Capacidades Dinâmicas em Organizações do Agronegócio: o caso da Indústria Lácteos Deale

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1 Capacidades Dinâmicas em Organizações do Agronegócio: o caso da Indústria Lácteos Deale Alana Ertel Ribeiro (UPF) alanaertelribeiro@hotmail.com Ana Claudia Machado Padilha (UPF) anapadilha@upf.br Juliana Birkan Azevedo (UFRGS) juliana.azevedo@upf.br Paloma de Mattos Fagundes (UFSM) palomattos@hotmail.com Anelise Daniela Schinaider (UFRGS) aneliseschinaider@gmail.com Resumo: Cada vez mais o conhecimento se torna indispensável para o alcance da vantagem competitiva e desse modo, um diferencial perante as empresas. Desta forma, o estudo teve por finalidade identificar como as capacidades dinâmicas podem se tornar vantagem competitiva a partir dos recursos e competências de uma indústria de lácteos. Quanto aos procedimentos metodológicos, foi realizada uma pesquisa exploratória e qualitativa, do tipo estudo de caso, e os dados coletados foram analisados utilizando-se a técnica de análise de conteúdo. As principais temáticas do estudo foram sobre o conhecimento aliado com os recursos e competências da organização como vantagem competitiva, as capacidades dinâmicas atuando nos processos internos da empresa, além de como as pessoas podem se tornar importantes para uma empresa que persegue estratégias. Como dados significativos, destacam-se as características e atribuições do conhecimento como vantagem competitiva, as definições a cerca de competitividade e estratégia, tanto quanto da visão baseada em recursos do setor de lácteos. Palavras chave: Capacidades Dinâmicas; Recursos; Vantagem Competitiva. Dynamic Capabilities in Agribusiness organizations: the case of the Dairy Industry Deale Abstract Increasingly knowledge becomes indispensable for achieving competitive advantage and thus a difference to companies. Thus, the study aimed to identify how dynamic capabilities can become a competitive advantage from the resources and expertise of a dairy industry. As for the methodological procedures, an exploratory and qualitative research was conducted, the case study type, and the data collected were analyzed using the technique of content analysis. The main themes of the study on knowledge combined with the resources and organization skills as a competitive advantage, the dynamic capabilities operating in the internal business processes, and how people can become important for a company that pursues strategies. As significant data, it highlights the features and functions of knowledge as a competitive advantage, definitions about competitiveness and strategy, as well as the vision based on dairy sector resources. Keywords: Dynamic Capabilities; Resources; Competitive Advantage.

2 1 Introdução No ambiente empresarial a competitividade vem se intensificando cada vez mais e se tornando fator decisivo para a sobrevivência das organizações. Para Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1997, p.3), a competitividade é a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permite ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Em um mundo cada vez mais globalizado, com constantes mudanças e transformações, notase que o ambiente empresarial está cada vez mais exigente, sendo que a intensa competição entre os mercados exige que as empresas sejam capazes de desenvolver e gerenciar de forma eficaz seus recursos sejam eles financeiros, estruturais ou de pessoal. Desse modo, a qualificação profissional se faz indispensável para que haja a diferenciação entre as demais, enfatizando, sobretudo, o importante papel que o desenvolvimento tem perante aos processos internos. Nesse sentido, é de extrema importância compreender como as capacidades dinâmicas atuam na preparação e desenvolvimento do conhecimento oportunizando a vantagem competitiva através de processos internos da empresa. O Brasil é tradicionalmente um grande produtor de leite, a atividade que começou com características extrativistas já ocupa posição de destaque no cenário econômico nacional, sendo, atualmente, um dos principais agronegócios do Brasil (SIQUEIRA et al., 2010). Segundo o IBGE (2015), no 4º trimestre de 2014 foram adquiridos, pelas indústrias processadoras de leite, 6,528 bilhões de litros do produto, indicativo de queda de 0,2% sobre o 4º trimestre de 2013 e aumento de 4,8% sobre o 3º trimestre de Já no cenário externo as vendas brasileiras de leite in natura registraram quilos, um aumento em quantidade no 4º trimestre de A pecuária leiteira está presente em quase todos os municípios brasileiros. Dos municípios existentes no País, apenas 67 