Teorias das Organizações

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1 Teorias das Organizações www. www. 1

2 Definições iniciais Organização, por sua vez, é o grupo de pessoas organizada em torno de atividades para a realização de objetivos comuns. São exemplos de organizações: empresas, órgãos públicos, fundações, sociedades de economia mista, associações, sindicatos, organizações sociais, etc. O administrador é a pessoa que executa as funções de administração dentro da organização! Ele planeja, organiza, dirige e controla os trabalhos! www. 2

3 Definições iniciais. O termo administração pode ser definido como um sistema estruturado que consolida princípios, processos e funções. De outra forma, administração é o conjunto de princípios e normas que busca planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços individuais para atingir os objetivos da organização. Seja flexível quanto aos conceitos! www. 3

4 Definições iniciais Os diferentes papéis do administrador (Mintzberg): Informacionais: Monitoração; Disseminação; Porta-voz. Interpessoais: Representação; Liderança; Ligação. Decisórios: Empreendedor; Resolvedor de conflitos; Alocador de recursos; Negociador. www. 4

5 Um breve histórico sobre a administração. Deriva de diferentes fontes: economia, produção, psicologia, sociologia. O papel da igreja católica: estrutura O papel das organizações militares: logística, pessoal e estratégia. O papel das 3 eras da administração... www. 5

6 Um breve histórico sobre a administração. Administração clássica ( ): Revolução industrial; Primeiro estabelecimento das grandes organizações; Previsibilidade do ambiente; Estabilidade e certeza. Teorias associadas: Administração Científica; Teoria Clássica; Teoria da Burocracia; Relações humanas Fordismo www. 6

7 Um breve histórico sobre a administração. Administração neoclássica ( ): Surgimento de concorrência; Globalização; Fim da previsibilidade do ambiente; Inicio de instabilidades e inovações; Desenvolvimento industrial. Teorias associadas: Neoclássica; Estruturalista; Comportamental; Sistemas; Contingência; Teoria Z www. 7

8 Um breve histórico sobre a administração. Administração na era da informação ( > 1990): Aceleração das mudanças; Maior intensidade nas mudanças; Rápido desenvolvimento de TI; Economia de serviços; Maiores incerteza, imprevisibilidade e instabilidade Novas perspectivas. Ex.: Foco nos processos; Eficiência, Eficácia, Efetividade, Excelência, Execução e Economicidade;... www. 8

9 Teorias das Organizações. www. 9

10 Teorias das Organizações. www. 10

11 Teorias organizacionais. Podemos agregá-las da seguinte forma: Abordagem clássica (adm. Científica + clássica) Abordagem Humanista (relações humanas) Abordagem neoclássica Abordagem estruturalista (burocracia+estruturalismo) Abordagem comportamental (teoria comportamental+teoria do D.O.) Abordagem sistêmica Abordagem contingencial www. 11

12 Administração Científica (Taylor) Escola da Administração Científica (Taylor) Parte da abordagem clássica; Foco nas tarefas; Análise do trabalho em si; Tempos e movimentos; Estudo da fadiga humana; Redução dos desperdícios; Divisão do trabalho e especialização do trabalhador; Incentivos salariais por produção Homo Economicus www. 12

13 Administração Científica (Taylor) Escola da Administração Científica (Taylor) Desenho de cargos e tarefas; Ambiente de trabalho (foco no arranjo físico e na redução da fadiga) = produtividade! Incentivos e prêmios salariais por produção. Padronização; Princípios: Planejamento Preparo Execução Controle www. 13

14 Administração Científica (Taylor) Principais críticas à escola da Administração Científica (Taylor): O homem era visto como uma máquina (Schmidt homem-boi ); Trabalho superespecializado e rotineiro; Não percebe as pessoas como seres humanos e sociais; Não há comprovação científica de que seus postulados funcionam! Falta visão do todo organizacional; Limita-se a observar o chão de fábrica; Organização é fechada isolada do ambiente. www. 14

15 Teoria Clássica (Fayol) Teoria Clássica (Fayol): Abordagem Clássica; Foco na estrutura; Funções básicas da empresa: Técnicas = produção; Comerciais = compra, venda e permuta; Financeiras = busca e gestão do capital; De Segurança = proteção de patrimônio e pessoas; Contábeis = inventários, balanços, registros, etc.; Administrativas = integração e coordenação das outras! www. 15

16 Teoria Clássica (Fayol) Funções do administrador (POC 3 ): Prever; Organizar; Comandar; Coordenar; Controlar www. 16

17 Teoria Clássica (Fayol) 14 princípios gerais da administração: Divisão do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direção Subordinação dos interesses individuais aos gerais Remuneração do pessoal justa Centralização Cadeia escalar Ordem Equidade Estabilidade do pessoal Iniciativa Espírito de equipe www. 17

18 Teoria Clássica (Fayol) Principais críticas à Teoria Clássica (Fayol): Abordagem simplificada quanto à estrutura, considerando apenas a organização formal; Não há comprovação formal do seu funcionamento; Concepção excessivamente racional da administração; Visão extremamente mecanicista da organização; Desconsidera a organização informal; Organização fechada isolada do ambiente. www. 18

19 Fordismo Ford acreditava que seria possível aumentar a produtividade da linha de produção com a implementação de uma linha de montagem que utilizasse o trabalhador da melhor forma possível, reduzindo o tempo de trabalho e os custos. A linha de produção deveria ter: Uso de peças e componentes padronizados e intercambiáveis entre si; Especialização do trabalhador. www. 19

20 Fordismo Os princípios básicos do Modelo Ford de administração eram: Princípio da intensificação: redução do tempo de produção através da maximização do uso de equipamentos e matérias primas, além de maior agilidade na colocação do produto no mercado. Princípio da economicidade: reduzir o estoque de matéria prima ao mínimo para que apenas após a venda de produtos finais sejam compradas novos insumos, sendo o recurso da venda suficiente para manutenção do giro do negócio. Princípio da produtividade: aumentar a capacidade de produção do trabalhador por meio da especialização do trabalho. www. 20

