4 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Transcrição

1 4 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA A Escola da Administração Científica tem como grande foco as tarefas da organização. O termo Administração Científica vem da tentativa de aplicar métodos científicos na resolução de problemas administrativos, com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos organizacionais. Os principais métodos científicos aplicados são a observação e a mensuração. O fundador dessa escola e da própria Teoria da Administração foi o engenheiro Frederick W. Taylor. Ele teve inúmeros seguidores e causou uma grande revolução no pensamento administrativo em sua época. 4.1 A OBRA DE TAYLOR Frederick Winslow Taylor ( ) nasceu na Filadélfia. Sua educação familiar foi baseada na disciplina, dedicação ao trabalho e poupança. Quando trabalhava como engenheiro, o sistema de remuneração em vigor era por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa. Para contrabalancear o preço das peças, os funcionários diminuíam o ritmo de produção. Este cenário levou Taylor a analisar o problema da produção, buscando balancear os interesses de patrões e empregados PRIMEIRO PERÍODO DE TAYLOR Este primeiro período corresponde a época da publicação de seu primeiro livro Shop Management (Administração das Oficinas), onde ele enfoca técnicas para racionalização do trabalho operário, através de Estudos de Tempo e Movimento (Motion-time Study). Seu estudo começou com os operários, onde passou a analisar cuidadosamente as tarefas de cada operário. Ele segmentou cada movimento e processo de trabalho. Em seguida, Taylor procurou aperfeiçoá-los. Uma de suas conclusões foi que os operários produziam muito menos do que realmente poderiam produzir com os equipamentos disponíveis, pois mesmo que ele produzisse mais, ele não teria uma remuneração adicional para isso. Era preciso mudar o sistema de remuneração, nesse seu primeiro livro Taylor recomenda que: 1. O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir os custos unitários de produção; 2. Como forma de alcançar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos para formular princípios e 10

2 estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações da organização; 3. Os funcionários devem ser alocados em seus postos de trabalho segundo os métodos científicos, juntamente com os recursos para realizar as suas tarefas de forma adequada; 4. Eles também devem ser treinados segundo um método científico para aperfeiçoar suas aptidões e executar as suas tarefas de forma mais eficiente; 5. A Administração também deve criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os funcionários. Taylor tentou aplicar os princípios tecnológicos de sua época nos processos manuais. Para fazer isto, ele identificava o trabalho a ser feito, segmentava o trabalho, designava a forma correta de executar a tarefa. Em seguida, ele reunia as operações na seqüência onde havia o melhor rendimento SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR Este período é marcado pelo livro Princípios de Administração Científica, onde Taylor concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da organização e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios. Ele, então, desenvolveu estudos sobre a Administração Geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar as preocupações com as tarefas operárias. Segundo Taylor, as organizações de sua época sofriam de três enfermidades: 1. Vadiagem sistemática dos funcionários. Eles reduziam a produção para aproximadamente um terço da sua capacidade real, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Havia três causas para esta vadiagem sistemática: O falso conceito de que o maior rendimento do homem e da máquina provoca o desemprego; O sistema deficiente de administração que força os operários à ociosidade no trabalho para proteger interesses pessoais. Receio à mudança; Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais os operários desperdiçam grande parte de seus esforços e tempo. 2. A gerência desconhecia as rotinas de trabalho e do tempo necessário para a sua realização; 3. Falta de padrão para as técnicas de métodos de trabalho. 11

