ADMINISTRAÇÃO. Processo/ Funções Decisões. Recursos. Carreira. Organização. Empresa

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1 Recursos Processo/ Funções Decisões ADMINISTRAÇÃO Organização Triste época! É mais fácil desintegrar um átomo do que um preconceito. Albert Einstein Carreira Empresa Prof. João Filgueiras 1

2 Acionistas Crescimento nos Ganhos Autoridades locais da comunidade Gerentes Aumento da eficiência e dos Lucros Organização Práticas socialmente responsáveis Bons salários e estabilidade Funcionários Agências Reguladoras Governo Conformidade Legalidade Preço, qualidade Clientes Pronto Pagamento Fornecedores 2

3 HABILIDADES DO ADMINISTRADOR TÉCNICA HUMANA Capacidade de utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos para o desempenho de tarefas específicas. Capacidade e facilidade para lidar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. CONCEITUAL Capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. 3

4 NÍVEIS ADMINISTRATIVOS X HABILIDADES NECESSÁRIAS Administrar: é planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa. Níveis Administrativos Habilidades Necessárias Institucional Alta Direção Conceituais Intermediário Gerência Humanas Operacional Supervisão Técnicas 4

5 AS CINCO VARIÁVEIS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES TAREFAS ESTRUTURA PESSOAS ORGANIZAÇÃO AMBIENTE TECNOLOGIA 5

6 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO Influência dos filósofos Influência da organização da igreja católica Influência da organização militar Influência da revolução industrial Influência dos economistas liberais Influência dos pioneiros e empreendedores ADMINISTRAÇÃO 6

7 ABORDAGEM CLÁSSICA Administração Científica Taylor/Ford/Gilbreth Ênfase na tarefa Abordagem Clássica Teoria Clássica Fayol Ênfase na estrutura 7

8 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (Taylor) A organização racional do trabalho Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos. Estudo da fadiga humana. Divisão do trabalho e especialização do operário. Desenho de cargos e tarefas. Incentivos salariais e prêmios por produção. Conceito de homo economicus. Condições ambientais de trabalho. Padronização de métodos e de máquinas. Supervisão funcional. 8

9 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (Taylor) Taylor Princípio de planejamento: administração científica. Princípio de preparo: selecionar e preparar pessoas e máquinas. Princípio de controle: gerência pensa e controla e o trabalhador executa Princípio da execução: distribuir atribuições e responsabilidades. Ford Princípio da intensificação: tempo de duração da produção e colocação do produto no mercado. Princípio de economicidade: receber antes de pagar aos fornecedores. Princípio de produtividade:linha de montagem e especialização. 9

10 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (Fayol) Funções Básicas da empresa: técnicas, comerciais, financeiras, segurança, contábeis e administrativas. Funções do administrador Planejar ou prever: visualizar o futuro e traçar o plano de ação. Organizar: constituir o aspecto material e humano da organização. Comandar: dirigir e orientar. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os esforços coletivos. Controlar. Verificar que tudo ocorra dentro do planejado. 10

11 PRINCÍPIOS GERAIS DA TEORIA CLÁSSICA(Fayol) Divisão do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direção Subordinação de interessas individuais aos gerais Remuneração do pessoal Centralização Cadeia escolar Ordem Iniciativa Espírito de equipe Equidade Estabilidade de pessoal 11

12 CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Mecanicismo. Superespecialização. Visão microscópica do homem. Abordagem incompleta. Abordagem de sistema fechado. Organização formal 12

13 ABORDAGEM BUROCRÁTICA (Weber) Características da Burocracia, segundo Weber: 1º Caráter legal das normas e regulamentos. 2º Caráter formal das comunicações. 3º Caráter racional e divisão do trabalho. 4º Impessoalidade nas relações. 5º Hierarquia da autoridade. 6º Rotinas e procedimentos estandardizados. 7º Competência técnica e meritocracia. 8º Especialização da administração, que é separada da propriedade. 9º Profissionalização dos funcionários 10º Completa previsibilidade do funcionamento. 13

14 ABORDAGEM BUROCRÁTICA 9º Profissionalização dos participantes: Eles devem ser: um especialista. assalariado. ocupante de cargo. nomeado por superior hierárquico. seu mandato é por tempo indeterminado. segue carreira dentro da organização. não possui a propriedade dos meios de produção e administração. fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa. 14