21 Teoria das Relações Humanas Abordagem Humanística; Contraponto à abordagem clássica; Ênfase nas pessoas; Homem social; Experiência de Hawthorne (Elton Mayo) Hawthorne, Chicago, Illinois. Western Electric Company. Mirou no que viu, acertou no que não viu! www. 21

22 Teoria das Relações Humanas Principais conclusões da experiência de Hawthorne: A integração social é importante para melhorar a produtividade; Os funcionários se comportam com base no grupo social não são indivíduos isolados; Recompensas e sanções sociais podem ser relevantes Ex.: decisão de entrar em greve e perder os dias trabalhados! Deve-se considerar os grupos informais; As relações humanas são importantes; O conteúdo do cargo é fundamental; As emoções possuem papel relevante. www. 22

23 Teoria das Relações Humanas Principais críticas à escola das Relações Humanas: A oposição ferrenha à Abordagem Clássica causou cegueira quanto aos aspectos formais; Ao evitar tensões empregados-organização, considerava-se que os objetivos dos funcionários seriam os mesmos dos da organização; A concepção do funcionário era ingênua e romântica: ele seria sempre feliz, integrado e alinhado à empresa; Os experimentos foram limitados ao campo industrial. Boas relações não geram necessariamente produtividade! A manipulação das relações humanas base para uma gestão com base na TRH pode gerar problemas de relacionamento! www. 23

24 Teoria das Relações Humanas Exemplo de questão: (CESPE/MJ/Administrador/2013) A Teoria das Relações Humanas é marcada pela introdução da aplicação de uma abordagem mais humanística na administração das organizações, em que seu foco são as pessoas, e não as tarefas. GABARITO: CERTO. www. 24

25 Teoria Neoclássica Abordagem neoclássica; Década de 1950 forte retomada da produção industrial; Necessidade de uma teoria mais prática mas menos fechada do que a clássica. Retoma a teoria clássica, mas possui conceitos ecléticos; Um dos principais autores é Peter Drucker Homem organizacional e administrativo; Foco na prática administrativa; Acredita em princípios gerais de Adm. Ênfase nos resultados e nos objetivos www. 25

26 Teoria Neoclássica Segundo Chiavenato (2011), a Abordagem Neoclássica se baseia nos fundamentos: Administração como um processo operacional com funções de planejamento, organização, direção e controle. Utilização de princípios básicos com valor preditivo; É uma arte que deve se apoiar em princípios gerais e verdadeiros como a Medicina ou a Engenharia; O ambiente físico, biológico e cultural influencia a Administração: não é necessário todo o conhecimento sobre tudo para que se possa administrar! www. 26

27 Teoria Neoclássica Surge a Administração por Objetivos (APO) hoje tratada como APPO. Negociação de objetivos entre gerente e subordinado; Desempenho; Avaliação; Correção de rumos. Principal crítica à teoria neoclássica: Ela é bastante conservadora, por acreditar na existência dos princípios gerais da administração, o que já havia sido feito por Fayol! www. 27

28 Teoria Burocrática Dentro da abordagem estruturalista Surge com base na burocracia de Max Weber; Fala-se em organização por excelência e eficiência! Homem organizacional; Normas e regulamentos com caráter legal; Comunicações formais e oficiais; Divisão racional do trabalho; Relacionamentos impessoais; Autoridade seguindo a hierarquia; www. 28

29 Características principais: Teoria Burocrática Administração feita por especialistas (não há patrimonialismo); Os membros da organização são profissionais; O funcionamento da organização é completamente previsível e a execução de tarefas pode ser precisa; Rotinas e procedimentos padronizados; Competência técnica valorizada (meritocracia). Permite continuidade da organização. Relações com funcionários são com disciplina www. 29

30 Teoria Burocrática Vantagens: Racionalidade dos objetivos; Cargos e tarefas bem definidos; Decisões rápidas; Interpretação clara e única; Uniformidade de procedimentos; Manutenção da continuidade da organização; (...) www. 30

31 Teoria Burocrática Vantagens: Diminuição de atritos entre os indivíduos; Estabilidade das decisões; Alta confiabilidade das decisões; Tudo isso gera benefícios para as pessoas na organização. Apesar disso, há as disfunções da burocracia... www. 31

32 Teoria Burocrática Disfunções da burocracia: Internalização das regras e apego aos regulamentos; Excesso de formalismo e de papelório; Resistência às mudanças Despersonalização dos relacionamentos; Categorização como base do processo decisório Superconformidade às rotinas e procedimentos (...) www. 32

33 Teoria Burocrática Disfunções da burocracia: Exibição de sinais de autoridade; Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público; Principais críticas à burocracia: Racionalidade excessiva; Visão mecanicista Conservadorismo; Organização fechada isolada do ambiente. www. 33

34 Exemplo de questão: Teoria Burocrática (CESPE/TCE-RO/Agente Administrativo/2013) Segundo Max Weber, a organização burocrática viabiliza uma forma de dominação racional, que possibilita o exercício da autoridade e a obediência com precisão, continuidade e disciplina. GABARITO: Certo. www. 34

35 Teoria Estruturalista Abordagem estruturalista; Homem organizacional; Pessoas são flexíveis, resistentes às frustrações, adiam recompensas e buscam a realização. Não é uma teoria propriamente dita, mas uma série de ideias que busca integrar conhecimentos de outras escolas da administração (clássica, relações humanas, burocracia); Busca criticar as visões mais restritivas da organização. www. 35

36 Teoria Estruturalista É uma abordagem múltipla que engloba: A organização formal e a organização informal; As recompensas salariais, materiais, sociais e simbólicas, Os vários níveis hierárquicos da organização; Os diferentes tipos de organização; Realiza análises intra e interorganizacionais. Assim, ela está voltada para o todo organizacional e para o relacionamento das partes constituintes do todo! www. 36

