Preparatório para o MPU. Pacote Técnico Administrativo

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1 Aula 2 Gestão de Pessoas nas Organizações Preparatório para o MPU Pacote Técnico Administrativo Aula 2 Gestão de Pessoas nas Organizações Gestão de Pessoas por Competências Conceito e tipologia de competências Competências individuais Competências organizacionais Tipologia de competências Estruturação de um modelo por de gestão por competências Exercícios comentados Lista de exercícios Gabarito. 39 Olá a todos e a todas! Hoje continuamos com a aula 2 do curso de Gestão de Pessoas em Exercícios para o MPU. Na aula de hoje, vamos resolver exercícios do Cespe referentes ao tema Gestão de Pessoas por Competências. Trata-se de um assunto certo em provas recentes, que tem sido também cobrado em provas discursivas e certamente estará presente em alguns itens da prova do MPU. Temos que dominar este assunto e acertar tais itens! A melhor maneira de vocês se prepararem para isso é ver como o Cespe cobra o assunto em situações reais de prova. Para quem não se localizou, estamos falando do ponto 10 do edital: III GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES. 10 Gestão por competências. Vamos lá? Para completarmos o resumo da aula 0, incluí o resumo desse ponto 10 do edital, que era o que faltava estudarmos. 1

2 1. Gestão de Pessoas por Competências A Gestão de Pessoas por Competências é um modelo de Gestão de Pessoas. Trata-se, portanto, de uma forma inovadora de a organização se relacionar com seus colaboradores. Nessa relação, o vínculo entre a organização e o indivíduo passa a ser a competência. Da parte do indivíduo, a competência é aquilo que ele entrega à organização. A organização se relaciona com o indivíduo e o recompensa em função de tais competências Conceito e tipologia de competências A emergência do conceito de competências e a gestão por competências marcam uma modernização da área de pessoal nas organizações. Os paradigmas tradicionais de recursos humanos são centrados nos cargos, são burocratizados e lentos. Com a necessidade de tornar mais ágeis as organizações, de alinhar os interesses delas com os interesses individuais etc, surge a gestão de pessoas, que tem como modelo a gestão por competências. O conceito de competências faz parte, também, da administração pública. Vejam, por exemplo, que o decreto presidencial n o 5.707, de , que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fala que a gestão por competência é a gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição. Nessa definição, aparecem três palavras que são centrais neste estudo: Conhecimentos, habilidades e atitudes. Esta tríade, muitas vezes referida como CHAs (as iniciais das palavras), remete a um dos conceitos mais tradicionais de nossa disciplina: competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados 1 2

3 em favor de algum objetivo da instituição. Vejamos, então, o que significa cada um destes três componentes da competência. Conhecimento é o saber do indivíduo. É o conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa 2. Habilidade é saber fazer. É agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos 3. Atitude é querer fazer. É a maneira com que encaramos determinado trabalho. Não basta termos conhecimento e sabermos fazer: é preciso que nossos valores e crenças sejam tais que tenhamos disposição para agir. Conhecimentos e habilidades estão ligados à questão técnica, enquanto as atitudes estão ligadas a questões comportamentais, conforme ilustra a tabela 4 abaixo: Conhecimento Saber Competência técnica Habilidade Saber fazer Atitude Querer fazer Competência Comportamental Assim, será que um funcionário que tem um conhecimento profundo de determinado tema vai ser considerado competente? Não necessariamente, pois, além do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer são suficientes para um desempenho de sucesso? Não. É necessário também que a organização ou empresa ofereça as condições necessárias (condições físicas, suporte gerencial, salário coerente, ambiente motivador etc) para a realização da atividade. Isto é o poder fazer. Temos, portanto uma nova tríade necessária 2 Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books, 2002, p Idem, p Tabela extraída de Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p

4 para a realização das competências: saber fazer, querer fazer e poder fazer Competências individuais O debate a respeito das competências individuais, ou competências profissionais, ou competências humanas, surge em 1973, quando um norte-americano chamado McClelland publica um artigo intitulado Testing for competence rather than intelligence (em tradução livre, seria algo como testando a competência e não a inteligência ). Este artigo é o pontapé inicial para uma série de estudos realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e Mirabile. Estes são identificados como a corrente norteamericana do estudo de competências. De acordo com ela, competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho. Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitação desta corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivíduo e nas tarefas prescritas de um cargo. Assim, de certa maneira, nessa linha, a gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo 5. Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBoterf, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitações da concepção norte americana. Apesar de seus trabalhos não serem homogêneos, alguns autores os identificam como a corrente francesa ou corrente européia. A contribuição de LeBoterf, que enriqueceu bastante o conceito, centra-se na necessidade de considerarmos o contexto de trabalho. Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury, utiliza a seguinte definição: 5 Fleury, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização. São Paulo, Editora Gente, 2002, p