3 Para sanar essas enfermidades, Taylor desenvolveu a Scientific Management ou Administração Científica, Sistema de Taylor, Organização Científica do Trabalho ou Racionalização Científica do Trabalho. Taylor mesmo definiu que a Administração Científica não era uma teoria, mas uma evolução, onde é composta por 75% de análise e 35% de bom senso. A implantação da Administração é um processo gradativo, cujo tempo de implantação iria variar entre quatro a cinco anos. Este período de tempo requerido se deve ao cuidado a ser tomado para evitar que alterações bruscas causem descontentamentos por parte dos funcionários e prejuízo aos patrões. Não é difícil perceber a imagem negativa de Taylor a respeito do ser humano. Entretanto, ele se preocupou em criar um ambiente educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da maior eficiência da organização. Mas, é importante estar claro que seu foco não está no humano, mas nas tarefas e como elas são realizadas. Ele se preocupava com as perdas que o seu país estava sofrendo devido, segundo ele, à vadiagem e ineficiência do funcionário. 4.2 ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA Segundo Taylor, a administração deveria ser estudada de forma científica e não de forma empírica. A improvisação deve ceder lugar para o planejamento, assim como o empirismo deve ceder lugar para a ciência. O lugar de destaque ocupado por Taylor se deve ao fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, incluindo os movimentos e tempos. Ele pregou a padronização dos modos de execução, o treinamento de funcionários, a especialização. Em resumo, ele foi o primeiro a assumir uma atitude metódica ao analisar e organizar as empresas, o qual era adotada em todas as camadas da pirâmide hierárquica. Os elementos da Administração Científica são: 1. Estudo de tempos e padrões de produção; 2. Supervisão funcional; 3. Padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais; 4. Planejamento do desenho de tarefas e cargos; 5. Princípio de execução; 6. Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas; 7. Definição de rotina de tarefa. 12

4 4.3 ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO Taylor verificou que os funcionários obtinham o conhecimento para execução de suas tarefas do trabalho através da observação de funcionários mais experientes. Ele notou que este fato resultava em diferentes métodos empregados na execução da mesma tarefa. Sempre há técnicas e ferramentas melhores que as demais. Estas técnicas e ferramentas podem ser encontradas, analisadas e aperfeiçoadas de forma científica através de um estudo de tempos e movimentos, substituindo métodos empíricos por métodos científicos. Dessa forma é possível estabelecer um padrão para a organização através de uma pesquisa. Isto foi chamado de Organização Racional do Trabalho (ORT). Segundo Taylor, os operários não tinham competência, nem formação ou meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer de forma científica o método ou ferramenta mais eficiente. Os supervisores deixavam sob a responsabilidade dos seus subordinados a escolha da melhor técnica de execução do trabalho. A Administração Científica ocorre uma re-alocação e divisão das responsabilidades. A gerência é responsável pelo planejamento e supervisão do trabalho dos operários, enquanto estes se limitam a execução das tarefas. A ORT é baseada nos seguintes princípios: 1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; 2. Estudo da fadiga humana; 3. Divisão do trabalho e especialização do operário; 4. Desenho de cargos e tarefas; 5. Incentivos salariais e prêmios de produção; 6. Conceito de Homo Economicus (Homem Econômico); 7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação e conforto; 8. Padronização de métodos e ferramentas; 9. Supervisão funcional ANÁLISE DO TRABALHO E ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS O instrumento básico de racionalização do trabalho é o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho é mais bem executado e de forma mais econômica através da análise do trabalho. Isto é através da divisão e subdivisão dos movimentos de uma tarefa. 13

5 Taylor percebeu que a decomposição das tarefas em seus movimentos permitia a sua análise e a sua reprodução em uma série ordenada de movimentos. Os movimentos inúteis eram eliminados, enquanto os úteis eram simplificados. Esta análise era seguida de estudos de tempos e movimentos. Este estudo verificava o tempo médio que cada operário levava para executar uma determinada tarefa. A este tempo médio eram adicionados os tempos mortos e elementares (esperas, saídas dos operários para resolução de outros assuntos) formando o chamado tempo padrão. Dessa maneira era padronizado o método de trabalho, assim como passava a existir uma referência de tempo de execução. É sabido que suas principais vantagens são: 1. Elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais eficazes; 2. Racionaliza a seleção e treinamento de pessoas; 3. Melhora a eficiência do operário e o rendimento da produção; 4. Distribui uniformemente o trabalho, para não haver falta ou excesso do mesmo; 5. Oferece uma base para salários e bonificações. Os seus objetivos são: 1. Eliminação do desperdício de esforço humano; 2. Adaptação dos funcionários às suas tarefas; 3. Treinamento dos operários para melhor adequação aos seus trabalhos; 4. Maior especialização em suas atividades; 5. Estabelecimento de normas de execução de trabalho. Frank B. Gilbreth acompanhou o trabalho de Taylor. Ele era um engenheiro e se interessou pelo tratamento humano proposto por Taylor. Ele introduziu o Estudo de Tempos e Movimentos. Ele concluiu que todos os movimentos podiam ser reduzidos a um conjunto de movimentos elementares, chamados de therblig e são ilustrados na Tabela 4.1. MOVIMENTOS ELEMENTARES DE GILBRETH (THERBLIG) 1. Procurar 2. Escolher 3. Pegar 4. Transportar vazio 10. Utilizar 11. Soltar a carga 12. Inspecionar 13. Segurar 14