37 Teoria Estruturalista Conheça as sátiras (críticas) à organização: Lei de Parkinson: quanto mais tempo se tem para fazer um trabalho, mais tempo ele irá demorar as pessoas podem trabalhar muito sem fazer nada! Princípio de Peter: em uma hierarquia, todo funcionário tende a subir até atingir o seu nível de incompetência, então, todo cargo tende a ser assumido por um funcionário que é incompetente! Dramaturgia administrativa: a hierarquia é defendida por meio de manipulação das informações, comportamento dramatúrgico, ideologia administrativa e buropatia doença da burocracia! Maquiavelismo nas organizações Dilbert Lei de Murphy www. 37

38 Teoria Comportamental Abordagem comportamental; Desdobramento das relações humanas, menos romantica; Homem administrativo Decisões satisfatórias (Herbert Simon)! Possui ênfase nas relações humanas mas focaliza a organização formal; Engloba várias teorias de motivação (Maslow, X, Y,...) www. 38

39 Teoria Comportamental Para ela, o ser humano possui as seguintes características: O homem é um animal social dotado de necessidades; O homem é dotado de um sistema psíquico; Tem capacidade de articular linguagem e raciocínio abstrato; É um animal dotado de aptidão para aprender; Comportamento é orientado para objetivos; Possui um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar quanto competir com os outros. www. 39

40 Teoria Comportamental Alguns pontos de destaque: Surge como uma resposta à dura oposição entre os clássicos e os humanistas. Considera a organização formal com ênfase nas relações humanas. É um desdobramento das relações humanas, mas apresenta críticas severas às suas concepções ingênuas e românticas do ser humano; Critica fortemente a teoria clássica; Critica fortemente o mecanicismo da burocracia, mas absorve alguns aspectos sociológicos; Tem como marco inicial a publicação do livro O comportamento administrativo de Herbert Simon, em www. 40

41 Desenvolvimento Organizacional. Faz parte da abordagem comportamental; Não é uma teoria propriamente dita; Aborda o desenvolvimento da organização como um todo; É um esforço de longo prazo, para melhorar os processos organizacionais; Vê a organização como um sistema aberto, orgânico e flexível. Você deve associar à mudança organizacional e ao seu desenvolvimento! 41 www.

42 Teoria dos Sistemas Abordagem sistêmica; Homem funcional; Expansionismo (e não reducionismo): olhar o todo no qual a parte se insere. Pensamento sintético (e não o analítico): sintetizar as coisas pelo papel que exercem no todo. Teleologia (e não o mecanicismo causa-consequencia): a causa é uma condição necessária, mas nem sempre levará a uma dada consequência! Organizações vistas enquanto sistemas abertos. www. 42

43 Teoria dos Sistemas www. 43

44 Teoria dos Sistemas Premissas da Teoria Geral dos Sistemas: Os sistemas estão dentro de sistemas maiores; Os sistemas são abertos e interagem com o ambiente; As funções exercidas pelo sistema dependem de sua estrturação. www. 44

45 Teoria dos Sistemas Características das organizações enquanto sistemas abertos: Importação de insumos; Transformação; Exportação; Ciclos de eventos; Entropia negativa; Retroação negativa; Estado firme e homeostase dinâmica; www. 45

46 Teoria dos Sistemas Características das organizações enquanto sistemas abertos: Diferenciação interna; Equifinalidade; Existência de fronteiras/limites do sistema. www. 46

47 Teoria dos Sistemas É a base para pensarmos que o todo é maior do que a soma das partes Apesar disso, já há compreensão de que o todo sistêmico pode ser menor do que a soma das partes! www. 47

48 Exemplo de questão: Teoria dos Sistemas (CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) Uma organização com mais de dez anos de existência, resistente em se atualizar tecnologicamente, e que a cada dia perde um grande número de clientes, é considerada como um sistema aberto, mesmo não tendo se adaptado às mudanças do ambiente externo, por possuir equifinalidade e entropia negativa. GABARITO: ERRADO. www. 48

49 Exemplo de questão: Teoria dos Sistemas (CESPE/EBC/ANALISTA/2011) A estrutura básica dos sistemas preconiza quatro variáveis: as entradas, as saídas, o próprio sistema e o ambiente em que toda a transformação ocorre. GABARITO: CERTO. www. 49

50 Teoria da Contingência Abordagem contingencial; Homem complexo; Tudo depende de tudo! A organização reage a duas variáveis principais: tecnologia e ambiente! Organizações podem ser (Burns e Stalker): Mecanicistas; Orgânicas www. 50

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52 Teoria da Contingência Para Lawrence e Lorch (principais autores): Organizações possuem, em resposta ao ambiente: Diferenciação: representa as divisões internas da organização, através da especialização de funções e tarefas nos cargos, áreas e departamentos específicos. As partes da organização responderão às partes do ambiente com as quais se relacionam Integração: é o processo oposto ao da diferenciação consiste na integração das partes do sistema para poder realizar as demandas do ambiente. As partes especializadas são unidas pela coordenação de esforços. As organizações de sucesso possuem os dois! www. 52

53 Teoria da Contingência Para Lawrence e Lorch (principais autores): A teoria da contingência apresenta as seguintes características: Organizações enquanto sistemas abertos. Ambiente interage com a organização, e vice-versa, assim características da organização estão relacionadas com o sistema onde ela se insere. As características do ambiente não podem ser controladas, mas as da organização podem. Elas devem ser controladas para se ajustar às características do ambiente! www. 53

54 Teoria da Contingência Exemplo de questão: (CESPE/SERPRO/Analista Gestão Empresarial/2008) No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que uma organização adota o modelo contingencial quando ela se estrutura para atender rapidamente às demandas geradas pelo ambiente onde está inserida. GABARITO: CERTO. www. 54