5 Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo 6. Perceba que a competência profissional traz valor tanto para a organização quanto para o indivíduo. Outra idéia fundamental ligada à emergência do modelo de gestão de pessoas por competências é a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos humanos eram estruturados em função dos cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformações do mundo do trabalho e o surgimento da gestão por competências tornam necessário que a organização situe o indivíduo em função das entregas, ações que geram/agregam valor, realizadas por ele. No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o autor que contribuiu para que a noção de entrega fosse incorporada ao conceito de competência. Para Dutra, ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer recompensas Competências organizacionais As competências podem ser ditas individuais quando se referem a conhecimentos, habilidades e atitudes de indivíduos (pessoas). Elas podem também ser ditas organizacionais quando fazem referência a competências no nível da organização. Agora não estamos falando de conhecimentos e comportamentos de uma pessoa, e sim de sistemas, processos, estratégias diferenciais e processos de mobilização e organização de recursos nas organizações. Um conceito famoso de competências organizacionais que nós temos que conhecer é o de competência essencial, pois a chance de cair em 6 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2004, p Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p

6 provas é grande. O conceito deriva da contribuição apresentada por Hamel e Prahalad. Estes autores são dois gurus da administração que, em artigo publicado em 1990, criaram tal conceito amplamente divulgado, e com grandes chances de cair no nosso concurso. Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências organizacionais. Estas são semelhantes aos conceitos de competências que vimos até agora. Algumas delas, porém, destacam-se: são o coração da empresa, as core competences, as competências essenciais. Elas se caracterizam por três fatores: oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores; são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações concorrentes; dão acesso a nichos do mercado. Muitas empresas constroem sua tipologia de competências tendo a idéia de competência essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos que sempre lembrar que a competência essencial é o diferencial da empresa, é a sua vantagem competitiva Tipologia de competências Tipologias de competências são os tipos de competências segundo um autor ou uma organização. Vejamos a tipologia apresentada por Chiavenato, que é abrangente e irá nos ajudar a entender esta classificação. Para ele, que há quatro grandes categorias, ou tipos, de competências 8 : Competências essenciais: correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor. Esta idéia remete à criada por Hamel e Prahalad. Como vimos, competências essenciais são o diferencial da organização; 8 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p

7 Competências de gestão: são as competências relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais, produtivos etc. Gestão é a capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta competência, é alocá-los de maneira ótima; Competências organizacionais: Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar. Ou seja, é a maneira como a organização funciona. Competências pessoais: são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização Estruturação de um modelo por de gestão por competências A emergência dos modelos de gestão de pessoas por competências traz uma série de ganhos tanto para os indivíduos como para as organizações. Joel Dutra nos apresenta os seguintes: Para a organização: simplicidade, flexibilidade e transparência; otimização de recursos e da massa salarial; direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional; capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos; flexibilidade do modelo para adaptar-se às mudanças de estrutura, organização do trabalho e tecnologia; equilíbrio entre remuneração e agregação de valor. Para as pessoas: horizontes profissionais claros com critérios de acesso 7

8 definidos; remuneração compatível com a complexidade das atribuições e das responsabilidades e com o mercado; estímulo ao auto-desenvolvimento e à ampliação do espaço de atuação; condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo. Não existe uma única forma de estruturação de um modelo de gestão por competências, mas as fases que veremos agora são genéricas e se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominação diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas é entender os objetivos de cada uma e sua integração com os outros passos da estruturação do modelo. Em geral, a implantação de um modelo de gestão por competências vai seguir as seguintes fases: sensibilização, definição de competências essenciais (organizacionais), definição das competências individuais, mapeamento (ou avaliação) de competências, programas de desenvolvimento de competências, e avaliação. Vamos entender cada uma dessas fases. Sensibilização e conscientização A primeira fase é de extrema importância para o sucesso do projeto. Se essa fase não for bem realizada, todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. É necessário sensibilizar a alta administração para que a mesma entenda perfeitamente o objetivo, os benefícios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantação da gestão por competências na instituição. É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para que eles se tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta administração na implantação do modelo. Nesse momento é preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idéia. Elas 8