não produzem leite e dos 100 municípios que mais produzem leite, 53 tem o leite como a principal atividade econômica. Segundo o Censo Agropecuário de 2006 (IBGE, 2015), do total de 5,17 milhões de estabelecimentos agropecuários existentes no Brasil, 26% ou 1,35 milhões dedicam-se, pelo menos parcialmente, à atividade leiteira. O estudo justifica-se pelo aspecto de que se necessita de um diferencial para que as empresas continuem competitivas no mercado, partindo do pressuposto de que, se há funcionários bem preparados os resultados serão cada vez melhores. Collis (1994) define capacidade dinâmica como a capacidade da empresa em inovar mais rapidamente, ou melhor, do que a concorrência. A empresa a ser pesquisada é o Laticínio Deale, que opera com uma planta de fábrica localizada na região do Planalto Médio, cidade de Almirante Tamandaré do Sul, e conta com dois diretores, um gerente e 51 funcionários. Há 14 anos no mercado, produzindo queijos, ricota, nata, requeijão, manteiga e bebidas lácteas, seus produtos são comercializados nos principais supermercados do Rio Grande do Sul, São Paulo e Rio de Janeiro. Entendendo a dinâmica da competição em um setor cada vez mais suscetível à transformações e ameaças de toda natureza, o objetivo do estudo é identificar como as capacidades dinâmicas tornam-se vantagem competitiva a partir dos recursos e competências de uma indústria de lácteos. Desse modo, torna-se relevante compreender como os conhecimentos aliados aos recursos e competências da organização possam se tornar vantagem competitiva num mesmo segmento, o que define diferencias para as empresas em um cenário de extrema competição.

3 2 Referencial Teórico Segundo Coutinho e Ferraz (2002) a competitividade de uma empresa está na sua capacidade de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam conservar uma posição sustentável no mercado de forma duradoura. Para eles, pode-se dizer que, para se concorrer no ambiente de integração de mercados, as empresas precisam investir na sua eficiência. Isto significa buscar aumentos de produtividade, diminuição de custos e melhoria da qualidade, o que, em geral, pode ser obtido com a incorporação de novas tecnologias. No que se refere à estratégia competitiva, Porter (1986), define como sendo a busca de uma competição favorável para uma empresa no mercado, visando a uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência. Em se tratando de competitividade, Coutinho e Ferraz (2002) propõem um modelo de análise da competitividade baseado em fatores internos da empresa, fatores estruturais e fatores sistêmicos. Para os autores, os fatores estruturais ou setoriais são aqueles em que a empresa mantém certa influência e que caracterizam o ambiente competitivo no qual ela se encontra, ou seja, as características dos mercados consumidores, a configuração da indústria e a concorrência. Porter (1986) reitera quanto aos fatores estruturais relacionados à competitividade das empresas, que a dinâmica da competição em uma indústria é determinada por cinco forças: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais. A capacidade de competição de uma organização depende da capacidade de mudar e de desenvolver novas direções estratégicas, o seu processo de pensar o novo, de considerar ideias e soluções que ainda não são conhecidas, assume um papel importante em termos de aquisição de vantagem competitiva (GONÇALVES, PIRES e SANTOS, 1999). Neste sentido, o conhecimento é um fator crítico de sucesso no ambiente empresarial atual, o qual a sua disponibilização para as pessoas certas, no momento certo, é fundamental para a construção e manutenção de competências de uma organização (ALAZMI, 2003). Probst, Raub e Romhardt (2002) definem conhecimento como o conjunto total incluindo cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto à teoria quanto a prática, as regras do dia-a-dia e as instruções sobre como agir. A criação do conhecimento organizacional é a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Pode-se observar que existe uma diferença de percepção entre dois tipos de conhecimento que podem ser compartilhados: o tácito e o explícito. Conforme Polanyi (1983), o conhecimento explícito é formal e sistemático, e pode ser facilmente comunicado e compartilhado, ao passo que o conhecimento tácito é altamente pessoal, difícil de formalização e comunicação. Para Polanyi, (1983) o conhecimento pode estar tanto incorporado nas pessoas (conhecimento tácito) como inserido em produtos, serviços e ferramentas, processos, ou registrado em documentos (conhecimento explícito). A interação entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito é a principal dinâmica de criação do conhecimento na organização de negócios (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). A Gestão do Conhecimento pode ser vista como muitos processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para conseguir atingir de forma plena os objetivos da organização (CRESCÊNIO et al., 2004). O conhecimento não aplicado tem pouca utilidade para a alavancagem de vantagem competitiva. Por esta razão, o foco da gestão do conhecimento é transformar o conhecimento

