Ações de desenvolvimento: coaching e mentoring Dalia Derner

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1 Ações de desenvolvimento: coaching e mentoring Dalia Derner Objetivos: Apresentar os conceitos de coaching e mentoring como ações empreendidas pelas empresas para o desenvolvimento de pessoas Apresentar as aplicações do coaching e mentoring. 1. Tempos de Mudança: a organização que aprende Mudanças têm ocorrido no mundo dos negócios e cada vez mais a sobrevivência das organizações está atrelada ao desempenho e competências das pessoas. Para que as pessoas possam agregar valor e gerar resultados, além de as organizações terem que proporcionar retaguarda e recursos, é necessário que seus líderes abandonem antigos modelos e hábitos, de controle e comando em relação às pessoas, e passem a adotar novas maneiras de lidar com as elas. O gerenciamento tradicional apresenta limitações: algumas habilidades e comportamentos (tais como, horário de trabalho, de reuniões, de refeições, etc.) podem ser controlados; métodos e procedimentos de trabalho podem ser gerenciados; entretanto, existem algumas competências, habilidades e comportamentos (como por exemplo, atitude, dedicação, coragem, criatividade, colaboração, etc) que precisam ser liderados, facilitados, apoiados. Não é possível mandar que uma pessoa seja criativa, essa característica pode ser desenvolvida por meio de aprendizagem, o que requer liderança e não simplesmente gerenciamento, nos moldes tradicionais. É necessário ir além, ou seja, agregar valor intelectual às pessoas. Para não esquecer! 1

2 A organização que aprende é a que desenvolve capacidade contínua de adaptação e mudança. Para Senge (2000) a única vantagem competitiva das organizações, em longo prazo, é quando aprendem mais rápido se comparadas às suas concorrentes. Discute esse conceito apresentando cinco aspectos que denomina disciplinas: 1ª Disciplina Domínio pessoal. O indivíduo deve aprender a esclarecer e aprofundar continuamente seu objetivo pessoal e a focar suas energias (o que deseja alcançar), desenvolver a paciência e ver a realidade atual de maneira objetiva (o que está fazendo). Isso aumenta a capacidade de fazer escolhas. 2ª Disciplina Modelos mentais. São idéias arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam as atitudes do indivíduo e seu modo de encarar o mundo. São nossas imagens interiores do mundo (Senge, 2000:18). As pessoas precisam ajustar estas imagens para melhorar suas decisões e ações. 3ª Disciplina Visão Compartilhada. Objetivos, valores e compromissos compartilhados em conjunto pelos membros da organização. Quando tais aspectos são claros e as pessoas estão comprometidas, existe a real busca da realização dessas intenções. 4ª Disciplina Aprendizagem em grupo. Processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados almejados pelo grupo e por cada um de seus membros. A aprendizagem do grupo desenvolve-se a partir da criação de objetivo comum e do domínio pessoal, pois equipes talentosas são formadas por indivíduos talentosos (Senge, 2000:213). 2 5ª Disciplina Raciocínio sistêmico. Propõe uma nova forma de pensar e ver a estrutura, enquanto entrelaçamento de ações inter-relacionadas e interdependentes com o objetivo de se ver padrões de mudança, ao invés de aspectos fragmentados e sem conexões entre si. São os conhecimentos e instrumentos desenvolvidos, que tem por objetivo tornar claro o processo, mostrando as modificações a serem realizadas, com o objetivo de melhoria. Torna-se fundamental que organizações aprendam a aprender, isto é, a partir de mudanças - em sua mentalidade, atitudes e percepções - aprendam a construir novos caminhos, baseados na aquisição, disseminação e interpretação de informações, que são a base para a construção de uma organização da aprendizagem (SLATER; NARVER, 1995 apud BITENCOURT, 2004:22). Para não esquecer!