9 precisam sentir que é um recurso de desenvolvimento das pessoas e que irão participar da construção 9 As pessoas só participam e apóiam aquilo que entendem e quando percebem os benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse momento é necessária uma comunicação interna profissional e efetiva, com a utilização de palestras, material gráfico (cartilhas, folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos que em muitas organizações, especialmente no setor público, esse ponto ainda é um desafio a ser vencido, pois a comunicação organizacional muitas vezes é realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados. Definição das competências organizacionais essenciais. Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de pessoas, vai definir quais são as competências essenciais da organização, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competências devem estar intimamente ligadas ao negócio, à missão, à visão, aos valores e estratégias da organização. Por isso, antes de definir as competências essenciais é interessante realizar uma revisão ou validação desses referenciais estratégicos. De acordo com a organização essas competências podem ser chamadas simplesmente de competências organizacionais. É importante ressaltar que muitos autores denominam a definição das competências (organizacionais e individuais) como mapeamento de competências. Já outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionário é avaliado nas competências definidas. 9 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, p.16 9

10 Desdobramento das competências organizacionais até o nível das competências individuais (Mapeamento de perfis profissionais por competências). Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais competências técnicas e comportamentais nossos funcionários devem possuir para sustentar as nossas competências essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionários devem apresentar? Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes em cada setor/função da empresa. Vocês concordam que um funcionário que trabalha na área de planejamento de uma indústria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na área de produção? Essa fase representa a definição do que a organização espera de cada funcionário em termos de competências (técnicas e comportamentais). Em geral é realizada por meio de reuniões ou entrevistas com o corpo gerencial da instituição. Identificação das competências dos colaboradores. Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar quais as competências existentes atualmente na instituição. Alguns autores chamam essa fase de diagnóstico de competências, outros consideram que essa etapa é o mapeamento. É preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competências dos empregados em relação às competências requeridas em cada função. Esse diagnóstico é feito de várias maneiras: por questionários, por certificação de competências, pela avaliação de desempenho etc. Programas de desenvolvimento de competências Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações para reduzi-las ou eliminá-las. Em geral essas ações são concretizadas por meio de programas institucionais de 10

11 desenvolvimento de competências, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs). Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em ações formais de treinamento em sala de aula. Na gestão por competências é dado um enfoque maior às ações não-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no próprio posto de trabalho), auto-instrução (ou autodesenvolvimento), coaching (tutoria) e visitas técnicas a outras instituições, por exemplo. Em relação à estruturação de um modelo de gestão por competências, coloca-se como desafio o alinhamento dos processos institucionais à gestão por competências. Por exemplo, o processo de remuneração não pode ser burocrático, baseado apenas no cargo: ele deve ser ajustado conforme as competências e as entregas dos indivíduos. Um exemplo do TCU, órgão em que eu trabalho, é o concurso anual de remoção, que antes era feito por critérios meramente burocráticos (tempo de serviço, tempo na mesma unidade etc) e que, desde 2008, tem sido feito por competências (análise do perfil profissional, características da vaga a ser preenchida, competências demonstradas pelo servidor em auditorias anteriores, currículo etc). Bom, agora que vocês já relembraram o que é a gestão por competências, vamos colocar a mão na massa? Dessa vez incluí os itens já comentados, os itens sem gabarito (pra vocês resolverem no estilo simulado ) e o gabarito ao final. 2. Exercícios comentados (Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudança na cultura de vários órgãos, a legislação em vigor já permite a incorporação de 11

12 alguns parâmetros da gestão por competências em instituições públicas. A partir dessa afirmação, julgue os próximos itens. Item 1. As técnicas de implantação da gestão por competências no setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão pública. 1. Item certo. Existem diversas diferenças no modelo de gestão por competências, quando comparamos administração pública e iniciativa privada. A gestão de por competências é um modelo de gestão de pessoas que busca alinhar os processos de gestão de pessoas (treinamento e desenvolvimento, contratação, remuneração etc) às competências, e estas aos objetivos e estratégias organizacionais. Quando vamos aplicar este modelo à gestão pública, temos que adaptá-lo, pois ela está sujeita a regras especiais de contratação, movimentação e remuneração de colaboradores. Item 2. A gestão por competências pressupõe maior autonomia para o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público, tendo em vista a rigidez organizacional própria desse setor. 2. Item certo. O gabarito é certo e infelizmente esta é a realidade do serviço público brasileiro, que ainda é rígido e sujeito a barreiras organizacionais diversas. A gestão por competências pressupõe uma liberdade e autonomia do indivíduo para se desenvolver e colaborar, enquanto o serviço público ainda é calcado em regras burocráticas. Item 3. Os resultados esperados da gestão por competências são diferentes para o setor público e o privado, pois o setor privado visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências organizacionais; e o setor público visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências individuais. 12