6 5. Transportar cheio 6. Posicionar 7. Preposicionar 8. Unir 9. Separar 14. Esperar inevitavelmente 15. Esperar mesmo que seja evitável; 16. Repousar 17. Planejar Os movimentos elementares permitem decompor e analisar qualquer tarefa. O therblig constitui o elemento básico da Administração Científica. Ela é o elemento chave na busca de maior eficiência da máquina organizacional. Para a Administração Científica, eficiência significa a correta utilização dos recursos. Ela pode ser definida pela equação: E= P/R, onde P são os produtos obtidos com o uso dos recursos R. A ORT é adepta do homem econômico, ou seja, procura a melhor maneira de fazer as tarefas. Dessa maneira, sempre há um referencial para comparar o desempenho dos funcionários. Esta comparação fornece um índice individual de eficiência do funcionário ESTUDO DA FADIGA HUMANA O estudo dos movimentos é baseado na anatomia e fisiologia humana. Neste sentido, Gilbreth realizou estudos estatísticos sobre os efeitos da fadiga na produtividade dos operários. A fadiga, ele concluiu, predispõe os operários a diminuição do ritmo de produtividade, além da degradação da qualidade da mesma. Além disso, ela propicia a perda de tempos, aumento de rotatividade de pessoal, doenças e diminuição da capacidade de esforço. Em outras palavras, a fadiga é um redutor de eficiência. Não é possível eliminar a fadiga, mas é possível reduzi-la. Para isso ele criou três grupos de tipos de movimentos de trabalho: a) Relativos ao uso do corpo humano; b) Relativos aos arranjos de material do local de trabalho; c) Relativos ao desempenho das ferramentas e dos equipamentos DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO DO FUNCIONÁRIO Uma das decorrências do estudo dos Tempos e Movimentos foi a Divisão do Trabalho e a Especialização dos Funcionários para aumentar a produtividade dos funcionários. Dessa maneira, cada funcionário passou a se especializar em uma única tarefa, ajustando-se aos padrões estabelecidos das organizações. 15

7 Esta medida tirou a liberdade do funcionário em determinar a sua maneira de trabalhar. Ele ficou confinado a uma única tarefa de execução padrão e repetitiva. A idéia básica era de que a especialização aumenta a eficiência DESENHO DE CARGAS E TAREFAS A primeira tentativa de estabelecer uma política de cargos e tarefas foi proposta por Taylor. Segundo ele, Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa em seu trabalho. Ela constitui a menor unidade dentro da divisão de trabalho de uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de forma cíclica e repetitiva. Desenhar um cargo significa especificar as tarefas que o compõe, os métodos de execução e a relação com os demais cargos existentes. Administração Científica prega que o desenho de cargos seja feito de forma simples e elementar. A ênfase nas tarefas levou os engenheiros a simplificar os cargos para obter o máximo de especialização por parte de cada operário e, conseqüentemente, a maior eficiência. A simplicidade facilita o treinamento dos funcionários, pois permite que eles aprendam de forma rápida as suas tarefas, além de facilitar o controle por parte dos supervisores. Este conceito foi muito aplicado em linhas de montagens. Ao invés de um operário realizar uma tarefa complexa, esta tarefa é decomposta em várias partes dispostas em uma linha de produção, onde cada uma é tratada por um funcionário. É importante saber que o fluxo de seqüência é definido, assim como o seu tempo de execução INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMIOS DE PRODUÇÃO Como forma de fazer o operário colaborar com os princípios idealizados, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia era que os salários fixos não são estimulantes para uma postura colaborativa e altamente produtiva dos operários. Ele propôs que os operários fossem remunerados por sua produção. É estabelecido um patamar a ser alcançado periodicamente pelos funcionários. A produção conseguida acima da meta deve ser recompensada de forma adicional. Com planos de prêmios de produção, Taylor procurava atender os objetivos das empresas e dos funcionários que poderiam ganhar mais se produzissem mais. O operário americano tornou-se o tipo mais bem pago no mundo. Entretanto, ele tinha que suportar longos períodos de trabalho repetitivo. Não demorou para verificarem alguns de seus erros. 16