15 ABORDAGEM BUROCRÁTICA Principais disfunções da burocracia: 1. Maior internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos, mais importantes que as metas da empresa. 2. Excesso de formalismo e de documnetos > processos lentos. 3. Resistência a mudanças. 4. Despersonalização do relacionamento. 5. Categorização como base do processo decisorial > o que tem cargo maior é quem toma as decisões, independente da competência. 6. Superconformidade às rotinas e procedimentos. 7. Exibição de sinais de autoridade. 8. Pouca comunicação dentro da organização. Gerou: Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. 15

16 ABORDAGEM HUMANÍSTICA (Elton Mayo) Elton Mayo estudou: A fadiga, os acidentes de trabalho,turn-over e os efeitos das condições físicas do trabalho sobre a produtividade Objetivo dos estudos iniciais na fábrica da Hawthorne - Western Electric Company: conduzir experimentos relacionando à produtividade e às condições físicas de trabalho. Conclusões da experiência de Hawthorne: Nível de produção/integração social Comportamento social Recompensas e sanções sociais Homem social Grupos Informais Relações Humanas Conteúdo do Cargo Aspectos Emocionais 16

17 ABUSOS DA ABORDAGEM HUMANÍSTICA Relações Humanas passaram a ser entendidas como uma técnica de manipulação humana através de táticas sutis de comunicação e dinâmica de grupo. Relações Humanas passaram a ser entendidas como assistencialismo paternalista em que se procura afogar conflitos e reduzir o confronto direto entre empregados e a administração 17

18 COMPARAÇÃO ENTRE A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA ABORDAGEM CLÁSSICA Trata a organização como uma máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e nos regulamentos. Clara separação entre linha e staff ABORDAGEM HUMANÍSTICA Trata a organização como grupos de pessoas. Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação plena de autoridade. Autonomia do empregado. Confiança e abertura. Ênfase nas relações humanas entre as pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal. 18

19 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA Surgiu como uma evolução dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Esses autores procuraram interrelacionar as organizações com o seu ambiente externo, caracterizado pela interdependência entre as organizações. A Teoria Estruturalista inaugura a fase dos estudos dos ambientes dentro do conceito de que a organização é um sistema aberto e em constante interação com o seu meio ambiente. Até então, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado. Preconiza o homem organizacional: flexibilidade, tolerância à frustração, capacidade de adiar as recompensas e permanente desejo de realização. 19

20 ABORDAGEM SISTÊMICA Visão das organizações como sistemas abertas. Sistemas abertos são aqueles que permutam energia com o seu ambiente. Homem funcional: o indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos. A integração se contraliza em uma Teoria Geral de Sistemas. Essa Teoria poderá objetivar a teoria exata em campos não-físicos da ciência: ciências humanas e sociais. PRESSUPOSTOS BÁSICOS DA TEORIA GERAL DE SISTEMAS SEGUNDO BERTALANFFY Tendência à integração entre as ciências. Integração no rumo de uma Teoria Geral de Sistemas. Utilização nas ciências sociais (não-físicas). Integração na educação científica. 20

21 A Empresa como um Sistema Aberto Modificações nas leis e regulamentos MEIO AMBIENTE Alterações nas reservas de recursos naturais ENTRADAS Materiais Equipamentos Energia Informação PROCESSAMENTO SAÍDAS Produtos Bens Serviços Condições de competição Informação Inovações tecnológicas Problemas econômicos Inflação Renda Crescimento Mudanças das condições sócio-políticas 21

22 ABORDAGEM SISTÊMICA KATZ E KAHN PROCURAM APLICAR A TEORIA DE SISTEMAS À TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES, A PARTIR DE UMA CRÍTICA ÀS ABORDAGENS ANTERIORES, SOCIOLÓGICAS E PSICOLÓGICAS. Para esses autores, a Teoria de Sistemas explica a seqüência de eventos nas organizações, que possuem estruturas somente identificadas como ciclos de eventos, ou seja, a estrutura de uma organização é inseparável do seu funcionamento. 22

23 ABORDAGEM SISTÊMICA AS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE UM SISTEMA (Bertalanffy) 1º Propósito (objetivo). 2º Globalismo (totalidade) ou seja, mudança em uma unidade reflete nas outras unidades. 3º Entropia. 4º Homeostase - equilíbrio dinâmico. 5º Sistema aberto: -Em interação com o ambiente; -Capacidade de crescimento, mudança, adaptação; -Capacidade de competir com outros sistemas. 23