13 3. Item errado. Tanto no setor público como no privado, a gestão por competências abrangerá o desenvolvimento de competências dos profissionais (individuais) e o desenvolvimento de capacidades, recursos, sistemas, processos e competências próprias do ente coletivo organização (competências organizacionais). Item 4. Na gestão por competências os indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remunerações iguais, independentemente de suas características e habilidades individuais. 4. Item errado. A gestão por competências pressupõe o alinhamento dos processos, inclusive de remuneração e recompensas, às entregas e ao desempenho do indivíduo. Como cada indivíduo necessariamente possui características e habilidades próprias e específicas, as entregas serão desiguais, então esse tipo de modelo implica em remunerações desiguais. Item 5. (Cespe / Inmetro 2009) Na gestão por competências, pode ocorrer a captação pela seleção externa de competências e sua integração ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e pela seleção, no nível individual, e no meio organizacional, por meio de alianças estratégicas. 5. Item certo. Quando a organização tem um gap ou lacuna de competência no nível individual (pessoas da organização que deveriam ser mais competentes), a lacuna pode ser solucionada por meio interno (desenvolvimento das competências dos servidores já existentes, seleção interna etc) ou por meio externo (contratação de novos colaboradores). Se a lacuna é de uma competência no nível organizacional, podemos estar falando de processos, sistemas, melhores práticas ou até segredos de mercado, e alianças estratégicas com outras empresas podem ajudar a solucionar esse tipo de lacuna. 13

14 (Cespe/ANA 2006) Em relação à gestão por competências, julgue os próximos itens. Item 6. Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo. 6. Item certo. Esta definição de competência tem sido popularizada no Brasil por Fleury e Fleury, que utilizam o seguinte conceito: Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo 10. Trata-se de um conceito muito usado de competência, e muito cobrado pelo Cespe. Item 7. A gestão por competências, por ser considerada ultrapassada pelas modernas técnicas de gestão, caiu em desuso nas organizações do conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por objetivos e processos. 7. Item errado. O modelo de gestão por competências é um modelo atual e moderno, que traz uma alternativa aos modelos tradicionais de gestão de pessoas. Além disso, é um modelo que está sendo implantado nos mais diversos tipos de organizações, públicas e privadas. É um erro gravíssimo dizer que a gestão por competências está ultrapassada. Item 8. É consensual entre os diversos autores a noção de que as competências individuais não formam a base das competências 10 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2004, p

15 organizacionais e que a aprendizagem não é capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. 8. Item errado. Item mal-formulado. Existe uma distinção entre as competências dos indivíduos e as competências organizacionais. Não é consenso entre os autores acerca de as primeiras formarem a base das segundas. Também é incorreto afirmar que a aprendizagem é incapaz de promover o desenvolvimento das competências. Item 9. Gestão por competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traçados. 9. Item certo. É uma forma diferente de caracterizar a gestão por competências. Esta, além de um conjunto de ferramentas, é uma filosofia, um conjunto de valores que dizem que a organização quer se relacionar de uma forma diferente, inovadora, com seus colaboradores. O modelo pressupõe que haverá um vínculo entre as competências individuais e o alcance dos objetivos organizacionais. Item 10. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gestão por competências é considerado um fator motivacional, já que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores. 10. Item certo. O modelo de gestão por competências inclui as atitudes e componentes motivacionais e humanos. Item 11. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gestão por competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratégicos. 11. Item certo. A gestão por competências permite o alinhamento entre os processos humanos e as estratégias organizacionais. 15

16 (Cespe/INSS 2008) Acerca de gestão de competências, julgue os itens seguintes. Item 12. As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. 12. Item certo. Ele é uma das maneiras atuais de se definir competência: um misto entre a concepção americana (referência ao desempenho profissional superior) e a francesa/européia (referência ao contexto organizacional). O item faz referência ainda aos CHAs. Prestem muita atenção a esta definição do item acima, pessoal! Item 13. A identificação das competências já existentes na organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de instrumentos como a avaliação de desempenho. 13. Item errado. A afirmativa está errada porque a identificação das competências já existentes na organização não é necessariamente um processo sofisticado. Pelo contrário, o ideal é que seja um processo simples e prático. Além disso, pode sim ser utilizada a avaliação de desempenho para medir qual é o domínio de determinadas competências pelos servidores. Item 14. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. 14. Item errado. O desenvolvimento de competências é uma vertente inovadora que visa à melhoria do desempenho organizacional e ao alcance dos objetivos estratégicos da instituição, e não à manutenção do modelo organizacional vigente. Item 15. A transferência e a consolidação de competências ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas. 16

