Patrimonialismo, Burocracia e Administração por Objetivos

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Rita Castilho Miranda
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1 Patrimonialismo, Burocracia e Administração por Objetivos Três modelos gerenciais básicos e suas respectivas fontes de legitimação nas organizações. Fundamentos da Administração

Origens históricas do Patrimonialismo e da Burocracia O Sociólogo e Historiador alemão Max Weber foi o pioneiro no estudo e descrição dos modelos de gestão Patrimonialista e

2 Origens históricas do Patrimonialismo e da Burocracia O Sociólogo e Historiador alemão Max Weber foi o pioneiro no estudo e descrição dos modelos de gestão Patrimonialista e Burocrático. Explicou suas origens a partir das mudanças no sistema de poder da sociedade ocidental, que ocorreram especialmente após a revolução industrial. Max Weber

3 Origens históricas do Patrimonialismo e da Burocracia Max Weber observou que estava havendo uma profunda transformação da sociedade de sua época. Essa transformação, que ele entendeu como processo de racionalização, perpassou todas as dimensões econômicas e culturais da antiga sociedade tradicional. Os impactos dessa transformação foram por ele percebidos diretamente no modo como a sociedade se organizava para atender suas necessidades, cada vez mais dependente de organizações especializadas. A nova forma de organização e direção do trabalho, Weber chamou de burocracia. A nova gestão burocrática, que tem como base de legitimação a dominação racional-legal, rompe com a velha gestão patrimonialista, que tem como base de legitimação a dominação tradicional.

4 Origens históricas dos modelos Patrimonialista e Burocrático Na dominação tradicional: O poder do líder era legitimado pela prática tradicional corriqueira (sempre se agiu assim) conhecida por todos; O poder do líder era herdado ou transmitido segundo os preceitos da tradição; O limite das ordens do líder era fixado pelos hábitos e costumes dos liderados (o que se espera do líder). Ex.: tribo, sociedade medieval, família. Na dominação racional-legal: O poder do líder é legitimado através da aceitação das normas (leis) oficialmente estabelecidas; As normas ou leis, que dão sustentação à dominação racional-legal, são definidas quanto a um propósito; O limite das ordens do líder é fixado pela norma ou lei formal. Ex.: exército, Estado (adm pública), empresa.

5 Modelo Patrimonialista Principais características do modelo patrimonialista: Pauta-se em normas, regras e hábitos tradicionais de trabalho; A divisão do trabalho não é racional sob o ponto de vista dos fins almejados; Orienta-se para a mera manutenção dos costumes e hábitos tradicionais; A comunicação não é formal (escrita); Há mistura entre patrimônio público e privado; Não há separação entre propriedade e administração; Ampara-se no personalismo; Baseia-se na confiança e estreiteza de vínculos afetivos diretos, inclusive familiares; Hierarquia difusa e controle direto; Tem a precisão e eficiência no alcance de metas predefinidas limitadas pela tradição. Está presente em organizações familiares, especialmente as ligadas a atividades rurais. Ética do respeito pela tradição.

6 Modelo Patrimonialista Principais limitações do modelo patrimonialista: Alta dependência do poder discricionário do líder; Divisão irracional de tarefas; Conflitos entre necessidades afetivas e necessidades funcionais de trabalho; Baixa previsibilidade no funcionamento da organização; Baixa governabilidade, especialmente em organizações que atingiam certo tamanho; Ineficiência para o atendimento de demandas em massa.

7 Modelo Burocrático De modo amplo podemos dizer que a burocracia é uma estrutura social na qual a direção das atividades coletivas fica a cargo de um aparelho impessoal hierarquicamente organizado, que deve agir segundo critérios impessoais e métodos racionais (Prestes Motta, 1981, p. 07). A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos (Chiavenato, 2000, p. 304). A burocracia pode ser também entendida como: uma forma moderna de gestão ou administração; um grupo ou classe social, os burocratas.

