apresentado pelas alunas: Maria Samanta Pereira Silva Solange Fernandes Alvito Estela Maria Santos

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1 apresentado pelas alunas: Maria Samanta Pereira Silva Solange Fernandes Alvito Estela Maria Santos

2 Crescimento acelerado e desorganizado das empresas Necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações

3 Abordagem Anatómica de Henri Fayol Gestão Cientifica de Frederick Taylor

4 ( ; Americano) Escola da Gestão Científica (Preocupação em aumentar a eficiência da industria através da racionalização do trabalho). SEGUIDORES Henry Lawrence Grant ( ) Frank Bunker Gilbreth ( ) Harrington Emerson ( ) Henry Ford ( ) Carl Georg Lange Barth ( )

5 ( ; Europeu) Escola de Anatomia e Fisiologia da Organização (Preocupação em aumentar a eficiência da empresa através da sua organização e da aplicação de princípios gerais de Gestão em bases cientificas). SEGUIDORES James D. Mooney ( ) Lyndall F. Urwick ( ) Henry Niles Leonard White ( )

6 (Frederick Winslow Taylor) Primeiro Período de Taylor Experiências e estudos com base no trabalho do operariado, mais tarde generalizando as suas conclusões para a Gestão geral. Segundo Período de Taylor Publicação do livro Princípios de Gestão Cientifica (1911) Concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada por uma estruturação geral da empresa. Reformulou os seus estudos sobre Gestão geral, a qual denominou de Gestão Cientifica, sem se descuidar na sua preocupação com as tarefas do operário.

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8 Regeu-se por três princípios aplicados às funções de supervisão: 1. Principio: Selecção cientifica do trabalhador; 2. Principio: Tempo padrão; 3. Principio: Plano de Incentivo Salarial. Desenvolvimento do estudo cronometrado (Análise do Trabalho) dos tempos e movimentos (Motion-time Study), decompondo analiticamente o trabalho dos operários, visando a racionalizá-lo e a simplifica-lo a fim de obter o maior rendimento com o menor esforço. Conciliava os interesses dos operários (obtenção de um salário elevado) + os interesses da empresa (obter um custo de produção cada vez mais reduzido) = maior produtividade e maior rendimento.

9 Vantagens do controlo dos tempos e movimentos Eliminar os movimentos inúteis e substitui-los por outros mais eficazes. Tornar mais eficaz e racional a selecção e formação profissional. Ter uma base segura para melhorar a eficiência do trabalho e consequentemente o rendimento da produção. Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso do mesmo. Ter uma base uniforme para a fixação de salários equitativos e para a concessão de prémios por aumento de produção. Calcular com mais precisão o custo unitário e, por conseguinte, o preço de venda dos produtos. Organização Racional do trabalho segundo Taylor 1º Ciência em vez do empirismo e da improvisação. 2º Selecção e formação dos trabalhadores. 3º Articular o trabalho com a ciência. 4º Divisão do trabalho e das responsabilidades.

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11 Erros que as Industrias padeciam, segundo Taylor: 1. Ociosidade sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção (cerca de um terço do normal), para evitar a redução das tarifas de salários pelos seus superiores. Causas determinadas da ociosidade referida anteriormente: métodos empíricos ineficientes (em que o operário esgota grande parte do seu tempo e esforço inutilmente); sistema defeituoso de gestão, que pretende proteger os seus interesses; equivoco na mentalidade dos trabalhadores (maior o rendimento do homem e da maquina resultará no desemprego dos operários). 2. Desconhecimento das entidades de chefia das rotinas de trabalho e do tempo necessário para a sua realização. 3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. Para acabar com estes erros, Taylor introduziu o famoso sistema de gestão Scientific Management.

12 Objectivo principal da Gestão. Identidade de interesse de empregados e empregadores. Influência da produção na prosperidade de empregadores e empregados. A Gestão cientifica e o Sistema de Iniciativa e Incentivo. Princípios da Gestão Cientifica. Outros Princípios da Gestão Cientifica. Divisão do Trabalho e Especialização do Trabalhador. Supervisão Funcional.

13 Henry Lawrence Gantt Gantt concentrava-se no homem que executava o trabalho (reflectia na importância do elemento humano na produtividade aspecto psicológico e humanístico). Principais contribuições de Gantt para a Gestão: Sistema de Salários/Salário Gantt. Gráfico de Gantt. Responsabilidade Industrial. Psicologia das Relações com os empregados.

14 Frank Bunker Gilbreth Lillian Moller Gilbreth Ambos dedicaram-se ao estudo da economia de movimentos. O principal objectivo consistia na eliminação do desperdício, procurando atingir os fins da empresa com o menor gasto de tempo e esforço possível. Interesse pelo esforço humano, como meio de aumentar a produtividade. No papel do trabalhador: procura eliminar movimentos desnecessários e ineficientes. Cria a noção de desperdício social através da noção de desperdício de esforço, material e tempo.