17 15. Item errado. O indivíduo, em uma organização, necessariamente faz parte de contexto, no qual se relaciona com outras pessoas. As competências não existem isoladamente, e sim em contextos específicos. Portanto, o item é errado porque as competências dependem também dos relacionamentos interpessoais. Item 16. As core competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. 16. Item certo. As competências essenciais são o diferencial da organização. Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências organizacionais. As competências no nível da organização podem ser sistemas, recursos, estratégias e processos organizacionais. É algo diferente, portanto, das competências individuais, que são conhecimentos, habilidades e atitudes de indivíduso. Algumas competências organizacionais destacam-se: são o coração da empresa, as core competences, as competências essenciais. Elas se caracterizam por três fatores: oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores; são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações concorrentes; dão acesso a nichos do mercado. Item 17. A definição das competências essenciais da organização garante que a empresa se torne mais competitiva. 17. Item errado. Conforme vimos no item anterior, as competências essenciais são o diferencial da empresa, são fonte de vantagem competitiva. O item é errado porque não basta a mera definição formal de tais competências para que a empresa se torne mais 17

18 competitiva. Preste atenção à palavra garantir, do item. Será que se os dirigentes de uma empresa sentarem-se e definirem, em um papel, uma lista de competências essenciais, isso automaticamente garantirá que a empresa se torne mais competitiva? É claro que não. Será preciso que a empresa tome uma série de outras medidas para implantar o modelo de gestão por competências. Item 18. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competências possibilita a identificação das competências institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definição das competências pessoais necessárias para se concretizarem as estratégias e metas corporativas. 18. Item certo. O mapeamento de competências é uma técnica para identificar quais as competências individuais (nas pessoas) e organizacionais (nos processos, sistemas e diferenciais da organização, inclusive competências essenciais) atualmente existentes. No processo, também definimos quais as competências necessárias para alcance das metas e estratégias corporativas, então a diferença entre as competências existentes e as necessárias é o gap ou lacuna de competência. Item 19. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gestão por competências não se inclui entre as técnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor público. 19. Item errado. Inúmeros órgãos públicos têm implantado modelos de gestão por competências. Cito de cabeça o TCU, o Banco Central, o Banco do Brasil, o STJ. O fato é que a gestão por competências precisa ser adaptada à administração pública. Como esta opera por regras próprias, diferentes da administração privada, local onde surgiu a gestão por competências, a aplicação deste modelo à 18

19 administração pública impõe desafios aos processos de seleção, movimentação e gestão do desempenho dos servidores. Item 20. (Cespe/Anvisa 2004) A gestão de competências nas organizações pressupõe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. 20. Item certo. Na implantação do modelo de gestão por competências a fase de mapeamento (identificação) das competências é fundamental. Em um primeiro momento serão identificadas as competências organizacionais e depois as individuais, que lhe darão sustentação. Vejam que na questão a banca não cita mapeamento de competências e sim mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes. Se associarmos que o conceito mais básico de competência abrange exatamente essa tríade (CHA) não teremos dificuldades em perceber que o examinador está referindo-se exatamente ao mapeamento de competências. Item 21. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gestão de competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competência ou o desempenho individual exercem influência na competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados pelo desempenho organizacional. 21. Item errado. O item é errado por causa do último trecho: não sendo influenciados.... Nos conceitos modernos de competência, o desempenho organizacional, que faz parte do contexto em que o indivíduo está inserido, influencia de maneira importante o desempenho individual. Uma das premissas dos modelos de competências é que os indivíduos e as organizações se influenciam mutuamente. Além disso, quando vocês forem resolver itens de prova, prestem bastante atenção ao não. Muitas questões, como a que vimos, apresentam uma assertiva verdadeira, seguida por uma idéia falsa. 19

