W 5 O DESAFIO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA

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1 W 5 O DESAFIO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA CLAUDIA SERRANO E IZABELA MIOTO claudia@arquiteturarh.com.br izabela@arquiteturarh.com.br (11) / /

2 Christianne Neves - Pianista Apaixonada por Música desde criança, decidiu caminhar por este o7cio profissionalmente mesmo tendo cursado Direito na USP. Pianista, Compositora e Arranjadora empolga- se quando o assunto é trabalhar com música principalmente ao lado de pessoas especiais como Wellington Nogueira com quem comparglha o espetáculo Broadway Babies desde Atuou nas Orquestras Heartbreakers e Havana Brasil, tem 3 CDs autorais gravados e apresenta- se regularmente ao lado da cantora Fernanda Porto.

3 Izabela Mioto - Sócia diretora da Arquitetura RH. Graduada em Psicologia pela Unesp, campus de Assis. Mestre em Psicologia pela Unesp, campus de Assis. Pós graduada em Administração de Recursos Humanos pela FAAP/ SP. Coach pelo ICI (Integrated Coaching Ins0tute), reconhecido pela ICF (Federação Internacional de Coaching). Professora dos cursos de Pós- graduação em Administração de Empresas, Administração de Recursos Humanos da FAAP, nos campi de São Paulo, São José dos Campos e Ribeirão Preto. Experiência como palestrante, em processos de Assessment, Coaching, de implementação de gestão por competências e condução de grupos como consultora em empresas de grande porte (Brasilprev, Metalock, Cobasi, Baker Tilly Brasil, TRF 3, Coca- Cola Femsa, Banco do Brasil, CiGgroup, MWM IT, Pepsico do Brasil, Souza Cruz, Tintas Coral, Oracle, Stefanini, Aon Affinity do Brasil, Unibanco, Itaú, Merck Sharp Dohme, DuPont, TIM, BSH, Rede Record, Metagal, Mondial Assistance, Amcor Pet, Laboratório Lilly, Equifax, DHL, Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Portugal Telecom, Cargill, Anglo Ameircan, entre outras). Palestrante no maior Congresso de Treinamento e Desenvolvimento da América LaGna - CBTD. Co- autora dos livros Ser Mais com coaching e Ser mais com T&D e Ser Mais com Coaching da Editora Ser Mais.

4 Claudia Serrano- Sócia diretora da Arquitetura RH. Graduada em Psicologia pela Universidade Metodista. Mestre em Administração pelo Mackenzie. Master em Tecnologia Educacional. Especialização em Psicodrama Pedagógico. Professora dos cursos de MBA, Pós- graduação em Recursos Humanos e Gerente de Cidade da FAAP nos campi de São Paulo e São José dos Campos. Docente do curso de MBA em Gestão de Sistema de Saúde, realizado em parceria com a Universidade de Wharton. Professora da disciplina Andragogia no curso de Master Tecnologia Educacional da FAAP, campus de São Paulo. Headhunter e Consultora em Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional com mais de 25 anos de experiência em projetos de Gestão por Competências, Orientação de Carreira e experiência em Treinamento & Desenvolvimento, com foco em Comportamento Humano. Atuação como execugva de Recursos Humanos em empresas nacionais de destaque, dentre as quais Maxitec Eletrônica e Mangels Industrial e experiência como consultora em empresas de grande porte (Cargill, Mosaic, Serasa, Portugal Telecom, Casas Pernambucanas, IDS- Scheer, Laboratório Lilly, Grupo Unipar, Carbocloro, Banco do Brasil, Seara, Einsten, Agfa, Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Bayer, entre outras. Co- autora do livro A Arte de Selecionar Talentos DVS Editora 2005.

5 A ESCOLHA DO TEMA AS EMPRESAS NEM SEMPRE ENTENDEM O QUE DE FATO AS DIFERENCIAM: COMPETÊNCIA ESSENCIAL NÃO TEMOS OBSERVADO DESENHOS DE MAPAS DE COMPETÊNCIAS ESPECÍFICOS E COM CRITÉRIOS O MAPA EXISTE, MAS AS PESSOAS NÃO SABEM COMO UTILIZAR A TENDÊNCIA EM SE MAPEAR PONTOS FORTES E A DESENVOLVER E SE DAR MAIOR ÊNFASE NOS PONTOS A DESENVOLVER A CRISE AGUDA DE BAIXA AUTO- ESTIMA

6 UMA INSPIRAÇÃO

7 Para as empresas que querem estar na vanguarda da revolução dos pontos fortes: Em nossa úl0ma pesquisa, o Ins0tuto Gallup fez a 198 mil funcionários que trabalhavam em unidades de negócios de 36 companhias a seguinte pergunta: Em seu trabalho, você tem a oportunidade de fazer todos os dias o que faz de melhor? Comparamos então as respostas com o desempenho das unidades e descobrimos o seguinte: quando os funcionários respondiam afirma0vamente, 0nham 50% mais chances de trabalhar em um setor com menor rota0vidade de pessoal, 38% mais chances de atuar em unidades mais produ0vas e 44% mais chances de trabalhar em um segmento com melhores índices de sa0sfação dos clientes. E, com o passar do tempo, as unidades de negócio onde houve um aumento de respostas afirma0vas 0veram um crescimento proporcional em produ0vidade, fidelidade dos clientes e retenção dos funcionários. In: Buckihgham; Clioon. Descubra seus pontos fortes.