15 No negócio da construção civil, Gilbreth observou que os operários utilizavam três diferentes conjuntos de movimentos para assentar tijolos: 1. conjunto para ensinar a pessoa a assentar tijolos. 2. conjunto para trabalhar em ritmo lento. 3. conjunto para trabalhar num ritmo rápido. Através desta observação, passou a estudar os movimentos e as ferramentas usadas e desenvolveu métodos ( the best way ) de trabalhar. Estes estudos (de tempos e movimentos) levaram à criação de técnicas básicas para a racionalização do trabalho. Casado com Lilian Moller Gilbreth (formada em psicologia e gestão),desenvolveu uma serie de estudos nos quais considera que a produtividade depende muito mais da atitude/oportunidades e ambiente físico do trabalhador do que propriamente do uso corrente de métodos e equipamentos ideias.

16 Verificou a reacção do trabalhador à existência de fadiga: Diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho. Perda de tempo. Aumento da rotação de pessoal. Doenças. Acidentes. Diminuição da capacidade de esforço.

17 Os princípios relativos à economia de movimentos classificam-se em 3 grupos: Ao uso do corpo humano. Ao arranjo material do local de trabalho. Ao desempenho das ferramentas e dos equipamentos. Sector do Planeamento Determinar o ritmo do trabalho, nomeado quem, quando e onde uma determinada tarefa devia ser feita. Definir instruções de como fazer o trabalho. Registar o tempo gasto. Determinar o custo. Sector Executivo Ensinar o trabalho. Regular e controlar as máquinas. Fazer manutenção e reparos das máquinas. Cuidar da inspecção de qualidade. Cada operário seria assistido por 8 chefes: 4 de planeamento + 4 de execução

18 Optou por prejudicar a perfeição da organização com o objectivo de realizar menores despesas na análise do trabalho. Os princípios de rendimento no livro - The Twelve Principles os Efficiency : Traçar um plano objectivo e bem definido, de acordo com os ideais. Estabelecer o predomínio do bom senso. Manter orientação e supervisão adequados. Manter disciplina. Manter honestidade nos acordos (justiça social no trabalho). Manter registos precisos, imediatos e ajustados. Fixar remuneração proporcional ao trabalho. Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho. Fixar normas padronizadas para o trabalho. Fixar normas padronizadas para as operações. Estabelecer instruções precisas. Fixar incentivos eficientes ao aumento do rendimento e da eficiência

19 ( ) O Fordismo Os princípios de produção em massa Racionalização dos tempos, mecanização e sincronização dos fluxos produtivos; Hierarquização das funções de concepção, organização da produção e venda; Produção em série, de produtos a baixo preço, estimulando a procura; As grandes empresas ficam com a parte estável da procura; Centralização das decisões e divisão em secções especializadas; A Taylorização ( the best way ) do trabalho produtivo; Hierarquização dos saberes acompanhando a hierarquia, com educação e formação mínimos na oficina e máximos no topo da hierarquia; Controlo hierárquico e incentivos financeiros para fazer aceitar um trabalho pobre em estímulos; Relações de trabalho conflituais entre sindicatos e administrações das empresas. 19

20 ( ; Europeu) Escola de Anatomia e Fisiologia da Organização Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa: Funções comerciais, relacionadas com a compra e venda Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais Funções de segurança, relacionadas com a protecção e preservação dos bens e das pessoas Funções contáveis, relacionadas com os inventários, registos, balanços e estatística. 20

21 Fayol considera que, de entre as várias funções da empresa, a mais importante é a função administrativa que consiste em: Prever Visualizar o futuro e traçar o programa de acção Organizar Constituir o duplo organismo material a social da empresa Comandar Dirigir e orientar o pessoal Coordenar Ligar, unir, harmonizar todos os actos e todos os esforços colectivos Controlar Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas 21

22 A EMPRESA NÃO GIRA EM TORNO DE PESSOAS MAS SUA ORGANIZAÇÃO Os Processos de gestão interagem horizontal e verticalmente Níveis de Gestão: Processos envolvidos Excelente divulgador da obra dos clássicos da administração. Tem uma abordagem semelhante à de Fayol, é visto mais como um compilador e divulgador destes autores. Escreveu vários livros focando as ideias principais da Teoria Clássica tentando compactá-la e divulgar os conhecimentos chave da administração formando uma espécie de filosofia da organização. Nível Direcção Nível de departamento Nível de divisão Nível de sector Nível de secção Planeamento Organização Assessoria Direcção Coordenação Informação Orçamento

23 As funções do gestor são as mesmas que refere Fayol, mas Urwick faz uma divisão em 7 elementos.. Investigação. Previsão. Planeamento. Organização. Coordenação. Comando. Controlo. No fundo é um desdobramento da função previsão de Fayol em 3 fases distintas Investigação, Previsão e Planeamento O líder possui cinco funções: Principio da especialização. Principio da autoridade. Principio da amplitude administrativa. Principio da definição Personifica e apresenta a sua organização. Estimula pensamentos e acções. Administra a rotina. Interpreta para os outros o propósito e o significado do trabalho a ser efectuado.