20 Item 22. (Cespe / ANA 2006) As competências podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários e, também, como produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. 22. Item certo. Para ser considerado competente, além do conhecimento (saber), o funcionário precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer são suficientes para um desempenho de sucesso? Não. É necessário também que a organização ou empresa ofereça as condições necessárias (condições físicas, suporte gerencial, salário coerente, ambiente motivador etc) para a realização da atividade. Isto é o poder fazer. Temos uma nova tríade necessária para a realização das competências e várias vezes cobrada em prova: saber fazer, querer fazer e poder fazer. Item 23. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente no trabalho depende de complexas relações entre características do indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes saber fazer e saber ser, motivação querer fazer e de condições ambientais externas de suporte organizacional poder fazer. 23. Item certo. A competência depende de múltiplos fatores, tais como os CHAs e o contexto adequado. Comparem este item com o anterior, duas vezes em que foi cobrada a tríade saber fazer, querer fazer e poder fazer. Item 24. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competências e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional. 24. Item certo. Um dos pressupostos da gestão por competências é que o desempenho (conhecimentos, habilidades e atitudes, mobilizados em um contexto em favor de um resultado) individual está vinculado, por meio do modelo de competências, aos resultados organizacionais, ao desempenho organizacional, alcance das metas 20

21 mais importantes. É assim que esse modelo se propõe a mudar o vínculo entre indivíduos e organizações. (CESPE/Anvisa 2004) Na década passada começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada na gestão de pessoas para os próximos dez anos e à qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram. Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n.º 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptações). Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqüentes. Item 25. Na acepção atual vinculada à gestão por competências, o significado de competência está associado a características individuais observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situação de vida. 25. Item certo. Competências são conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser mensurados, de forma a predizer desempenho superior em determinado contexto. O item tem uma certa ambiguidade, por causa da expressão ou em outra situação de vida. Normalmente, em uma questão desse tipo, imaginaríamos que o desempenho superior ou efetivo deve ser realizado no contexto profissional ou de trabalho. Porém podemos sim adotar esse mesmo conceito de forma mais ampla, para outras situações da vida que exijam a presença de tais competências. Item 26. A implantação de um modelo de gestão por competências tem características botton-up, pois é pela emersão das competências 21

22 individuais que se formam as competências organizacionais e, conseqüentemente, o mapa estratégico da organização. 26. Item errado. O que ocorre no modelo de gestão por competências não corresponde a um modelo botton-up (construído de baixo para cima). Na gestão por competências primeiramente definem-se as competências organizacionais a partir dos referenciais estratégicos e, depois, derivam-se as competências individuais, ao contrário do que foi afirmado na questão. Item 27. No que se refere às competências humanas, o conceito deriva da tríade denominada CHA (controle, hábitos e antecedentes). 27. Item errado. A tríade CHA representa os componentes das competências humanas. CHAs são conhecimentos, habilidades e atitudes, e não o que afirma o item. Item 28. No modelo de gestão por competências, percebe-se uma tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicação de técnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). 28. Item certo. Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em ações formais de treinamento em sala de aula. Na gestão por competências é dado um enfoque maior às ações não-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no próprio posto de trabalho), auto-instrução, coaching (tutoria) e visitas técnicas a outras instituições, por exemplo. 22

23 (Cespe/TCU 2007) Considerando que as organizações têm focado importante atenção no gerenciamento das competências dos funcionários, julgue os próximos itens. Item 29. Um indivíduo competente é aquele que sabe agir de forma responsável, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econômico à organização. 29. Item errado. Este polêmico item é errado porque também deve haver agregação de valor social ao indivíduo. Valor social significa crescimento pessoal e profissional da pessoa. Já foi o tempo em que a boa gestão de empresas recomendava que a organização sugasse ao máximo o indivíduo em troca única e exclusivamente de recompensa financeira. A tendência dos modernos modelos de gestão de pessoas é buscar compatibilizar interesses pessoais e organizacionais. Item 30. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por intermédio de pessoas, discute-se muito o conceito de competência, que, atualmente, é adotado na gestão por competências e contempla dimensões que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organização informal, como, por exemplo: os padrões de relações e atitudes. 30. Item certo. Este item retoma o conceito de organização informal. Organização informal é aquela que decorre de comportamentos humanos, padrões de relações humanas, atitudes individuais etc. O conceito de competência, tal com entendido atualmente, contempla dimensões da organização informal, tal com as atitudes e posturas. (Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de competências tem sido uma iniciativa presente nas organizações públicas, julgue os itens subseqüentes. 23