4 individual em conhecimento organizacional, pois as organizações devem ser capazes de desenvolver um ambiente favorável à geração do conhecimento tácito e simultaneamente convertê-lo em conhecimento organizacional e know-how (BAÊTA; BAÊTA e MARTINS, 2002). Barney e Hesterly (2011) referem-se à vantagem competitiva, quando uma empresa é capaz de gerar maior valor econômico do que seus concorrentes. Kraaijenbrink, Spender e Groen (2010) mencionam que o desenvolvimento principal da Visão Baseada em Recursos e Capacidades Dinâmicas (VBR) ocorreu entre 1984 e meados de Depois do artigo inicial de Wernerfelt (1984), as contribuições foram feitas por muitos estudiosos, principalmente Rumelt (1984), Barney (1986a, 1986b, 1991a), Dierickx e Cool (1989), Conner (1991), Conner e Prahalad (1996), Castanias e Helfat (1991), Helfat e Lieberman (2002), e Kogut e Zander (1992), Amit e Schoemaker (1993), Peteraf (1993), e Teece, Pisano e Shuen (1997). A RBV considera como responsáveis pelo desempenho superior em uma indústria às características internas da organização, isto é, a fonte da vantagem competitiva encontra-se primariamente nos recursos e competências desenvolvidos e controlados pelas empresas, e apenas secundariamente na estrutura das indústrias em que se posicionam (ARAGÃO, FORTE e OLIVEIRA, 2010). A RBV motivou o desenvolvimento de um modelo para analisar as forças e fraquezas das empresas, focando na barreira de aquisição dos recursos disponíveis para a empresa. O modelo depende de dois pressupostos fundamentais: heterogeneidade dos recursos e imobilidade dos recursos (BARNEY e HESTERLY, 2011). De acordo com Barney (1991) nem todos os recursos de uma firma possuem potencial de uma vantagem competitiva sustentável, para atingir este nível é necessário apresentar quatro atributos: deve ser valioso, no sentido de explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças; deve ser raro entre a concorrência atual; deve ser imperfeitamente imitável e não pode haver substitutos estrategicamente equivalentes para esses recursos. Esses atributos dos recursos das firmas, conforme o autor, podem ser entendidos como indicadores empíricos de como os recursos são heterogêneos e imóveis, ou seja, o quão útil são para gerar vantagem competitiva sustentável. Para Barney (2011), a soma dos conhecimentos compreende as competências que estão presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais, os quais se diferenciam das demais e geram vantagem competitiva. De forma geral, é possível diferençar nas várias abordagens de capacidades dinâmicas duas linhas de definições, sendo estas: conjunto de habilidades, comportamentos e capacidades organizacionais e conjunto de rotinas e processos (CAMARGO e MEIRELLES, 2014). Wang e Ahmed (2007) mencionam ainda a existência de três elementos componentes das capacidades dinâmicas, sendo eles definidos como capacidade absortiva, adaptativa e de inovação, os quais podem ser visualizados no Quadro 1. Capacidade adaptativa Capacidade absortiva Capacidade de inovação É a habilidade da empresa em identificar e capitalizar as oportunidades emergentes de mercado. A capacidade em se adaptar reforça a habilidade da empresa em se adequar no tempo certo de maneira flexível dos recursos e alinhamento de seus recursos e suas capacidades com mudanças ambientais. É a habilidade da empresa em reconhecer o valor de novas informações externas, assimilá-las e aplicar isso para fins comerciais, sendo que a habilidade de avaliar e utilizar conhecimento externo ocorre largamente em função do nível anterior de conhecimento. É a habilidade da empresa em desenvolver novos produtos e mercados por meio da orientação do alinhamento estratégico para comportamentos e processos de inovação. Pode-se tornar uma competência diferenciadora da empresa, através do desenvolvimento da capacidade colaborativa, o aprendizado e a inovação gerados nas interações com stakeholders. Fonte: Elaborado pelos autores com base em Wang e Ahmed (2007) e Camargo e Meirelles (2014). Quadro 1 - Modelo adaptado dos componentes das capacidades dinâmicas.