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56 Teoria Z Foi estruturada por William Ouchi na década de 1980 Resume-se a retratar as práticas das organizações Japonesas do pós segunda guerra mundial, e explicar que muitas delas podem ser reproduzidas no ocidente. Vamos ver as várias características das organizações Japonesas de sucesso, segundo William Ouchi... www. 56

57 Teoria Z Características das organizações de sucesso: Emprego vitalício: O emprego dos funcionários deve possuir caráter vitalício, e não um vínculo instável e precário. A precariedade do vínculo geraria menor compromisso com o sucesso e o futuro da organização. No sentido oposto, a perspectiva de um emprego vitalício faria com que o funcionário se comprometa mais com a organização. Carreira lenta: funcionários com carreiras que possuem progressões mais lentas e graduais valorizariam a permanência na organização e não buscariam competir diretamente com seus colegas, quando a atitude mais correta seria a de colaborar.... www. 57

58 Teoria Z Características das organizações de sucesso: Carreira generalista: carreiras generalistas possibilitariam ao funcionário a compreensão da realidade da organização de maneira mais ampla, em vez de se especializar em um detalhe e não entender claramente o que acontece com o todo organizacional. Controle implícito (disciplina interior): trata-se da valorização da disciplina dos indivíduos e dos mecanismos de controle social (respeito dos colegas, admiração, etc.). Assim, os membros da organização não precisariam ser controlados por meio de procedimentos, normas, regras, etc..... www. 58

59 Teoria Z Características das organizações de sucesso: Decisão por consenso: a tomada de decisões em grupo gera criatividade para solução de problemas e integra os membros da equipe. Além disso, as pessoas sentem que conseguem influenciar seus trabalhos, por isso possuem maior envolvimento com o trabalho, menor absenteísmo, rotatividade e portanto mais motivação para o trabalho. Responsabilidade coletiva: todos são responsáveis pelo sucesso da organização, não apenas a alta direção. Aqui se destacam os círculos de controle da qualidade. Eles são pequenos grupos de trabalhadores voluntários que discutem os problemas do seu trabalho, de modo a melhorar a qualidade, reduzir os custos e o eliminar o retrabalho.... www. 59

60 Teoria Z Características das organizações de sucesso: Orientação sistêmica: o sucesso da organização depende de que as pessoas estejam sempre buscando compreender e intervir sobre o todo organizacional, não apenas sobre as partes específicas. www. 60

61 Visão Geral Além disso, é importante destacar a visão que as abordagens possuem sobre a organização. Abordagens prescritivas e normativas: Clássica; Científica; Relações Humanas; Neoclássica; Burocracia. (Ford) Abordagens explicativas e descritivas: Estruturalista; Comportamental; Sistemas; Contingência; (Teoria Z) www. 61

62 Desafios contemporâneos da TGA Incorporação dos desafios da era da informação: Conhecimento; Digitalização; Virtualização; Molecularização; Integração/redes; Desintermediação; Convergência; Produ-consumo; Imediatismo; Globalização; Discordância www. 62

63 Desenvolvimentos da TGA Tendências: Melhoria contínua no nível operacional: CCQs Kaizen Redução dos desperdícios Qualidade total: Expansão da melhoria contínua para toda a organização; Engloba todos Reengenharia: Mudança radical, drástica, fundamental nos processos. Downsizing; Benchmarking; (...) www. 63

64 Desenvolvimentos da TGA Tendências: Terceirização e outsourcing Gestão de projetos; Gestão por processos; Gestão do conhecimento organizacional; Capital intelectual; Gestão por competências; Educação corporativa Responsabilidade socioambiental; Responsabilidade com stakeholders. Empowerment. www. 64

65 Planejamento e estratégia. www. 65

66 Planejamento Parte do Processo Administrativo (ou funções do administrador/da administração) Planejamento Controle Organização Direção 66

67 Planejamento Planejamento é o processo no qual se estrutura o caminho a ser percorrido até o futuro desejado, sendo previstos os meios para serem utilizados. Um roteiro básico seria: Definir objetivos: Para onde vamos? Verificar situação atual: onde estamos? Estabelecer premissas sobre o futuro: o que vai acontecer? Analisar alternativas de ação: Quais os caminhos possíveis? Escolher uma alternativas: Qual a melhor? Implementar o plano e avaliar os resultados. 67

68 Planejamento Tipos de Planejamento (prazo, escopo, hierarquia) Estratégico: inclui aspectos como plano estratégico, missão, visão, valores, objetivos estratégicos. Tático: inclui aspectos como planos e políticas de pessoal, de compras, de produção, de finanças, etc. Operacional: inclui aspectos como orçamentos, procedimentos, normativos, manuais, etc. Vamos ver alguns exemplos de resultados dos planejamentos táticos e operacionais antes de falar do estratégico? 68

69 Planos táticos: Planejamento Planos de produção: envolvem métodos e tecnologias necessárias para as pessoas no trabalho e para a produção, arranjo físico do trabalho e equipamentos. Planos financeiros: envolvem a captação e aplicação de recursos financeiros. Planos de marketing: envolvem a reflexão sobre o atendimento ao cliente, as vendas e os serviços. Planos de recursos humanos: envolvem as funções relativas à gestão de pessoas, tais como recrutamento, seleção, treinamento, etc. 69

70 Planejamento Planos operacionais: Procedimentos: são planos operacionais relacionados com os métodos utilizados, os fluxogramas, listas de verificação, etc. Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro. Programas: são planos operacionais relacionados com o tempo, tais como cronogramas, diagrama PERT/CPM, gráfico de Gannt, etc. Regulamentos: são os planos operacionais que mostram os comportamentos que as pessoas devem possuir. 70

71 Planejamento Princípios do planejamento: Princípio da contribuição aos objetivos. Princípio da precedência do planejamento. Princípio da maior influência e abrangência. Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. Planejamento participativo. Planejamento coordenado. Planejamento integrado. Planejamento permanente. 71

