Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas

Transcrição

1 Gestão de Pessoas

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3 Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas Responsável pelo Conteúdo: Profa. Ms. Gisele de Lima Fernandes Revisão Textual: Profa. Esp. Alessandra Fabiana Cavalcante

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5 Unidade Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos: Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas Papel do Gestor Aprendizagem Organizacional Metodologia e etapas do plano de aquisição do conhecimento Planejamento ou Programação do Treinamento Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas Tratar do desenvolvimento humano nas organizações permite uma reflexão sobre a evolução do conceito ao longo da história. Tal como os demais processos que envolvem a gestão de pessoas, a preocupação com o desenvolvimento humano nas organizações também tem passado por mudanças profundas, percebidas tanto na forma como tais processos são desenhados e executados, quanto no que tange aos objetivos os quais se pretende alcançar. No cenário atual da gestão de pessoas, o qual vem substituindo a visão mais burocratizada do departamento de pessoal, o treinamento dá lugar à aprendizagem, ao desenvolvimento de competências que permitirão ao colaborador contribuir de forma mais ativa, agregando valor à organização e a si mesmo. Papel do Gestor Meister (1999) 1 apresenta proposta de análise da mudança de paradigma para a capacitação e desenvolvimento de pessoas na organização. Nessa proposta, a autora esclarece que a possibilidade de aprendizagem deve estar sempre disponível, em qualquer lugar, a qualquer hora. O objetivo deve ser o desenvolvimento de competências num processo contínuo, permitindo ao colaborador agir frente aos problemas empresariais reais, aprimorando seu desempenho no trabalho. 1 Meister, Jeanne. Educação Corporativa. São Paulo: Makron Books,

6 Unidade: Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas Outro aspecto importante abordado por Meister (1999) é a participação ativa dos gestores, tanto de pessoas, como de qualquer outra área. A aprendizagem na organização não se limita mais aos consultores e/ ou professores, mas deve ser propiciada até mesmo pelos líderes da organização. Por isso mesmo, a aprendizagem pode ocorrer em qualquer lugar e a qualquer momento. Cada gestor deve assumir o papel de coach, ou seja, deve assumir o compromisso de apoiar, de orientar, de desenvolver competências, capazes de produzir mudanças significativas e, principalmente, de produzir a transformação de si mesmo. Assim, o departamento de Recursos Humanos deixa de ser o responsável pela aprendizagem e passa a ser o departamento de apoio, o de orientador das técnicas, da metodologia para produzir a aprendizagem. O papel de responsável pela aprendizagem passa a ser de todos os gestores. Aprendizagem Organizacional Estudiosos da aprendizagem organizacional, dentre eles Fleury (2001) 2, afirmam que esta ocorre em três níveis: indivíduo, grupo e organização. O primeiro momento do processo de aprendizagem organizacional ocorre no nível do indivíduo. A partir da apropriação do conhecimento pelo indivíduo, tal conhecimento pode ser compartilhado com a equipe, passando para o nível de grupo. Por fim, tal conhecimento pode ser institucionalizado, ou seja, o novo saber pode ser expresso na estrutura organizacional, nos processos, nas regras etc. Importa neste momento, o desenvolvimento da memória organizacional acerca desse conhecimento, formando-se assim o nível da organização. Outro aspecto importante acerca da aprendizagem organizacional é a proposta de Daniel Kim, citado por Fleury, o qual estabelece que a aprendizagem envolve dois importantes aspectos: aprendizagem operacional e aprendizagem conceitual. A aprendizagem operacional (know-how) está relacionada à aquisição e desenvolvimento de habilidades físicas para produzir ações. Relaciona-se ao conhecimento em situações práticas da vida real. A aprendizagem conceitual (know-why) envolve a aquisição e desenvolvimento da capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência. Relaciona-se à percepção das relações de causa e efeito e, consequentemente, possibilita a compreensão mais apurada das relações sutis e mesmo inusitadas. É fundamental que a produção e disseminação do conhecimento organizacional alcance estes dois aspectos. O treinamento pode ser técnico, focando o que fazer, mas deve também permitir ao colaborador novas perspectivas acerca do saber fazer e, por conseguinte do querer fazer. Para se produzir o real conhecimento é necessário a implantação de programas que possam gerar perspectivas de mudanças. O incentivo e o comprometimento da liderança coordenam os resultados que se pretende alcançar. Por isso é fundamental a participação ativa do gestor no processo de capacitação e desenvolvimento de pessoas. Diversas são as formas como o conhecimento organizacional pode ser gerenciado e, principalmente, disseminado. Cabe aos gestores a decisão sobre qual o conhecimento que deve ser disseminado e qual a forma mais apropriada para a difusão desse conhecimento. 2 Fleury, M. T. L. Aprendizagem e a Gestão do Conhecimento. Em: Dutra, J. S. (org.) Gestão por Competências. 6ª Ed. São Paulo: Editora Gente,

7 Metodologia e etapas do plano de aquisição do conhecimento Inúmeras são as metodologias utilizadas para a aquisição do conhecimento. Dentre as formas de aprendizagem podem-se destacar: auto-instrução, instrução programada, workshop, oficinas de trabalho, job rotation, benchmarking, coaching, ensino a distância, entre outros. Cada uma com suas particularidades, suas contribuições e limitações. Como já dito, cabe ao gestor escolher a melhor metodologia para facilitar a aquisição do conhecimento. O gestor deve também amparar todas as etapas do desenvolvimento de um programa da capacitação e desenvolvimento de pessoas, sendo elas: Diagnóstico, Programação ou Planejamento e Execução. Diagnóstico Antes de qualquer ação de treinamento, é indispensável a realização de um diagnóstico, de um levantamento das reais necessidades por parte dos profissionais e da organização. Tal etapa é fundamental, pois um treinamento só pode ser eficaz se ele atender a uma demanda real. Do contrário, perde-se todo o sentido do investimento em capacitar os profissionais da organização. Planejamento ou Programação do Treinamento Para que o planejamento atenda realmente às necessidades detectadas no diagnóstico, é necessário que as partes estejam alinhadas. O programa de capacitação e desenvolvimento de pessoas deve ser o resultado de uma parceria entre o cliente interno e daquele que irá aplicá-lo. O planejamento bem realizado confere segurança tanto àquele que irá aplicar o programa de capacitação e desenvolvimento de pessoas, como ao cliente interno, pois ambos podem ter a visão completa do que irá acontecer, evitando imprevistos ou mesmo desvio do objetivo principal. Concluído o planejamento, pode-se passar para a última etapa: Execução do Treinamento Como vimos, a realização de um programa de capacitação e desenvolvimento de pessoas deve ser planejada. Há a necessidade de cuidar dos detalhes para que se tenha sucesso no alcance dos objetivos. Quando da execução do treinamento, também vale cuidar de alguns fatores, dentre eles destaca-se o interesse em ensinar e em aprender. Como toda forma de aprendizagem, é imprescindível que as partes envolvidas estejam interessadas, que comprem a ideia. Por isso, o treinando precisar ter vontade de aprender e o treinador, de ensinar 3. Para se obter sucesso em programas de capacitação e desenvolvimento de pessoas, cada uma das partes envolvidas deve se ater tanto à produção, quanto à disseminação do conhecimento e a manutenção do conhecimento organizacional, pois não há como manter a vantagem competitiva de uma empresa, se a mesma não souber como utilizar o que sabe com a rapidez com que aprende algo novo. 3 Vale aqui ressaltar que a troca sempre acontece. O treinando também ensina e o treinador também aprende, como alertam os estudiosos da aprendizagem. 7

8 Unidade: Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas Anotações 8

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