24 Item 31. Um dos objetivos do mapeamento de competências é identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização. 31. Item certo. Mapeamento de competências é a fase em que as lacunas de competências (diferença entre as competências existentes e as necessárias) são identificadas. Item 32. Entre as estratégias que podem ser utilizadas para identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o questionário estruturado. 32. Item certo. A definição e identificação de competências é um processo amplo, e deve basear-se no máximo de evidências possíveis, inclusive questionários, grupos focais, entrevistas com dirigentes, estudo de processos de trabalho etc. Item 33. (Cespe / Ipea 2008) A remuneração por competência objetiva relacionar a remuneração às exigências do cargo. 33. Item errado. Remuneração por competências significa atrelar a remuneração dos servidores à gestão por competências. Nada a ver com exigências do cargo, como afirma o item. Item 34. (Cespe/TST 2008) Alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços. 34. Item certo. A competência pode ser associada à capacidade que o indivíduo tem de, no ambiente organizacional, mobilizar seus CHAs para transformar recursos em produtos e serviços úteis para a organização. 24

25 Item 35. (Cespe/TST 2008) A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionários da organização. 35. Item errado. É o tipo de questão que até começa bem, mas traz um erro grave no final. A primeira frase não apresenta nenhum erro, apesar de trazer um conceito um pouco restrito de gestão por competências. Mas a segunda afirmativa vai contra uma das principais premissas do modelo de Gestão por Competências: a necessidade de ter sua elaboração norteada pelas estratégias organizacionais, pela alta administração! Relembrando, nesse modelo o foco é na capacidade efetiva de contribuição do indivíduo para o desempenho organizacional. Como o indivíduo vai contribuir para o desempenho organizacional se as competências que ele deve desenvolver não estiverem vinculadas aos objetivos da organização? Dessa forma, é um erro fatal dizer que a elaboração do modelo de gestão por competências é guiada pelo direcionamento operacional do corpo de funcionários, que é exatamente o oposto de direcionamento estratégico da alta administração!!! Entretanto, não entendam que o corpo de funcionários não deve participar do modelo. Os funcionários devem sim compreender e apoiar o modelo, já que serão geridos a partir de suas práticas, mas não são eles que vão nortear a sua elaboração, isso é tarefa do corpo estratégico da organização. Item 36. (Cespe/INSS 2008) As empresas que têm sistemas de gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade para cada uma das competências requeridas. 25

26 36. Item certo. As competências são classificadas conforme níveis de complexidade. A complexidade é o nível de sofisticação da contribuição do indivíduo à organização. Item 37. (Cespe/INSS 2008) As competências traduzem a forma de contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu ambiente. 37. Item certo. Para que as organizações interajam com o ambiente, elas precisam de pessoas competentes e que realizem as atividades internas que são importantes para a elaboração de produtos e serviços que serão fornecidos aos clientes externos. Item 38. (Cespe/INMETRO 2007) A gestão por competências consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competências profissionais desejáveis à organização. 38. Item certo. As atividades sistematizadas podem ser entendidas como as práticas de gestão de pessoas e as competências profissionais desejáveis à organização são exatamente aquelas que permitirão o alcance de seus objetivos. Item 39. (Cespe/ANA 2006) O alinhamento da área de gestão de pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização é preceito fundamental para a gestão por competências. 39. Item certo. Na gestão por competências é imprescindível que as práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratégicos organizacionais. Esse é um dos grandes diferenciais do modelo em relação às formas tradicionais de se pensar a gestão de pessoas. É essa característica de alinhamento do modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio que confere ao modelo de gestão por competências a característica de ser um modelo estratégico de gestão de pessoas. 26

27 Item 40. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes teóricas da administração, a gestão por competências, no nível macro, é um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organização. 40. Item certo. A definição apresentada é uma das maneiras possíveis de se definir as competências no nível organizacional. Item 41. (Cespe/Serpro 2005) Discrepâncias de desempenho ou lacunas nas competências individuais são devidas a variáveis que incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivação do empregado e(ou) falta de condições ou suporte da organização ao desempenho no trabalho. 41. Item certo. Competência tem a ver com, entre outras coisas, desempenho no contexto de trabalho. Se há discrepâncias de desempenho, elas podem ser causadas por falta de CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes) e/ou por falta de condições organizacionais para desempenho adequado. Item 42. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos modernos de gestão por competências, formação superior em administração, domínio da língua inglesa e conhecimento avançado em informática caracterizam completamente as competências individuais de um empregado. 42. Item errado. Nada a ver, né, pessoal? O item define, previamente e de maneira universal, as competências individuais. Estas competências precisam ser definidas de acordo com as estratégias da organização, de acordo com o contexto do trabalho e com outras variáveis. (Cespe / Sespa 2004) Um programa de capacitação profissional, para que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupõe a realização de 27