72 Planejamento Algumas razões para se investir em planejamento: Interferir no curso dos acontecimentos, para que o futuro siga no caminho desejado. Enfrentar os desafios do futuro com mais forças e menos fraquezas, aproveitando as oportunidades e evitando as ameaças. Coordenar eventos, recursos e decisões da forma apropriada. Criar o futuro desejado. Melhorar a situação atual. 72

73 Planejamento Planejamento não é: Uma simples previsão ou predição; Um pensamento vago sobre o futuro; Projeção de dados do passado; Resolução de problemas; O plano em si; Gestão estratégica 73

74 Estratégia www. 74

75 Estratégia Palavra de origem grega. Significados: arte de conceber operações de guerra. Arte de dirigir coisas complexas. Arte do general. General Sun Tzu e seu livro A Arte da Guerra. Desde sua origem, destaca o papel do líder. A partir da década da era neoclássica, a estratégia entra no mundo das organizações: a estratégia organizacional. 75

76 Estratégia Há algumas diferenças entre estratégia militar e empresarial: 76

77 Algumas definições para Estratégia: estratégia é uma série de ações da firma que são decididas de acordo com uma situação particular (VON NEUMANN; MORGENSTERN, 1947). Estratégia é analisar a situação presente e mudá-la se necessário. Incorporado nisto está saber os recursos atuais e os que devem ser. (DRUCKER,1954).... Estratégia 77

78 A estratégia pode ser definida como a determinação dos objetivos de longo prazo da empresa, e a alocação dos recursos necessários à consecução desses objetivos. (CHANDLER, 1962) Estratégia é uma regra para tomada de decisões determinada pelo escopo de produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. (ANSOFF, 1965).... Estratégia 78

79 Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos).. (KATZ, 1970) Estratégias são planos olhando para frente que antecipam a mudança e iniciam a ação para ter vantagens de oportunidades que são integradas no conceito de missão da companhia.. (NEWMAN e LOGAN, 1971)... Estratégia 79

80 Estratégia se ocupa dos objetivos de longo prazo e formas de persegui-los que afetem o sistema como um todo. (ACKOFF, 1974) Estratégia é uma força mediadora entre a organização e seu ambiente: padrões consistentes de feixes decisões organizacionais para lidar com o ambiente. (MINTZBERG, 1979)... Estratégia 80

81 Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. (PORTER, 1980) Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa. (MARTINET, 1984).... Estratégia 81

82 Estratégia Estratégia de uma corporação é o planomestre abrangente que estabelece como a organização alcançará a sua missão e os seus objetivos. (HUNGER e WHEELEN, 1995) Estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como obter vantagens competitivas BARNEY e HESTERLY (2006) 82

83 Desde já, devemos associar estratégia para concursos com: Cúpula da organização. Procedimento formal. Longo prazo. Organizações como um todo. Ambientes interno e externo. Futuro. Missão, visão, valores, políticas, objetivos, metas. Base para decisões. Visão sistêmica. Estratégia Gestão e Planejamento estratégicos. 83

84 Planejamento Estratégico www. 84

85 Planejamento estratégico O planejamento estratégico: É voltado para o longo prazo; Envolve a organização como um todo; É sistêmico; É definido pela cúpula organizacional; Interage essencialmente com: visão de futuro, ambiente interno e ambiente externo. Planejamento estratégico x gestão estratégica. Qual a diferença entre os conceitos?! 85

86 Planejamento estratégico 5 Características fundamentais do planejamento estratégico (Chiavenato, 2008): Relaciona-se com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Orientado para o futuro (longo prazo). Aborda a organização de forma global e sistêmica (é compreensivo) É um processo de construção de consenso há muitos stakeholders envolvidos. É uma forma de aprendizagem organizacional que permite a adaptação ao ambiente complexo, competitivo e mutável. 86

87 Planejamento estratégico Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico: Objetivos estratégicos: são declarações sobre o alvo que se deseja atingir. É o que se deseja alcançar. Metas: são os passos que levam ao cumprimento do objetivo. Desafios: uma realização quantificável que deve ser continuadamente perseguida e com prazo estabelecido. Representam um esforço da organização para gerar um resultado. Contribui para o objetivo. 87

88 Planejamento estratégico Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico: Missão da organização: é o motivo central da existência da organização. Deve responder a pergunta: por quê ou para quê existimos?. Exemplo (Missão do TCU): controlar a Administração Pública para Contribuir com seu aperfeiçoamento em benefício da sociedade. Negócio: representa o ramo de atividades no qual a organização atua, indicando os benefícios gerados para os clientes. Ele deve responder à pergunta o quê fazemos?. Exemplo (Negócio do TCU): Controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais. 88

89 Planejamento estratégico Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico: Visão: trata-se da visão de futuro. É uma percepção que a organização tem a respeito de si mesma no futuro. Exemplo (Visão TCU): ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento da Administração Pública. Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas. Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para consecução dos objetivos. 89

90 Planejamento estratégico Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico: Valores: representam os princípios básicos do comportamento que devem ser seguidor pela organização. Norteiam o padrão de ética organizacional. Exemplo (valores do TCU): ética, efetividade, independência, justiça e profissionalismo. 90

91 Planejamento baseado em cenários Cenários: São representações de cenários futuros para tomada de decisão e planejamento. São utilizados também para a análise ambiental; Facilitam a formulação de estratégias; Ajudam a renovar a visão e a desenvolver competências. 91

92 Planejamento baseado em cenários Os cenários devem ter as seguintes características Ser claros: devem mostrar exatamente o que propõe e serem fáceis de se compreender. Ser focados: analisando os pontos relevantes para as possibilidades estudadas, sem ir além. Ser plausíveis: deve haver uma possibilidade real de que ele se concretize. Não deve ser absurdo. Ser relevantes: devem abordar pontos que sejam importantes para a organização. 92

93 Planejamento baseado em cenários As bases para elaboração dos cenários são: O pensamento estratégico e a idealização de situações futuras possíveis ligadas ou não ao passado; Bases de dados socioeconômicos e de infraestrutura; Debates com o setor empresarial e comunidade técnico-científica; Abordagem sistemática e multidisciplinar; Metodologia estruturada para o debate e estabelecimento de cenários. 93