8 4.3.6 HOMO ECONOMICUS Segundo este conceito, as pessoas são influenciadas pelo salário e recompensas financeiras e materiais. Ou seja, é o meio de ganhar a vida e não procura o trabalho por afinidade. Este princípio pode ser um dos mais deploráveis, pois via o ser humano como um indivíduo mesquinho, limitado, preguiçoso e culpado pela ineficiência da organização e seus desperdícios CONDIÇÕES DE TRABALHO É certo que apenas a recompensa financeira não é suficiente para obter o máximo de produtividade dos operários. Era preciso de um conjunto de condições de trabalho que possibilitassem que a produtividade fosse aumentada: 1. Adequação de instrumentos de trabalho, equipamentos de produção aos processos para minimizar o esforço do trabalho e o desperdício de tempo na execução das tarefas; 2. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produção; 3. Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, ventilação, iluminação e conforte não reduzam a produtividade e eficiência do operário; 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais para reduzir movimentos inúteis PADRONIZAÇÃO Um dos pontos altos as ORT é padronização dos métodos de trabalho. Padronização de máquinas, equipamentos, matérias primas e componentes. O objetivo é reduzir a variabilidade e diversidade do processo produtivo, eliminando desperdícios e aumentando a eficiência SUPERVISÃO FUNCIONAL Taylor recomenda que a autoridade de gerir os operários deveria ser dividida entre vários supervisores, onde cada um é especializado em uma área diferente. Dessa maneira, cada supervisor tem uma autoridade funcional. A autoridade funcional é relativa e parcial. Para Taylor a melhor estrutura de organização era a funcional. Administração Funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem tenha que executar a menor variedade possível de funções, independente de seu nível hierárquico. Sempre que possível deverá se limitar a uma função. 17

9 Para Taylor, cada funcionário não responde a um único supervisor, mas a um número maior, de acordo com a funcionalidade especificada, conforme é ilustrado na Figura 4.1. Qualidade Produção Manutenção Operário A Operário B Operário C Figura Supervisão Funcional A supervisão funcional representa a divisão do trabalho para as funções de chefes e de supervisores. Ele separa o planejamento mental do braçal. Esta abordagem trouxe uma série de críticas, pois acreditava-se que a eficiência era alcançada pela subordinação única. 4.4 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta do administrador levou vários pensadores da Administração Científica que esses princípios pudessem ser aplicados a qualquer situação. Vários autores estabeleceram princípios de administração. Um princípio é uma afirmação válida para uma determinada situação. Nos tópicos a seguir são expostos os principais princípios que cercam a Administração Científica PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR Para Taylor, há quatro princípios administrativos: Planejamento: os critérios individuais e as improvisações são substituídos por métodos científicos através de planejamentos dos métodos; Preparo: selecionar cientificamente os operários de acordo com as suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor. Prepara as máquinas e equipamentos de forma adequada para as tarefas que serão realizadas com as mesmas; Controle: o trabalho deve ser analisado para verificar se ele está sendo da forma adequada e com os métodos estabelecidos; 18

10 Execução: as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas para que a execução do trabalho seja disciplinada. 4.5 PENSADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Além de Frank B. Gilbreth houve outros pensadores da administração científica. Cada um deu sua contribuição para a formação da Administração Científica inicializada por Taylor HENRY GANTT Henry Gantt foi assistente de Taylor na Midvale Steel. Em 1899, na Bethlehem onde foi trabalhar juntamente com Taylor, ele apresentou um trabalho intitulado A graphical daily balance in manufacturing (Controle Gráfico Diário da Produção), no qual ele descreve um método gráfico para análise dos fluxos de produção. Este método ficou conhecido como o Gráfico de Gantt, o qual é ilustrado na Figura 4.2. Este tipo de gráfico é muito utilizado para planejamento de projetos, sendo implementado em ferramentas para gestão de projetos como, por exemplo, o MS Project. Figura Gráfico de Gantt Além do gráfico, Gantt fez uma série de observações a respeito do comportamento humano. Ele verificou uma resistência as mudanças e normas grupais que iriam degradar a produtividade. Com base nessas observações ele formulou trabalhos sobre o treinamento de pessoas nas organizações como forma de aumentar a produtividade HUGO MUNSTERBERG Hugo Munsterberg foi um psicólogo que, entre vários estudos, realizou pesquisas da psicologia nas indústrias. Defendia a utilização da psicologia em situações práticas. Ele publicou o livro Psychology and industrial efficiency, no qual ele definiu os papéis dos psicólogos nas empresas: 1. Ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho; 2. Definir condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção; 19

