. Manutenção de uma conduta de respeito (ajudar os outros a manter suas autonomias), ser cortês e amigável, gentil, honesto, confiável, leal e ético; Demonstração de integridade e sensibilidade cultural, coragem, capacidade de solucionar problemas e tomar decisão; Reconhecimento aos outros quando devido; Ser um aprendiz por toda a vida, orientado aos resultados e à ação; Foco nas coisas importantes, como: Priorização constante do trabalho, revisando-o e ajustando-o conforme necessário; Encontrar e usar um método de priorização que funcione para as pessoas e o projeto; Diferenciação das prioridades estratégicas de alto nível, especialmente as relativas aos fatores essenciais do sucesso do projeto; Manutenção da vigilância sobre as principais restrições de projeto; Flexibilidade com as prioridades táticas; e Ser capaz de filtrar grandes quantidades de informação para obter os dados mais importantes. Ter uma visão holística e sistêmica do projeto, considerando igualmente os fatores internos e externos; Ser capaz de aplicar raciocínio crítico e identificar-se como agente de mudança. Ser capaz de construir equipes eficientes, ser orientado a serviços, divertir-se e compartilhar o humor efetivamente com os membros da equipe. Apesar de algumas vezes as palavras liderança e gerenciamento serem empregadas como sinônimos, gerenciamento está mais associado à orientar a outra pessoa a ir de um ponto a outro usando um conjunto conhecido de comportamentos esperados. Por outro lado, liderança envolve trabalhar com outros por meio de discussão ou debate para guiá-los de um ponto a outro. Os gerentes de projetos precisam empregar a liderança e o gerenciamento para alcançar o sucesso, buscando o equilíbrio certo para cada situação. COMPARAÇÃO GERENCIAMENTO X LIDERANÇA GERENCIAMENTO Direta usando poder posicional Manter Administrar Foco em sistemas e estrutura Apoiar-se em controle Foco em metas de curto prazo Perguntar como e quando Foco nos resultados Aceita o status quo Age corretamente Foco em questões operacionais e solução de problemas Adaptado do Guia PMBOK - 6ª Edição/2017, página 64. LIDERANÇA Guiar, influenciar e colaborar usando poder relacional Desenvolver Inovar Foco em relacionamentos com pessoas Inspirar confiança Foco em visão de longo alcance Perguntar o que e por que Foco no horizonte Questiona o status quo Faz o que é necessário fazer Foco em visão, alinhamento, motivação e inspiração 5

6 Gerenciamento estratégico e de negócios. Conhecimento e expertise no setor e na organização, de forma a melhorar o desempenho e fornecer melhor resultados. No mínimo, o gerente de projetos deve conhecer o suficiente para explicar a outras pessoas aspectos da organização como a estratégia; a missão; metas e objetivos; produtos e serviços; operações e concorrência. Manter as estratégias organizacionais e do projeto alinhadas, realizando as devidas adaptações em situações de mudanças de condições, tomando decisões e fazendo recomendações a patrocinadores e gestores institucionais, é uma das tarefas mais árduas do gerente de projetos. Além disso, o ele deve ser capaz de determinar como os fatores estratégicos podem afetar o projeto e também de compreender a inter-relação entre o projeto e a organização, levando em conta, principalmente: Riscos e problemas; Implicações financeiras; Análise de custos vs. benefícios; Valor de negócio; Expectativas e estratégias para a realização de benefícios; e Escopo, orçamento, cronograma e qualidade. O TRIÂNGULO DE TALENTOS DO PMI Fonte: f369b77d71fe~mv2.png/v1/fill/w_360,h_315,al_c,lg_1/b7403b_ff3 d0fd6b65b49dc9ea5f369b77d71fe~mv2.png. Ainda que as habilidades de gerenciamento de projetos técnico sejam fundamentais para o gerenciamento de projetos e programas, a pesquisa do PMI indica que são insuficientes no mercado global cada vez mais competitivo e complexo. As organizações procuram habilidades adicionais de liderança e inteligência de negócios. Membros de várias organizações acreditam que essas competências podem apoiar objetivos estratégicos de longo alcance que contribuem para os aspectos mais importantes da organização. Para ter eficácia máxima, os gerentes de projetos precisam ter equilíbrio nestes três conjuntos de habilidades. 6

7 PARA SABER MAIS... Diversos estudos se voltaram a esquadrinhar o conhecimento a respeito dos estilos de liderança e de metodologias empregadas por líderes para alcançarem o pleno êxito em seus projetos. Há uma infinidade de materiais e cursos disponíveis. Ressaltamos que o mais importante de tudo, para se tornar um bom líder é o autoconhecimento. Ser capaz do autoexame, de forma a identificar fraquezas e forças pessoais para direcionar a energia no sentido de crescer como pessoa é o duro, espinhoso e imprescindível caminho para o êxito no exercício da liderança. Algumas sugestões para conhecer mais sobre o assunto: Mario Sérgio Cortella - Leandro Karnal - ATIVIDADE Vamos tentar nos perceber dentro do Triângulo de Talentos do PMI? Tente se avaliar respondendo às perguntas abaixo, atribuindo uma nota entre 0 (zero) e 5 (cinco), sendo 0 praticamente nada e 5 plena e perfeitamente. 1. Você conhece exatamente sua expertise pessoal técnica e sabe onde encontrar outras pessoas com a expertise necessária para obter sucesso? 2. Conhece os elementos críticos do gerenciamento de projetos? 3. Domina ferramentas, métodos e técnicas dentro da sua área de atuação? 4. Conhece bem a missão, as metas e objetivos, assim como as prioridades de sua organização? 5. Percebe os riscos e ameaças no cenário o qual a organização está inserida? 6. Sabe as expectativas dos públicos interno e externo à organização? 7. Sabe gerenciar conflitos? 8. Gosta de aprender permanentemente e sabe ouvir o outro? 9. Consegue estabelecer boa comunicação em todos os momentos? 10. Gosta de trabalhar em equipes e valoriza o trabalho colaborativo? Se você alcançou uma somatória abaixo de 30 pontos, é necessário investir um pouco mais para se tornar um bom gerente de projetos, mas, todos os especialistas concordam que as habilidades necessárias, especialmente de liderança, podem ser adquiridas e aperfeiçoadas por meio de estudo e dedicação. Sempre podemos melhorar nossas habilidades!!! 7