24 Urwick enquanto militar vê as suas acções influenciadas, para este o trabalho divide-se de duas maneiras: Importância para o grau de autoridade e responsabilidade. Atende as disposições entre os tipos de actividade. Diz que a organização deve ser fundamentada em princípios lógicos e não em personalidades, daí o seu ponto de vista formal da administração.

25 É considerado erudito na corrente anatomista na teoria clássica da administra As funções de gestão para Gulick são: Planeamento (Planning) Organização (Organizing) Administração de pessoal (Staffing) Direcção ou comando ou chefia (Directing) Coordenação (Coordinating) Informação ou relato (Reporting) Orçamento (Budgeting) Formam o acróstico POSDCORB. Conceito de Organização Para Gulick a divisão do trabalho é muito importante e é a base da organização. Esta divisão leva à diferenciação de tarefas, de modo a tornar a empresa homogénea. A diferenciação de tarefas constitui a heterogeneidade. O autor vê quais as funções que melhor combinam e se precedem, ou seja, este processo de homogeneidade é feito através de área, produto, clientes, objectivo, processo e materiais. Quer isto dizer que é feita uma divisão por departamentos.

26 Conceito de organização e divisão de trabalho: Mooney difere de Fayol na conceptualização de organização isolando o factor da estrutura da organização. A organização é a forma de toda a associação humana para a realização de um fim comum. A técnica da organização é a forma de relacionar várias actividades específicas ou funções num conjunto coordenado, daí a importância da coordenação. Para Mooney a organização militar era o modelo a seguir. Refere também que a possibilidade de dar ordens e exigir obediência é a maneira mais adequada para a divisão do trabalho, esta tem por base a autoridade e responsabilidade. Esta autoridade e responsabilidade têm uma medida, chama-se o princípio escalar, provém de uma hierarquia.

27 A definição segundo Mooney é: distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de acção na consecução de um fim comum. Para Mooney todos os princípios da organização estão dentro da coordenação. A autoridade é o poder do coordenador supremo, a coordenação visa um conjunto de interesses comuns onde há um objectivo que serve de guia para todos. A coordenação inclui a autoridade coordenada, tem um principio de hierarquia, quanto mais alto o posto hierárquico mais responsabilidade. Mooney encontrou a escala de hierarquia em todos os tipos históricos de organização e considera-a um processo universal de coordenação. Dentro da hierarquia ou princípio escalar estão os conceitos como a liderança, delegação e definição funcional.

28 A característica base das funções de Staff é a prestação de serviços, conselhos e recomendações. O Staff tem antecedentes históricos nos conselhos dos chefes homéricos da Grécia antiga. Para Mooney o Staff é como se fosse uma extensão do próprio administrador para a formulação de planos. O STAFF tem 3 fases: Fase informativa: Esta fase apenas recolhe informação e transmite á autoridade e esta é que toma as decisões; Fase consultiva: Nesta fase existem conselheiros que baseados nas informações persuadem a autoridade a tomar determinadas decisões; Fase supervisora: Substitui o chefe na sua ausência por delegação na supervisão de determinadas actividades específicas e aplica todos os detalhes das fases anteriores.

29 Sheldon diz que existem dois grupos de problemas nas empresas: Problemas de organização, isto é, as disposições dos elementos para a própria vida da empresa Problemas de gestão da empresa, dizem respeito à dinâmica da empresa Verificou que existem princípios de organização e gestão onde existem problemas que podem ser resolvidos através da aplicação de um conjunto correcto de princípios. Para o chefe e supervisor esta é uma questão importante pois é a eles que cabe a função de descobrir o problema e resolverem-no Sheldon foi o único autor dentro da escola científica que abordou o assunto da responsabilidade social da empresa, o negócio devia servir a comunidade.

30 Linhas que guiam a filosofia de Sheldon : A indústria serve para prestar à comunidade um conjunto de bens e serviços; A administração industrial deverá ser orientada com base nos princípios de serviço à comunidade; A administração dentro da indústria está separada do capital e dividida em três partes: Administração; Gestão; Organização.

31 Comparação: entre Fayol a Sheldon, salientado pontos convergentes: A gestão evolui para uma profissão separada; É necessário um conjunto de regras para gerir: Tem de existir formação para os gestores principalmente de nível superior A capacidade administrativa é tida mais em conta em escalões elevados de hierarquia do que a capacidade técnica Há que desenvolver uma boa liderança para desenvolver a cooperação entre os empregados Têm de existir reuniões para coordenar esforços Há necessidade de uma unidade de comando

32 CRITICAS À TEORIA CLÁSSICA DA GESTÃO ABORDAGEM CLÁSSICA NA GESTÃO DESDOBRAMENTOS NA ABORDAGEM CLÁSSICA Gestão cientifica Teoria anatómica e fisiológica Taylor Fayol Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura Gestão cientifica: - Mecanicismo da gestão científica - Superespecialização do operário - Visão microscópica do Homem - Ausência de comprovação cientifica - Abordagem incompleta da organização - Limitação do campo de aplicação Gestão anatómica: - Abordagem simplificada da organização formal - Ausência de trabalhos experimentais - Extremo racionalismo na concepção da gestão fazem denominá-la de TEORIA DA MÁQUINA 32