94 Planejamento baseado em cenários As abordagens metodológicas são: Abordagem projetiva: Projeta dados passados para o futuro; Restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos; Cria modelos deterministas e quantitativos do futuro; Existe apenas um futuro, que é único e certo de acontecer de acordo com os dados existentes. É uma abordagem pouco apropriada a ambientes mutáveis. 94

95 Planejamento baseado em cenários As abordagens metodológicas são: Abordagem prospectiva: prospecta o futuro; Busca ter uma visão global; Considera variáveis qualitativas e quantitativas, subjetivas e objetivas, conhecidas ou desconhecidas. O futuro é incerto e existem vários cenários futuros possíveis; É a perspectiva de atingir o futuro que determina as ações organizacionais do presente. É mais adequado ao ambiente mutável. 95

96 Planejamento estratégico metodologia www. 96

97 Metodologia do Planejamento Estratégico Existem diferentes metodologias de realização, dependendo do autor consultado. Metodologia de Djalma de Oliveira: Fase I Diagnóstico estratégico (onde estou?) Fase II Missão da Empresa Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos. Fase IV: Controle e avaliação. Vamos ver cada fase de forma mais detalhada... 97

98 Metodologia do Planejamento Estratégico Fase I Diagnóstico estratégico (onde estou?) Inclui visão, valores, análise interna e externa e análise dos concorrentes. Fase II Missão da Empresa Estabelecimento da missão, dos propósitos atuais e potenciais, estruturação e debate de cenários, estabelecimento da postura estratégica, estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas

99 Metodologia do Planejamento Estratégico Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos. Objetivos, metas, desafios, estratégias, políticas, programas e planos de ação. Fase IV: Controle e avaliação. Estabelecimento de padrões de medida e avaliação. Medida dos desempenhos apresentados Comparação do realizado x planejado Avaliação dos profissionais envolvidos Tomada de ações corretivas Feedback de informações para futuros processos de planejamento. 99

100 Planejamento estratégico ferramentas www. 100

101 Matriz SWOT Matriz SWOT: É um conceito bastante cobrado em concursos públicos, sendo especialmente importante para o seu!! Aborda: Strengths (Forças) Weaknesses (Fraquezas) Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças) 101

102 Matriz SWOT Pontos Positivos Pontos Negativos Internos Forças Fraquezas Externos Oportunidades Ameaças 102

103 Matriz SWOT Matriz SWOT. Quando os elementos se combinam: Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças e utilizá-las para aproveitar oportunidades. Problemas: ameaças + fraquezas. Acontece quando a organização está em um ambiente de dificuldades externas e não consegue combatê-las, estando com problemas pela frente... Vulnerabilidades: Ameaças + forças. É quando há ameaças que tornam a organização vulnerável, mas que podem ser combatidas pelas forças existentes internamente Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas. É quando a organização possui oportunidades a serem aproveitadas, mas suas fraquezas limitam este aproveitamento. 103

104 Dimensões: Interna/Externa: Alavancagem Problemas Positiva/negativa: Vulnerabilidades Limitações Matriz SWOT 104

105 Matriz SWOT Matriz SWOT: Como consequência da predominância de cada um dos fatores, a organização pode adotar uma das seguintes estratégias: Sobrevivência; Manutenção; Crescimento; Desenvolvimento. 105

106 Matriz SWOT 106

107 Matriz BCG Matriz BCG: Criada pela Boston Consulting Group (BCG) Classifica produtos em função da participação relativa de mercado e do crescimento do mercado Vamos visualizar a matriz no próximo slide (...) 107

108 Matriz BCG 108

109 Matriz BCG Matriz BCG: Produtos estrela: são os produtos que são referências no mercado e possuem taxas de crescimento elevadas. Possuem potencial de rentabilidade, mas tendem ao equilibrio. É preciso manter a posição de mercado para que eles não se tornem em questionamento. Mantida a participação de mercado, o produto pode se tornar vaca leiteira. 109

110 Matriz BCG 110

111 Matriz BCG Matriz BCG: Produtos em questionamento: são aqueles que podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem abacaxis. A empresa deve buscar ampliar a participação de mercado para que ele passe a se enquadrar na posição abacaxi. 111

112 Matriz BCG 112

113 Matriz BCG Matriz BCG: Vaca leiteira: estes produtos, por estarem em mercados de baixo crescimento, absorvem poucos investimentos. Os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos. Abacaxi (ou cachorro): devem ser evitados na empresa. É importante verificar se eles são importantes no portfolio de produtos e avaliar o seu descarte. Tomar cuidado para evitar planos de recuperação caros! 113

114 Matriz BCG 114

115 Curva de Experiência Curva de Experiência: Segundo este conceito, os custos unitários diminuem com a experiência e com o volume de produção. A experiência vêm da aprendizagem e a redução de custos decorre de: Economias de escala; Especialização do trabalho; Curva de aprendizagem de mão de obra; Padronização; Etc. Vamos ver o gráfico? 115

116 Curva de Experiência 116

117 Matriz de Ansoff Matriz de Ansoff: Busca identificar as estratégias que as organizações devem tomar a partir dos seus produtos e mercados serem existentes ou novos. Vamos ver mais esta matriz! 117

118 Matriz de Ansoff 118

119 5 Forças de Porter www. 119

120 5 Forças de Porter É um modelo de análise da competitividade do mercado. A organização buscaria uma posição defensável contra as forças competitivas ou influenciá-las ao seu favor. Na verdade, trata-se de uma visão ampliada sobre concorrência tradicional, na qual diferentes forças exercem concorrência sobre a empresa. 120

121 5 Forças de Porter Para ele, todo mercado possui 5 forças competitivas: 1. Ameaça de novos entrantes; 2. Ameaça de produtos substitutos; 3. Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou compradores); 4. Poder de barganha (ou negociação) dos fornecedores; 5. Rivalidade entre concorrentes atuais 121