8 MUITAS PESSOAS PODERIAM TER FOCADO EM SUAS LIMITAÇÕES, MAS ESCOLHERAM FOCAR EM SUAS POTENCIALIDADES.

9 A ERA DO TALENTO

10 De onde vem as competências? VALORES ORGANIZACIONAIS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Permite o desenvolvimento da estratégia do negócio e do capital humano.

11 O CONSTRUTO DE COMPETÊNCIA Prahalad e Hamel (Core Competences ) CompeGGvidade está relacionada à capacidade da empresa de reinventar seu setor. Além da reengenharia e da simples reestruturação operacional é capaz de criar um novo espaço compeggvo ao invés de se esforçar para posicionar- se melhor no ambiente atual. Para ser essencial, uma competência deve responder a três critérios: Oferecer reais benencios ao consumidores Ser dincil de imitar Prover acesso a diferentes mercados

12 COMPETÊNCIA ESSENCIAL: Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer determinado bene7cio aos clientes. por Prahalad e Hamel, 1995

13 MAIS ALGUNS EXEMPLOS...

14 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DESAFIOS DA COMPETÊNCIA COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS PROGRAMAS: Cargos, Salários e Carreiras Remuneração Estratégica Bene7cios Avaliação Educação ConGnuada Planejamento, Recrutamento e Seleção Plano de Sucessão Comunicação Qualidade de Vida Responsabilidade Social VALORES ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS COMPETÊNCIAS GESTÃO POR 1. Parocipação: competências ORÇAMENTO ESPECÍFICAS devem reflegr casos VALORES reais de desempenho 2. Medição: confiabilidade e validade das medidas adotadas para se tomar decisões 3. Feedback negaovo: medições objegvas podem gerar insegurança em algumas pessoas. 4. Relação com o cargo: a combinação e intensidade de cada competência difere de cargo para cargo. 5. Despesa: a implantação do sistema pode ser onerosa (tecnologia, gestão e manutenção do sistema) Indicadores para acompanhamento das ações

15 A GESTÃO BASEADA EM COMPETÊNCIAS RECRUTAR PLANEJAMENTO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DESLIGAMENTO DESLIGAR AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO RELAÇÕES TRABALHISTAS REMUNERAR/ COMPENSAR POSIÇÕES E REMUNERAÇÃO PROGRESSÃO PROGREDIR/ PLANEJAR ESTRATÉGICO MANUTENÇÃO DE ROTINAS OPERACIONAIS CONTROLE DE INFORMAÇÕES DE PESSOAL MANTER/ SUSTENTAR OPERACIONAL Claudia Serrano

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17 ENTENDENDO MELHOR O CONCEITO Conhecimentos Habilidades Atitudes ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA Contribuição Agregação de Valor

18 Conhecimento Habilidade Atitude Contexto Saber Saber fazer Agir Querer Fazer Agir agregando valor Situações anteriores Situações atuais ENTREGA x RESULTADO

19 SIMPLIFICADO: COMPETÊNCIA É... Comportamento O fazer A capacidade de entrega Uso adequado dos saberes Analisar corretamente a situação Agir com peronência Assumir responsabilidade Mobilizar outras pessoas quando necessário

20 PERCEPÇÃO...processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, com a finalidade de dar senodo ao seu ambiente. Entretanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objeova. Sthepen P. Robbins, 2002

21 INDICADORES DE AVALIAÇÃO Comportamentos- chave (critério para medir a competência): Comportamento observável, que indica como aquele conhecimento, habilidade ou agtude é aplicado. Tem sempre um verbo de ação. Reduz a influência de tendências, estereógpos e julgamentos precipitados sobre as pessoas. Um bom indicador não tem como base traços de personalidade, capacidades, estado de espírito ou mogvações: É um iniciador MoGvado a alcançar resultados excepcionais Mantém o bom humor mesmo em situações de pressão Quer alcançar resultados e obter sucesso Mantém em perspecgva as metas do negócio

22 EXEMPLOS DE INDICADORES Foco em resultados: Persiste nas tarefas que estão sob sua responsabilidade até a sua total realização. Ao perceber que não conseguirá cumprir os resultados que estão sob sua responsabilidade, antecipa- se pedindo orientação ao gestor ou auxílio aos diretamente envolvidos na tarefa em questão. Busca, de forma constante, novas alternagvas para agngir ou melhorar resultados. Verifica se o trabalho realizado está de acordo com as expectagvas e faz alinhamentos quando necessário.