24 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA A administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis. A Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial ou de serviços, no exército, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos e a Administração é basicamente uma técnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para cooperar e conquistar objetivos e resultados. Os neoclássicos retomam grande parte do material e dos princípios desenvolvidos pela Teoria Clássica, redimensionando-os e reestruturando-os de acordo com as condições da época atual e dando-lhes uma configuração mais ampla e flexível. 24

25 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA ESTRUTURAS LINEAR, FUNCIONAL E LINHA-STAFF Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha - Staff Diretor Diretor Diretor Gerência Gerência Gerência Gerência Gerência Gerência Execução Execução Execução Execução Staff Staff 25

26 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA EFICIÊNCIA: ÊNFASE NOS MEIOS FAZER CERTO AS COISAS FORMA COMO É FEITO EFICÁCIA: ÊNFASE NOS RESULTADOS FAZER A COISA CERTA OBTER RESULTADOS Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa.. Eficiência Jogar futebol com arte Eficácia Ganhar a partida 26

27 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Estudo do comportamento organizacional através do comportamento das pessoas. A PESSOA FRUSTAÇÃO ESTÍMULO (CAUSA) Variáveis Fisiológicas Variáveis Ambientais VariáveisPsicológicas CONFLITO ANSIEDADE META 27

28 MOTIVAÇÃO HUMANA Maslow: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima, de auto-realização. Herzberg: teoria dos dois fatores - higiênicos (extrínsecos / empresa) e motivacionais (intrínsecos pessoas). ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO McGregor: dois estilos de opostos de administrar - Teoria X e Teoria Y Teoria X (visão mecanicista): pessoas preguiçosas, evitam trabalhar, evitam responsabilidades, devem ser controladas, são ingênuas e sem Teoria Y (comportamental): pessoas esforçadas, trabalhar é natural, aceitam responsabilidades e desafios, podem ser automotivadas e dirigidas, são criativas e competentes. iniciativa. 28

29 PROCESSO DECISÓRIO Herbert Simon: utilizou a teoria da decisão como base para explicar o comportamento humano na organização. Decisão: é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Percepção da situação Análise e definição do problema Definição dos objetivos Procura de alternativas de solução Avaliação e comparação dessas alternativas Escolha da alternativa mais adequada Implementação da alternativa escolhida 29

30 PROCESSO DECISÓRIO Decorrências da Teoria da Decisão segundo Simon: Imperfeição das decisões. Relatividade das decisões. Hierarquização das decisões. Racionalidade administrativa. Influência organizacional. Críticas a abordagem comportamental: ênfase nas pessoas, abordagem descritiva, relatividade das teorias da motivação, visão tendenciosa. Homem Administrativo. 30

31 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) O conceito de DO está relacionado a mudança e a capacidade adaptativa à mudança dentro das organizações. DO: é um processo de mudança organizacional planejado. Processo de mudança segundo Lewin: descongelamento, mudança e congelamento. Fases da organização: pioneira, expansão, regulamentação, burocratização e reflexibilização.. Pressupostos básicos do DO: constante e rápida mutação do ambiente, necessidade de contínua adaptação, interação entre indivíduo e organização, a mudança organizacional deve ser planejada, necessidade de participação e comprometimento. 31

32 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) Características do DO: focalização da empresa como um todo, orientação sistêmica, agente de mudança, solução de problemas, aprendizagem experimental, processos de grupos e desenvolvimento de equipes, retroação, enfoque interativo. Decisão da empresa de utilizar o DO Diagnóstico das necessidades Obtenção dos dados e retroação e confrontação Planejamento da ação e solução do problema Desenvolvimento de equipes Desenvolvimen to intergrupal Avaliação e acompanhamento PROCESSO DE DO 32

33 ABORDAGEM CONTINGENCIAL CONTINGÊNCIA - significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não. As variáveis que produzem maior impacto sobre a organização são o ambiente (diferentes relações para o alcance da eficácia) e a tecnologia (conduzem a variações na estrutura organizacional). 33

34 ABORDAGEM CONTINGENCIAL A abordagem contingencial salienta que são as características ambientais que condicionam as características organizacionais. É no ambiente que se pode localizar explicações causais das características das organizações. Assim, não há uma única melhor maneira the best way) de se organizar.. Tudo depende (it depends) das características ambientais relevantes para a organização. Os sistemas culturais, políticos, econômicos, etc., afetam intensamente as organizações, ao mesmo tempo em que estão intimamente relacionados em uma dinâmica interação com cada organização. As características organizacionais somente podem ser entendidas mediante a análise das características ambientais com as quais se defrontam. 34