122 5 Forças de Porter 122

123 5 Forças e as estratégias genéricas Força 1: Ameaça de novos entrantes. Caso haja novas empresas no mercado haverá aumento da oferta agregada e diminuição das margens médias, seja por redução dos preços finais ou inflação dos custos. A ameaça, por si só, já gera competição! Os preços tendem a manter-se em um nível que não atraia novos concorrentes! Barreiras de entrada podem ser colocadas para proteger mercados com rentabilidade mais alta. Além disso, pode-se criar barreiras de entrada para retaliar eventuais novos entrantes, diminuindo a ameaça. 123

124 5 Forças e as estratégias genéricas Força 1: Ameaça de novos entrantes. Barreiras de entrada: Economias de escala: quanto maior a produção, menor o custo unitário. A sua presença força os novos entrantes a entrar com grande escala e arriscar retaliação das empresas existentes, ou a entrar com pequena escala e possuir custos superiores. Diferenciação dos produtos/serviços: consolidar a marca e o produto na cabeça do consumidor, obtendo sua lealdade, possibilita que seja mais difícil para novos entrantes quebrar o vínculo de consumo

125 5 Forças e as estratégias genéricas Força 1: Ameaça de novos entrantes. Barreiras de entrada: Necessidades de capital: oferecer produtos e serviços que necessitam de grandes investimentos dificulta a vida para os que querem ser novos entrantes. Quando se trata de custos que não se recuperam diretamente (como publicidade, P&D, etc), esta barreira é ainda mais forte. Custos de mudança: trata-se do custo que o consumidor incorre em mudar de um fornecedor para outro. Ex.: Microsoft x Apple ; conjuntos para soluções intravenosas em hospitais: cada um possui procedimentos específicos!

126 5 Forças e as estratégias genéricas Força 1: Ameaça de novos entrantes. Barreiras de entrada: Acesso aos canais de distribuição: o domínio dos canais de distribuição pelos competidores atuais limitam o acesso para os novos entrantes. Exemplo: marcas de refrigerantes em restaurantes. Desvantagens de custo independentes de escala: os novos entrantes terão desvantagens em geral que independem da escala, tais como tecnologia patenteada do produto / acesso favorável às matérias primas / localizações favoráveis / subsídios oficiais / curva de aprendizagem ou de experiência. 126

127 5 Forças e as estratégias genéricas Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais. Quanto maior o número de concorrentes, maior a rivalidade. Poucas empresas concorrentes em um mercado, com equilíbrio em relação aos recursos aparentes podem intensificar a concorrência entrando em guerra por espaço. Quanto mais lento for o crescimento da indústria, maior a rivalidade no setor

128 5 Forças e as estratégias genéricas Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais. Custos fixos e de armazenamento altos fazem com que as empresas busquem maior rotatividade dos estoques, reduzindo margens para vender mais. Assim, há maior rivalidade. A falta de diferenciação entre produtos e a ausência de custos de mudança faz com que o cliente possa trocar facilmente de fornecedor, intensificando a rivalidade

129 5 Forças e as estratégias genéricas Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais. A possibilidade de aumento na capacidade apenas por grandes incrementos faz com que a capacidade se expanda rapidamente em períodos de alta demanda, gerando capacidade ociosa e preços mais baixos no futuro. A rivalidade aumenta. Diferenças culturais entre concorrentes faz com que eles não se entendam, tendendo a permanecer em longas batalhas concorrenciais

130 5 Forças e as estratégias genéricas Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais. Grandes interesses estratégicos em um mercado específico faz com que as empresas tenham acentuada rivalidade, mesmo que o mercado específico não seja lucrativo! Barreiras de saída elevadas aumentam os riscos da empresa, dificultando sua saída do mercado e aumentando a rivalidade. Incluem fatores econômicos, estratégicos e emocionais. 130

131 5 Forças e as estratégias genéricas Força 3: Ameaça de produtos substitutos. Representa a possibilidade dos produtos da empresa serem substituidos por outras soluções no mercado para a mesma necessidade. Exemplo: ônibus taxi metrô veículo particular bicicleta, todos são alternativas para a necessidade de locomoção urbana! Assim, a simples ameaça de que a necessidade seja suprida por outro produto intensifica a concorrência em várias categorias de produto. 131

132 5 Forças e as estratégias genéricas Força 4: Poder de barganha dos clientes. Clientes competem por margens menores, enquanto fornecedores querem aumentar as margens. Exemplos de situações que levam ao aumento do poder de barganha dos clientes: O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da empresa. Os produtos comprados representam grande parte do orçamento total dos clientes, o que faz com que eles busquem mais alternativas

133 5 Forças e as estratégias genéricas Força 4: Poder de barganha dos clientes. Exemplos de situações que levam ao aumento do poder de barganha dos clientes: Os produtos no setor não se diferenciam e o cliente pode facilmente trocar de fornecedor. O cliente tem poucos custos de mudança. A atividade da firma compradora gera poucos lucros, então é primordial reduzir seu custo de compras. Se os compradores conseguem produzir, mesmo que parcialmente, o produto comprado (integração para trás), eles podem negociar concessões

134 5 Forças e as estratégias genéricas Força 4: Poder de barganha dos clientes. Exemplos de situações que levam ao aumento do poder de barganha dos clientes: Quando o produto comprado não é importante para a empresa que compra utilizar no seu processo produtivo. Neste caso, há uma tendência de focar no aspecto preço. Quando o comprador tem informações completas sobre as condições mercadológicas do vendedor, ele terá mais poder de negociação. 134

135 5 Forças e as estratégias genéricas Força 5: Poder de barganha dos fornecedores. Os fornecedores podem exercer pressões sobre a empresa, buscando melhorar suas margens. É praticamente o oposto do poder de barganha dos clientes. Para os fornecedores, o poder de barganha muda: Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que o da indústria compradora