11 3. Produzir influências desejadas na mente humana. Ele criou os primeiros testes de seleção de pessoal HENRY FORD Os princípios pregados por Taylor foram aplicados com a revolução industrial. Porém, a linha de Taylor não agiu sozinha, ela encontrou parceira com a Linha de Montagem de Henry Ford. Se Taylor está diretamente associado com a Administração Científica, Ford está associado com a linha de montagem móvel. Porém esta foi apenas uma das contribuições de Ford. Ele foi o que mais se aprofundou na filosofia de produção em massa. Para ele havia dois princípios para obter a produção em massa com sucesso: Peças e componentes padronizados e intercambiáveis; Alta especialização do operário O MODELO DE MONTAGEM FORD Ford observou que os operários perdiam muito tempo fazendo tarefas inúteis, principalmente a procura de peças e ferramentas que estavam em lugares distantes de seus postos de trabalho, além disso tudo era feito de forma artesanal. Fazendo uma cronometragem, ele verificou que em média um ciclo de produção, ou seja, o tempo de execução de todas as tarefas chegava a mais de oito horas. Mesmo assim houveram problemas devido às diferenças das velocidades de trabalho de cada operário. Ele introduziu uma linha de montagem móvel e mecanizada. Ela os funcionários não se movimentavam para pegar os insumos, mas os insumos chegavam a eles. O tempo de ciclo foi reduzido para cerca de uma hora e meia. Esta nova tecnologia reduziu a necessidade de investimentos, aumentou a produção, assim como diminuiu o custo de produção dos carros. Para motivar os funcionários, Ford duplicou os salários dos funcionários. Ele via que seus principais compradores eram fazendeiros da classe média que possuíam ferramentas de mecânica, por isso ele inseriu no carro alguns manuais de manutenção. Seus princípios foram seguidos por indústrias no mundo todo, tornando-se referência mundial para as indústrias que queriam aumentar a produtividade e diminuir custos ALFRED SLOAN E A GENERAL MOTORS Ford se preocupava somente com a produção, esquecendo-se da parte administrativa, atividades de engenharia e do marketing. Alfred Sloan era um dos sócios de uma empresa que fora adquirida pela GM - General Motors. Ele assumiu 20

12 a presidência da GM em meio a uma grande crise da empresa, onde as vendas estavam caindo vertiginosamente. Ao assumir a ponta da empresa, Sloan colocou em prática um estudo que havia realizado intitulado Organization Study, onde ele tinha desenvolvido o conceito de descentralização e delegação de autoridades. Ele detectou duas ações a serem tomadas: 1. Profissionalizar a administração; 2. Era preciso modificar o produto padrão para ele atender a várias camadas aquisitivas e propósitos. Na primeira parte, ele descentralizou a administração da empresa se tornando o pai do conceito de Centros de Lucros. Cada centro produzia carros ou componentes diferentes que eram administrados pela alta cúpula através dos números obtidos do centro. Ele exigia relatórios detalhados de vendas, participação de mercados, perdas, lucros e orçamentos. Para Sloan os executivos deveriam se ater a verificar os relatórios. A estrutura idealizada por Sloan é ilustrada na Figura 4.3. Administração Superior Funções Centrais de Finanças e Marketing Centros de Lucros (Unidades de Negócio) Figura Estrutura de Centros de Lucros Ele também introduziu os administradores financeiros e os responsáveis por marketing. As várias unidades da General Motors se tornaram centros de lucros com outros centros de lucro. Entretanto, as pesquisas, definição de métodos, política de vendas e financeira eram centralizadas. A Figura 4.4 ilustra o modelo de administração científica dos três autores americanos. 21

13 TAYLOR, FORD E SLOAN ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA SISTEMA FORD DE PRODUÇÃO ORGANIZAÇÃO DA GENERAL MOTORS Ênfase na eficiência do processo produtivo e economia de recursos Linha de montagem móvel Especialização do operário Sistema produtivo administrativo de forma sistêmica Verificação Um produto para todos Um produto para cada cliente Divisões autônomas (unidades de negócio, centros de lucros) para cada produtos Administração central define objetivos e resultados Figura Modelo Americano de administração 22