3 De acordo com Luthans e Rubach (1995, apud CHIAVENATO, 2002:22), as três principais características de uma organização de aprendizagem são: 1) Presença de tensão: a organização de aprendizagem cria um ambiente de tensão criativa, decorrente da discrepância entre a visão da organização e a realidade, que serve de necessidade motivacional para aprender. 2) Sistema de pensamento da organização: Deve existir uma visão que seja compartilhada por todas as pessoas da organização, além de abertura para novas idéias e para o ambiente externo. 3) Cultura organizacional facilitadora: a cultura da empresa é importante no processo de aprendizado, sendo necessária mentalidade que apóie e facilite a mudança e o aprendizado na organização. Figura 1. Características da organização de aprendizagem Fonte: Chiavenato, 2002:23 Para Chiavenato (2002), a relação estabelecida entre as pessoas e a organização gera um impacto sobre o quê e o como a organização aprenderá: No nível individual: contínuas oportunidades de aprendizado, graças ao resultado do trabalho de cada pessoa. É necessário promover o diálogo. No nível da equipe: O foco não é o espírito de equipe, mas o aprendizado como equipe. Nível organizacional: É enriquecido, pois o aprendizado é convertido em políticas, procedimentos e estratégias. Ambiente externo: a organização deve aprender com os clientes, fornecedores e concorrentes. 3

4 Figura 2. Modelo de organização de aprendizagem Fonte: Chiavenato, 2002:25 Para criar organizações que aprendem, as empresas dependem de estilos de liderança. 2. Por que coaching? 4 Para Chiavenato são quatro as principais razões pelas quais o coaching está se impondo às organizações: 1. Está havendo uma mudança no mundo dos negócios. Antes, comandar pessoas, com respaldo de estruturas burocráticas e hierarquizadas, era o estilo gerencial predominante e a obediência, o comportamento típico dos comandados. Hoje, o esquema mandar-obedecer não funciona mais e está sendo substituído por liderança-participação. 2. Com o enxugamento nas empresas, as estruturas estão se horizontalizando, ou seja, a hierarquia está cedendo lugar a relações menos burocratizadas, propiciando proximidade e relação mais direta e igualitária entre as pessoas e entre chefes e subordinados. Todos devem estar preparados para solucionar problemas sem recorrer à hierarquia.

5 3. Sucesso da empresa depende do capital intelectual, ou seja, depende de pessoas, de capital humano que tem assumido maior importância nas organizações. 4. O capital humano somente poderá crescer através da aprendizagem, que é o que move as pessoas e organizações em direção ao desenvolvimento e excelência. Antes de desenvolver a organização em si, a tarefa está em desenvolver os líderes e buscar incrementar as competências humanas. O coaching é uma alternativa para garantir a aprendizagem continuada das pessoas em uma organização. 3. O que é coaching? De acordo com Tolfo (2004), uma analogia que tem sido utilizada nos últimos anos em relação à figura do líder é a de um coach, ou seja, um treinador. Nesta perspectiva o líder tem compromisso tanto com resultados como com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento, sua realização. Exerce influência no desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de excelência. Um conjunto de atividades intencionais, que contribuem para que os gerentes trilhem um caminho em direção às aspirações das pessoas e da organização. Quando consolidados esses caminhos, o gerente deixa de ser a figura central para emergir a sua capacidade de liderança. Os fundamentos do coaching estão na estratégia, na mudança comportamental e na definição dos valores essenciais (TOLFO, 2004:294). Para Chiavenato (2002), o que mais caracteriza o coaching é o valor que agrega às partes que interagem o coach e o aprendiz. É um processo vital para a criação e disseminação do conhecimento corporativo. Coaching é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. Todavia, o coaching não significa apenas um compromisso com relação aos resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional e sua realização pessoal. Na verdade, o coaching é um relacionamento que produz novas competências. E isso vale tanto para o seu cliente, o aprendiz, como para o próprio coach. É que o retorno que o aprendiz proporciona ao coach pode produzir novos conhecimentos e novas experiências para ambas as partes. Nessa interação, todos os envolvidos saem ganhando. (CHIAVENATO, 2002:41) O coaching envolve um fluxo continuo de instruções, comentários e sugestões entre líder e subordinado e se baseia na orientação, visando a aprendizagem. São discutidos aspectos, tais como: objetivos de carreira, desempenho, aumento de produtividade, criatividade e inovação no trabalho, etc. 5