5 Nelson e Winter (1982) focam na análise de capacidades dinâmicas nos aspectos internos da empresa. Para eles, a existência de capacidades dinâmicas está relacionada com processos estratégicos e organizacionais. Adicionalmente, autores como Wang e Ahmed (2007) relacionam a existência de capacidades dinâmicas ao dinamismo do ambiente, ou seja, a ambientes de transformações rápidas e de forma constante. Segundo Araújo, Guedes e Ornellas (2012), a Teoria de Capacidades Dinâmicas refere-se à conexão das defasagens das perspectivas estudadas ao adotar uma abordagem de processo: agir como uma forma de acesso entre os recursos da firma e o ambiente mutável de negócios, os recursos dinâmicos ajudam a firma no ajuste de seu conjunto de recursos e, assim, manter a sustentabilidade da vantagem competitiva da firma, a qual, por outro lado, pode ser rapidamente eliminada. Portanto, a RBV enfatiza a escolha do recurso, enquanto que as capacidades dinâmicas enfatizam o desenvolvimento e a renovação de recursos. O Quadro 2 resume as visões dos autores que definem capacidades dinâmicas como conjunto de capacidades e habilidades. Autores Definição de Capacidades Dinâmicas Elementos Componentes das Capacidades Dinâmicas Capacidades operacionais Collis (1994) Andreeva e Chaika (2006) Helfat et al. (2007) Capacidade em inovar mais rapidamente ou de forma melhor que a concorrência. Capacidades dinâmicas são aquelas que habilitam a organização a renovar suas competências chave conforme ocorrem mudanças no ambiente operacional. Capacidade de uma organização de criar, estender ou modificar sua base de recursos propositadamente. Habilidades em desenvolver novas estratégias rapidamente (ou melhor) do que a concorrência Capacidade de aprender a aprender Habilidades empreendedoras da liderança Capacidade de mudança organizacional (desenvolvimento de habilidades não específicas, lealdade das pessoas às mudanças e mecanismos organizacionais facilitadores dos processos de mudança) Habilidade para alterar a base de recursos; Capacidade de atuar de forma recorrente para modificação da base de recursos; Capacidade de buscar e selecionar as modificações a serem realizadas (deliberação); Fonte: Camargo e Meirelles (2014). Quadro 2 - Visão das capacidades dinâmicas como conjunto de habilidades, comportamentos e capacidades organizacionais 2.4 O Setor de Lácteos O crescimento do consumo de alimentos, em geral, tem sido marcante especialmente nas economias emergentes, onde o crescimento do consumo de lácteos é apenas um deles (SALGADO, 2013). Para o autor, apesar do aumento da população global, o consumo médio per capita constitui o principal fator explicativo para o aumento das quantidades demandadas de produtos lácteos. Nos últimos 15 anos, com o crescimento da demanda em regiões não tradicionais tanto em consumo, quanto em produção, é um aspecto interessante que tem sido apontado como uma das principais causas das transformações do setor lácteo mundial.