136 5 Forças e as estratégias genéricas Força 5: Poder de barganha dos fornecedores. Para os fornecedores, o poder de barganha muda: Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos substitutos para venda à uma mesma indústria. Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor. Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante enquanto insumo. Quando os produtos do fornecedor são diferenciados ou há elevados custos de mudança. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se integrar para frente engolindo os negócios de seus clientes. 136

137 5 Forças e as estratégias genéricas Como resultado da análise das 5 Forças de Porter, a organização pode adotar uma das seguintes estratégias: 1. Liderança no custo total (popular na década de 1970 a partir da curva de experiência); 2. Diferenciação (diferenciar produtos); 3. Enfoque (ou foco). Enfoque com liderança em custo; Enfoque com diferenciação! 137

138 A Cadeia de Valor de Porter O estabelecimento de vantagem competitiva se dá também por meio da cadeia de valor. Trata-se da cadeia de atividades desempenhadas pela organização e que agregam valor para o negócio da organização. 138

139 A Cadeia de Valor de Porter As atividades da cadeia de valor podem ser divididas em: Atividades primárias: relacionadas com a elaboração do produto, comercialização e disponibilização para o cliente. Atividades de apoio: relacionadas com a sustentação das atividades primárias e das próprias atividades de apoio. 139

140 A Cadeia de Valor de Porter De forma geral, Porter (1989) menciona as seguintes atividades para toda a indústria: Atividades primárias: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviço. Atividades de apoio: aquisições, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos, infraestrutura da empresa,. Vamos ver como tudo isso fica na figura da Cadeia de Valor de Porter: 140

141 A Cadeia de Valor de Porter 141

142 Uma ferramenta especial: o BSC. www. 142

143 Balanced Scorecard. É uma importante ferramenta para o planejamento e a gestão estratégica; Integra a estratégia empresarial em objetivos de longo, médio e curto prazo, adotando indicadores para os funcionários individualmente; Integra a estratégia do topo até a base da pirâmide hierárquica da organização. Integra planejamento e controle em uma só técnica. Considera que a visão, estratégia e alocação dos recursos é top-down. 143

144 Balanced Scorecard. Dá importância à perspectiva financeira, mas considera a existência de outras: São 4 as perspectivas do BSC: Perspectiva financeira; Perspectiva do cliente; Perspectiva dos processos internos; Perspectiva da aprendizagem e crescimento. Essas perspectivas podem ser adaptadas! No setor privado o fim é financeiro, no setor público é o cliente! 144

145 Balanced Scorecard. 145

146 Balanced Scorecard. Para que serve o BSC? Esclarecer e atualizar a estratégia. Divulgar (comunicar) a estratégia. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e orçamentos individuais. Identificar e alinhar iniciativas estratégicas. Conduzir avaliações de desempenho periódicas para conhecer melhor a estratégia Entre outros usos

147 5 Princípios para utilização do BSC 1) Traduzir a estratégia em termos operacionais: desdobramentos para os níveis tático e operacional! 2) Alinhar a organização à estratégia: todas as partes da empresa devem estar alinhadas aos propósitos estratégicos. 3) Transformar a estratégia em uma atividade do dia a dia de todos: as pessoas devem ser comunicadas da estratégia e entender que contribuem para sua realização... Balanced Scorecard. 147

148 5 Princípios para utilização do BSC 4) Estratégia é um processo contínuo: as estratégias são definidas, implementadas, monitoradas, corrigidas, melhoradas, acompanhadas, etc., sempre de forma contínua. É importante o estabelecimento de reuniões de monitoramento, encontros e reuniões para se acompanhar a ligação entre a estratégia e o dia a dia de forma contínua.... Balanced Scorecard. 148

149 Balanced Scorecard. 5 Princípios para utilização do BSC 5) Mobilizar as mudanças através da liderança executiva: a liderança executiva deve equilibrar a tensão entre a mudança necessária para o cumprimento da estratégia e a estabilidade requerida para o funcionamento do dia-a-dia organizacional. 149

150 Balanced Scorecard. Importantes ferramentas do BSC: O mapa estratégico: estabelece relações de causa-efeito entre os fatores identificados. O painel de desempenho/painel estratégico: ajuda a monitorar a implementação do planejamento estratégico e serve como ferramenta de feedback para correção de rumos (planejamento permanente!) 150

151 Exemplo de Mapa Estratégico (BSC) Fonte: 151

152 Exemplo de Painel estratégico -BSC 152

153 Estrutura, normativos e mudança organizacional. www. 153

154 Gestão da Mudança www. 154

155 Gestão da Mudança Mudança é a transição de uma situação para uma outra. É algo cada vez mais comum na vida das pessoas e das organizações. Alguns tipos de mudanças: sociais, científicas, culturais e organizacionais. As organizações mudam por diversas razões: Para melhorar processos; Para se adaptar e buscar sua sobrevivência; Etc. 155

156 Gestão da Mudança A mudança e adaptabilidade da organização são necessários, pois o ambiente está em constante mudança. De qualquer modo, a organização precisa de certa estabilidade para funcionar. Uma organização que muda o tempo todo é tão vulnerável quanto uma organização muito estável! Enquanto a primeira não consegue consolidar competências a última não consegue adaptá-las ao ambiente! 156

157 Gestão da Mudança Algumas forças impulsionam a mudança: Natureza da força de trabalho; Tecnologia; Choques econômicos; Competição; Tendências sociais; Política internacional; 157

158 Gestão da Mudança Outros pontos geram resistência à mudança. Fontes individuais de resistência às mudanças: Hábitos; Segurança; Fatores econômicos; Medo do desconhecido; Processamento informacional seletivo; Mas também existem fontes organizacionais de resistência

159 Gestão da Mudança Fontes organizacionais de resistência às mudanças: Inércia estrutural; Foco limitado de mudança; Inércia de grupo; Ameaça à especialização; Ameaça às relações de poder. 159