23 CLÁUDIO QUEIROZ UM EXEMPLO DE ALGUÉM QUE SOUBE IDENTIFICAR E POTENCIALIZAR AS SUAS COMPETÊNCIAS

24 MODELOS MENTAIS: UM GRANDE DESAFIO! Mais di7cil do que convencer alguém a aceitar novos conceitos, é convencer alguém a se livrar dos velhos!

25 OBSTÁCULOS À APRENDIZAGEM FATORES PESSOAIS Percepção sobre a necessidade de aprender Percepção sobre a habilidade de aprender Valores culturais e crenças Emoções- sengmento/reações AGtude com respeito à atualização Capacidade intelectual- mental Idade Memória Habilidade de comunicação FATORES ORGANIZACIONAIS Organização interna do trabalho Sistemas organizacionais, por exemplo, treinamento Cultura e clima Processos de tomada de decisões Comunicação e feedback PolíGca de aversão ao risco Instabilidade e mudança Posição econômica, compegção Poder e controle

26 AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

27 A PALAVRA DE ORDEM É EVIDÊNCIA

28 A AVALIAÇÃO COMPORTAMENTAL O que avaliar... CONTEXTO AÇÃO RESULTADO POR QUE FEZ? Situação na qual uma ação aconteceu. Esclarece o mogvo que levou a pessoa a agir de uma determinada maneira. O QUE FEZ? COMO FEZ? O que a pessoa faz diante da situação. Buscar detalhes da ação e quem foi o responsável por ela. RESULTADO? Resultado ou modificações decorrente da ação.

29 EXEMPLO: NO PROCESSO SELETIVO ABERTA Pedir que o candidato descreva uma situação de trabalho que vivenciou. ESPECÍFICA Focar no ponto que se deseja invesggar. Por exemplo: planejamento, iniciagva, organização, cooperação VERBO NO PASSADO Exemplo: Conte- me como você PLANEJOU o trabalho em um dia no qual você Gnha muitas agvidades para realizar PERGUNTAS ADEQUADAS: mogvam relatos ou narragvas de comportamento. Pedem que ele descreva ações que ele empreendeu em situações específicas; desencorajam respostas teóricas; não conduzem à resposta certa.

30 EXEMPLO DE RESPOSTA DO CANDIDATO O sistema ficou fora do ar a manhã inteira e eu não pude fazer o follow- up dos pedidos, mas no final todas as mercadorias foram entregues no prazo. CONTEXTO: o sistema ficou fora do ar a manhã toda e o candidato não conseguiu fazer o follow- up. AÇÃO: Qual foi? O que foi feito para que as mercadorias fossem entregues no prazo? Foi uma ação direta dele? RESULTADO: todas as mercadorias foram entregues no prazo.

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32 Pergunta comportamental, insinuante ou teórica? CLASSIFICAÇÃO PERGUNTA Você acredita que o supervisor deve adotar a administração pargcipagva? Como você planeja seu dia de trabalho? Fale- me sobre um conflito que você teve que administrar com um cliente. Como você conduziria uma ação disciplinar? Conte- me sobre uma situação em que seu trabalho tenha sido crigcado.

33 Invesogação da resposta do candidato: completa ou falta algo? Eu não consegui lembrar os códigos corretos para fazer a marcação das caixas. Então, aproveitei um tempo vago para fazer uma tabela. Depois disso, consegui fazer meu trabalho mais depressa e sem erros. ( X ) CAR Completo ( ) Contexto ( ) Ação ( ) Resultado Era minha função atender os clientes e fazer o acompanhamento de seus pedidos na produção. ( ) CAR Completo ( ) Contexto ( X ) Ação ( X ) Resultado Durante o corre- corre da tarde, eu deixava a área de vendas de cartões só com o meu colega para poder ajudar as outras áreas que estavam mais apertadas. Pude fechar minha cota de vendas de cartões e também ajudar os meus colegas. ( ) CAR Completo ( ) Contexto ( X ) Ação ( ) Resultado

34 PARA FINALIZAR... Cuidado com as expressões grávidas!!!

35 Nem tudo o que você vê é o que você vê. Comportamento Crenças Valores

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37 CAROLE CREMA

38 Christianne Neves - Pianista UM POUCO MAIS DO TALENTO DE CHRIS NEVES Agradecemos a presença de todos! Claudia Serrano claudia@arquiteturarh.com.br Izabela Mioto izabela@arquiteturarh.com.br