6 Nesse sentido, percebe-se que a produção de leite por fazenda vem crescendo significativamente no país, seja por redução do número de fazendas que não alcançam níveis produtivos competitivos, pelo aumento do rebanho, pela produtividade que deriva das tecnologias adotadas, em grande medida. Tal crescimento pode ser observado na Região Sul quando comparados com estados tradicionais na produção leiteira, como Minas Gerais, Goiás e São Paulo, e, também, em relação à média nacional (STOCK, 2011). O crescimento da demanda por lácteos acima da capacidade de produção de leite gerou mudanças significativas em sua estrutura no mercado global, especialmente a partir da década de A produção de lácteos não tem conseguido atender ao crescimento da demanda, sendo esta influenciada pela melhoria econômica dos países emergentes. Desse modo, a decisão de produzir deixou de acontecer em função da previsão de demanda, e passou a subsistir em função do consumo real (SALGADO, 2013). No Rio Grande do Sul, especialmente a região noroeste do Estado, pode-se observar condições idéias para a produção leiteira. Este aspecto pode ser verificado ao longo dos anos não só com o crescimento do setor, mas, também, com o alcance de maiores níveis de produtividade que pode alcançar, em média, 16,9 litros/vaca/dia (DIEL et al., 2014). 3 Procedimentos Metodológicos Para alcançar o objetivo, foi realizada uma pesquisa de abordagem qualitativa e exploratória. Quanto ao procedimento técnico, enquadra-se como sendo um estudo de caso. Os agentes que participaram da pesquisa, selecionados de forma intencional, foram os Diretores da indústria de lácteos Deale, sendo denominados de Respondente A e de Respondente B, os quais se disponibilizaram a participar da pesquisa e responder ao questionário que foi aplicado com a presença do pesquisador. Quanto ao questionário, ele integrou 34 perguntas abertas elaboradas a partir das categorias de análise baseadas na revisão da literatura, sendo elas: Estratégia: conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva (HITT, IRELAND e HOSKISSON 2008). Recursos: vantagens, capacidades, processos organizacionais, atributos, informação, entre outros, além de todo o conhecimento intrínseco acumulado pela organização (BARNEY e HESTERLY, 2011). Capacidades: conjunto de habilidades e recursos que podem ser definidas como a eficiência que uma organização gerencia os recursos que possui para entregar produtos ou serviços representados como a habilidade de transformação (ARAUJO, GUEDES e ORNELLAS, 2012). Vantagem competitiva: ocorre quando uma empresa é capaz de gerar maior valor econômico do que seus concorrentes (BARNEY e HESTERLY, 2011). Quanto à análise dos dados, a técnica utilizada foi a análise de conteúdo das entrevistas realizadas. Para Bardin (1997), na análise de conteúdo, o texto é um meio de expressão do sujeito, com o qual o analista busca categorizar as unidades de texto (palavras ou frases) que se repetem, inferindo uma expressão que as represente. 4 Análise e Discussão dos Resultados 4.1 Caracterização da Empresa A Laticínios Deale surgiu a partir de uma parceria entre dois sócios proprietários. Localizada no município de Almirante Tamandaré do Sul, Rodovia 286, no norte do Rio Grande do Sul, dedica-se à produção especializada e distribuição de queijos, atuando há mais de cinco anos

7 no mercado e emprega 51 funcionários. Comercializa seus produtos em seis estados brasileiros, incluindo Rio de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul, Paraná, Santa Catarina e Bahia. Seus principais clientes são os supermercados Dia Brasil, Vianense, Guapo e Real do Eden. A Deale possui como visão Posicionar-se entre as maiores empresas do setor lácteo, sendo reconhecida nacional e internacionalmente pela garantia de qualidade de seus produtos e respeito ao meio ambiente. E, de acordo com as informações fornecidas pelos entrevistados, ela tem como Missão Levar saúde e qualidade às pessoas, de forma sustentável. Seu portfolio de produtos é integrado por nove tipos de queijos, requeijão em pote e bisnaga, bebida láctea, manteiga em pote, ricota e nata. Incentiva pela oportunidade de expansão que o setor de produtos lácteos oferece no Brasil, a Deale ampliou seus negócios no ano de 2014 através de um projeto de construção de uma planta de beneficiamento de leite no município de Aratiba, Rio Grande do Sul. A planta terá capacidade de processamento inicial de 9,6 milhões de litros de leite por ano, podendo chegar até 72 milhões de litros a partir da implantação completa do projeto. 