6 Para Chiavenato (2002:48) os principais indicadores da importância do coaching em uma empresa são a necessidade de: Sistema que promova a inovação e acelere resultados. Aumentar a eficácia do recrutamento, desenvolvimento e retenção de talentos. Desenvolvimento de cultura organizacional forte e adaptável. Processo para estimular a criação de visão e tomada de decisão Incremento da comunicação organizacional e eficácia da equipe Fomento da responsabilidade compartilhada pelo sucesso da organização 4. Identificação e preparação de coach 6 Ultimamente uma das prioridades nas organizações tem sido a preparação de coaches em seus quadros. Para tal finalidade é necessário observar e questionar alguns aspectos, tais como: quais os coaches reais e potenciais, quais habilidades e competências que já possuem, quais competências a empresa necessita, etc.. Figura 3. Base referencial para a identificação e preparação de coaches Fonte: Chiavenato, 2002:76

7 Por sua vez, o coach, para ser bem sucedido, deve possuir alguns conhecimentos e habilidades: Do ponto de vista do conhecimento, deve conhecer a organização e suas necessidades; as pessoas; o cliente interno e suas necessidades e o ambiente do negócio. Do ponto de vista das habilidades pessoais deve poder compatibilizar três aspectos: administração da tensão do cotidiano, desenvolvimento da auto-atenção e resolução criativa dos problemas. Gestão da Tensão - Senso de urgência - Defrontamento com estressores - Gestão do próprio tempo - Delegação Desenvolvimento de Auto-Atenção - Definição de valores e prioridades - Identificação do estilo de comportamento - Avaliação das atitudes quanto à mudança Resolução Criativa de Problemas - Utilização de abordagem racional - Utilização de abordagem criativa - Fomento da inovação nas pessoas Figura 4. Modelo de habilidades pessoais Fonte: Chiavenato, 2002:82 Com relação às habilidades interpessoais, necessita ganhar poder e influência, comunicar, motivar e administrar conflitos. Para não esquecer! 7

8 5. O papel do coach Enquanto educador, o coach deve focar as competências organizacionais e pessoais, ou seja, deve incentivar e desenvolver competências que sejam estratégicas para a pessoa e organização, encorajando o desenvolvimento do conhecimento, habilidades e capacidades das pessoas e criando uma cultura de aprendizado. O papel do coach, de acordo com Chiavenato (2002:86) está relacionado a quatro perspectivas: 1. Preparação de pessoas: esforço de treinamento e capacitação em termos de transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, compartilhamento de conceitos e mudança de atitudes. 2. Orientação de pessoas: Orientação ao subordinado, no sentido de abrir horizontes, proporcionando direcionamento na tomada de decisões. 3. Liderança renovadora: preocupa-se principalmente com a mudança e inovação no sentido da renovação organizacional a partir do desenvolvimento das competências dos subordinados. 4. Impulsionador de talentos: criador e impulsionador de talentos, a partir do momento em que auxilia as pessoas a fazer o seu melhor com o conhecimento. 8 Preparador Impulsionador Coaching Líder Renovador Orientador Figura 5. As quatro perspectivas do coaching Fonte: Chiavenato, 2002:88 Para não esquecer!

9 6. As dificuldades para a implementação do coaching Chiavenato aponta algumas dificuldades que tem gerado entraves na transformação do papel dos executivos em desenvolvedores de pessoas e incentivadores da aprendizagem: Empresas preocupadas com os processos de controle Cultura do imediatismo : gerentes sem tempo disponível para nada além do seu trabalho cotidiano. Tendência a manter as coisas tal como estão, não mexer em time que está ganhando. Dificuldade dos líderes empenharem ações pedagógicas e didáticas com subordinados. Dificuldade de deixar a prática (fazer ou ensinar a fazer) e passar a ser condutor (ensinar a pensar sobre o que e como fazer). Se há algo a ensinar é a fazer e não a pensar ou refletir. Ainda, para Chiavenato (2002), nem todas as pessoas podem ser submetidas ao coaching, pois este exige uma atitude positiva e forte motivação das pessoas com relação ao crescimento pessoal. Artigo: Coaching vantagens e limitações de Jansen de Queiroz Ferreira 7. Mentoring Coaching e mentoring constituem conceitos próximos entre si. Ambos são ações empreendidas pelas empresas para o desenvolvimento de pessoas. Enquanto o coaching está quase sempre ligado à orientação específica que o superior imediato oferece ao orientado no dia-a-dia do trabalho, o mentoring está ligado à orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira a partir de um mentor. Visa criar novos horizontes no sentido de ampliar as competências atuais e se estende para o futuro em termos de carreira profissional. 9