28 um mapeamento fundamental de competências, organizacionais e individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que objetivos organizacionais sejam alcançados. No que concerne ao mapeamento de competências e ao planejamento do programa de capacitação, julgue os itens a seguir. Item 43. O mapeamento de competências é iniciado com a identificação das reais causas dos problemas de desempenho, as quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos, habilidades ou atitudes. 43. Item errado. Não necessariamente o mapeamento de competências é iniciado com as reais causas dos problemas de desempenho. Além disso, estes problemas de desempenho podem ser causados por múltiplos fatores que não os CHAs. Pode haver problemas, por exemplo, de condições organizacionais para que as pessoas consigam desempenhar de maneira satisfatória sua função. Item 44. Se o mapeamento de competências indicar que a motivação baixa dos indivíduos ou a existência de barreiras organizacionais são os fatores responsáveis pelo mau desempenho, o programa de capacitação deverá ser desenvolvido e implementado o mais rápido possível. 44. Item errado. Podemos perceber que, se os problemas são motivacionais ou barreiras organizacionais, a solução não necessariamente será resolvida com programas de capacitação. Item 45. O mapeamento de competências organizacionais é de suma importância para que os programas de capacitação sejam posteriormente alinhados à estratégia e ao negócio organizacional. 45. Item certo. As competências definidas estarão alinhadas à estratégia e ao negócio. Durante o mapeamento, serão percebidos as 28

29 lacunas entre as competências e as necessárias, e, com base nestas lacunas, serão construídos os programas de capacitação. Assim, o mapeamento será fundamental para que tais programas estejam alinhados às necessidades estratégicas. Item 46. A inter-relação crescente dos papéis organizacionais, em decorrência da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de competências individuais. 46. Item errado. É perfeitamente possível, e desejável, executar eficazmente um mapeamento de competências individuais (identificação das competências dos colaboradores). Item 47. (Cespe / ANS 2005) A ênfase da gestão de competência está em transformar os empregados em profissionais altamente capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades conceituais sobre o cargo que ocupa. 47. Item errado. A ênfase da gestão por competências não é no cargo que o indivíduo ocupa. Aliás, uma das diferenças entre os métodos tradicionais de gestão de pessoas e a gestão por competência está no fato de que aqueles centram-se no cargo, enquanto este abrange as entregas que o indivíduo faz. Item 48. As competências básicas são aquelas entendidas como as essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca pela agregação de novas competências via captação de empregados ou treinamento dos já efetivos, por exemplo, inviabiliza a gestão de competências pois leva a organização a gastar recursos sem a contrapartida da obtenção de satisfação das necessidades reais desta. 48. Item errado. Seleção e desenvolvimento não inviabilizam a gestão por competências. Pelo contrário, estes processos podem, 29

30 inclusive, ser estruturados por competências em um modelo integrado. Item 49. A gestão por competência é um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, tendo como base certos critérios mensuráveis objetivamente. 49. Item certo. As competências definidas necessariamente têm que poder ser mensuradas objetivamente. Além disso, elas têm que proporcionar maior produtividade e ser adequadas ao negócio. Item 50. A gestão de competência basicamente é a adequação das contribuições e valores de cada integrante para o sucesso organizacional. 50. Item certo. As competências são o elo entre o indivíduo e a organização. As competências individuais são definidas, justamente, em função da contribuição que elas podem dar para a organização alcançar resultados. Item 51. (Cespe Banese adaptada) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competências e habilidades, o empregado é avaliado pela importância hierárquica da função que ocupa. 51. Item errado. Na gestão do desempenho por competências a avaliação é feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionários, e não por sua posição hierárquica na empresa. 3. Lista de exercícios (Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudança na cultura de vários órgãos, a legislação em vigor já permite a incorporação de 30

31 alguns parâmetros da gestão por competências em instituições públicas. A partir dessa afirmação, julgue os próximos itens. Item 1. As técnicas de implantação da gestão por competências no setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão pública. Item 2. A gestão por competências pressupõe maior autonomia para o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público, tendo em vista a rigidez organizacional própria desse setor. Item 3. Os resultados esperados da gestão por competências são diferentes para o setor público e o privado, pois o setor privado visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências organizacionais; e o setor público visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências individuais. Item 4. Na gestão por competências os indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remunerações iguais, independentemente de suas características e habilidades individuais. Item 5. (Cespe / Inmetro 2009) Na gestão por competências, pode ocorrer a captação pela seleção externa de competências e sua integração ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e pela seleção, no nível individual, e no meio organizacional, por meio de alianças estratégicas. (Cespe/ANA 2006) Em relação à gestão por competências, julgue os próximos itens. Item 6. Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo. 31