8 Modelo Burocrático Principais características do modelo burocrático: Pauta-se em normas e regulamentos detalhados, numerosos e extensivos de conduta profissional que têm validade legal dentro das organizações; Caráter formal das comunicações (registros escritos); Divisão racional, minuciosa e precisa do trabalho (em função dos objetivos organizacionais predeterminados); Separação entre propriedade e administração; Separação entre planejamento e execução do trabalho ( segredo de cúpula); Impessoalidade; Meritocracia; Profissionalismo; Hierarquização do controle; Precisão, eficiência e eficácia no alcance de metas predeterminadas. Está presente em grandes empresas e governos. Ética da obediência disciplinar das normas burocráticas.

9 Modelo Burocrático Objetivos Racionalidade Burocrática Previsibilidade Controle

10 Modelo Burocrático Principais limitações do modelo burocrático: Os meios, normas e regras, podem transformar-se em fins; A formalização pode levar a um excesso de papelório; A previsibilidade e constância das atividades pode transformar-se em resistência à mudanças; A impessoalidade excessiva desconsidera a importância dos vínculos informais (alta racionalização das relações humanas); A estandardização e compartimentalização das tarefas e atividades de cada membro desestimula e bloqueia o processo criativo.

Origens históricas da Administração por Objetivos Peter Drucker, considerado popularmente como o pai da administração moderna, difundiu o modelo de gestão conhecido como Administração por Objetivos

11 Origens históricas da Administração por Objetivos Peter Drucker, considerado popularmente como o pai da administração moderna, difundiu o modelo de gestão conhecido como Administração por Objetivos (no livro The Practice of Management, 1954). Justificou sua necessidade frente a crescente competitividade, busca por agilidade, eficiência e produtividade demandadas pelas empresas ocidentais, especialmente após Peter Drucker

12 Origens históricas da Administração por Objetivos A APO surgiu em um contexto de crescente competitividade e busca por eficiência que caracterizou a gestão das empresas ocidentais, especialmente após a Segunda Guerra Mundial. Em função do seu aumento vertiginoso de tamanho, as grandes empresas de atuação global começaram a ficar reféns das disfunções da burocracia (rigidez, lentidão adaptativa e ineficiências). Por isso, uma forma de gestão mais livre da disciplina das regras e normas burocráticas extensivas e detalhadas passou a ser necessária. A flexibilidade, criatividade e foco nos resultados, não nos meios de trabalho, passam a ser necessários para a sobrevivência e prosperidade das empresas. A ideia de harmonização dos interesses de trabalhadores e administradores, chefes e subordinados, para o sucesso comum da organização, fornece a fonte ideológica de legitimação da APO.

13 Administração por Objetivos Principais características da APO: Pauta-se em metas ou objetivos fixados para cada um dos integrantes da organização; A divisão do trabalho depende dos objetivos estratégicos que a administração pretende atingir em um dado período; Orienta-se pela busca de integração dos interesses de trabalho dos funcionários e expectativas de desempenho da administração, propondo um ambiente gerencial participativo ; Visa proporcionar um diálogo direto entre chefes e subordinados para a negociação das metas de desempenho, acesso aos recursos de trabalho necessários e planos de capacitação profissional; Baseia-se na avaliação periódica de desempenho e feedback cíclicos; O estabelecimento de metas e prazos é formal, assim como é sua avaliação periódica, mas a comunicação ligada ao acompanhamento cotidiano do trabalho não é; Relativiza a importância das regras e normas burocráticas como forma de controle do trabalho nas organizações, buscando estimular a criatividade e a autonomia para definição e alcance das metas; Não elimina totalmente o controle burocrático, mas limita sua precisão e extensividade; Está presente em organizações pequenas ou grandes, especialmente aquelas que atuam em ambientes competitivos, turbulentos ou pouco previsíveis. Ética da flexibilidade e da produtividade.

14 Administração por Objetivos Extraído de: CHIAVENATO, 2000, p. 273.

15 Três modelos gerenciais básicos Modernização gerencial Patrimonialismo Burocracia Adm. por Objetivos Profissionalização Profissionalização

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