10 Coaching Condução ativa do superior imediato Estilo de liderança e supervisão Foco no curto prazo e no cotidiano Relação entre líder e subordinado Impulso no trabalho atual Mentoring Orientação profissional por pessoa da organização Estilo de desenvolvimento de carreira Foco no longo prazo e no futuro Relação entre protetor e protegido Impulso no encarreiramento futuro Figura 6. As diferenças entre coaching e mentoring Fonte: Chiavenato, 2002:132 O mentoring é uma relação, entre duas ou mais pessoas, que tem como foco o desenvolvimento, e na qual uma das pessoas proporciona orientação, modelagem de papel e compartilhamento da rede de relacionamentos. É uma relação que pode ser comparada com as que são estabelecidas entre padrinhos e afilhados, protetores e protegidos: 10 O mentoring pode ser definido como a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e treinar outra pessoa (o protégé) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. Em geral, o mentoring faz parte integrante do processo de encarreiramento ou do planejamento de carreira. Sob a batuta de um bom mentor, a aprendizagem passa a focalizar objetivos, oportunidades, expectativas, padrões e assistência na plena realização de nossas potencialidades. (CHIAVENATO, 2002:133) Geralmente, o mentor é uma pessoa veterana da profissão ou empresa - independentemente da hierarquia ou da área de atuação - que pode proporcionar uma visão mais ampla e criativa dos caminhos futuros a seguir. Cria oportunidades para que seu orientado possa mostrar suas habilidades e competências Para não esquecer!

11 Para Chiavenato (2002: 138) as funções do mentoring podem ser divididas em duas categorias: Funções de carreira: são os conhecimentos e experiências profissionais que o mentor oferece, com o objetivo de alavancar a carreira do protegido. Funções psicossociais: visa desenvolver alguns aspectos pessoais, tais como: estilo de liderança, atuação pessoal, tomada de decisão, etc, que são necessários ao desenvolvimento do papel profissional. Funções de Carreira (Técnicas) Funções Psicossociais (Comportamentais) Patrocínio Experiência profissional Conhecimentos técnicos Projeção futura da carreira Exposição e Visibilidade Orientação Projeção Definição de desafios Ampliação de funções O mentoring está relacionado com a necessidade das empresas de enfrentar desafios em termos de qualidade, produtividade e competitividade. Isso requer necessariamente treinamento e desenvolvimento de todas as pessoas que trabalham nas organizações. Veja alguns artigos sobre coaching e mentoring Modelagem de Papel Comportamento pessoal Estilo de liderança Visão do futuro dos negócios Aceitação e confirmação Aconselhamento Amizade Melhoria no relacionamento pessoal Ampliação da networking

12 Hora de testar o que aprendeu! Classifique como C as características do Coaching e como M as do Mentoring: Confira as respostas no rodapé da próxima página. 1. Orientação profissional por pessoa da organização 2. Condução ativa do superior imediato 3. Estilo de liderança e supervisão 4. Visa criar novos horizontes no sentido de ampliar as competências atuais e se estende para o futuro em termos de carreira profissional. 5. Está quase sempre ligado à orientação específica que o superior imediato oferece ao orientado no dia-a-dia do trabalho 6. Relação entre protetor e protegido Impulso no encarreiramento futuro 8. Impulso no trabalho atual 9. Está ligado à orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira. 10. Foco no curto prazo e no cotidiano 11. Estilo de desenvolvimento de carreira 12. Relação entre líder e subordinado 13. Foco no longo prazo e no futuro

13 BITENCOURT, Claudia. Aprendizagem organizacional: uma estratégia para mudança?. In: BITENCOURT, Claudia Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, Cap.1, p CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos. Rio de Janeiro: Elsiever,. O que você sabe a respeito de mentoring? Disponível em < Acesso em 16 dez Você sabe realmente o que é coaching? Disponível em < Acesso em 16 dez 2005 SENGE, Peter. M. A quinta disciplina: arte teoria e prática da organização de aprendizagem. 6ª ed. São Paulo: Editora Best Seller, TOLFO, Suzana de Rosa. A liderança: da teoria dos traços ao coach. In: BITENCOURT, Claudia (org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004, Cap 13, p Respostas: 1.M, 2.C, 3.C,4.M,5.C, 6.M, 7.M, 8.C, 9.M, 10.C, 11.M, 12.C,13.M 13

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