4.2 Variáveis relacionadas à Estratégia Diante das constantes mudanças que vem acontecendo no ambiente organizacional, da concorrência e da busca pelo reconhecimento as organizações estão cada vez mais preocupadas em garantir seu espaço no mercado e principalmente se diferenciar entre os concorrentes a fim de continuarem competitivas. Nesse contexto de análise, surgem as estratégias, cada vez mais utilizadas pelas empresas que atuam mercados competitivos. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p.4), estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. Em se tratando de estratégia, uma das formas de comunicá-la aos membros de uma empresa, ocorre através da ferramenta do planejamento estratégico. Sobre a formulação do planejamento estratégico na Deale, pode-se notar que o mesmo é elaborado pelos Diretores (proprietários) e pelo Gerente da empresa. Numa análise sistêmica, também foi possível observar que os demais níveis hierárquicos da empresa não participam de sua formulação, ou seja, ele é desenvolvido pela cúpula da empresa. E, a partir das entrevistas realizadas, também pode-se notar que a e estratégia adotada pela Deale é a de diferenciação. Através do foco na capacitação técnica dos funcionários e na pesquisa de mercado, a empresa têm se esforçado para produzir e oferecer aos seus clientes produtos diferenciados, tendo em vista a alta concorrência e variedade de produtos disponíveis no mercado ao público consumidor. Com relação aos fatores internos da empresa, identificados como pontos fortes e pontos fracos, os dados do estudo revelaram que os pontos fortes são aqueles relacionados à base de recursos, tanto tangíveis, quanto intangíveis, os quais contribuem para a melhoria de sua participação no mercado e performance financeira. Nesse aspecto, foram identificados como pontos fortes de destaque os relacionados à qualidade dos produtos, o ótimo relacionamento com os clientes, a distribuição própria que é importante para manter a fidelização dos seus clientes, entregas dos pedidos na hora certa e no local adequado, o bom com a comunidade. Quanto aos pontos fracos, estes por sua vez são entendidos como quaisquer recursos da empresa que podem causar perda de vantagem competitiva, posição ou estado financeiro. Foram identificados na empresa estudada o pouco investimento em propaganda dirigida ao

8 mercado alvo, rotatividade de funcionários, falta de um planejamento estratégico formal apesar de esforços na direção de discussão de estratégias, objetivos e metas a serem alcançadas. E, analisando os recursos na dimensão competitiva que contribuem para que a Deale tenha um diferencial frente à concorrência, segundo os entrevistados: Um diferencial é a qualidade do serviço prestado, isto é, fabricar produtos com o intuito de conquistar o consumidor. A Deale trabalha de forma que agrade seus clientes, com uma qualidade diferenciada, com o maior cuidado na manipulação de seus produtos, para que o produto final seja excelente. O diferencial perante a concorrência é a qualidade do produto, a entrega e o contato direto com o cliente, fazendo com que o mesmo acabe sendo fidelizado pelos produtos. Analisando a empresa, outro recurso estratégico para que contribui para a competitividade da Deale é o fato de estar organizada em níveis hierárquicos com distribuição de funções. A coordenação das atividades é alternada entre o Diretor e o Gerente, que se organizam para acompanharem os processos durante os dias úteis da semana e, também, durante os finais de semana e feriados. Este posicionamento oferece atendimento constante aos consumidores e aos padrões de exigência do mercado-alvo. 4.3 Variáveis relacionadas aos Recursos RBV se remete em recursos tangíveis e intangíveis, neste sentido, no que se remete aos recursos tangíveis, a planta de industrialização fiscalizada pelo SIF (Serviço de Inspeção Federal), localizada na região Norte do Rio Grande do Sul, está equipada com tecnologia adequada para a fabricação de queijos e derivados. O acesso à matéria-prima é realizado através dos produtores rurais, sendo que há investimento em equipamentos e tecnologia avançada para aprimorar os produtos da empresa. Quanto aos recursos intangíveis, outro recurso estratégico é o humano. Percebe-se na Deale a existência de treinamentos para os funcionários, pois de acordo com o Respondente B: É necessário treinamento para os funcionários para agregar conhecimento aos mesmos, especialmente no que se refere à ampliação das habilidades. Os treinamentos são oferecidos a cada seis meses, focando aspectos específicos para cada processo da indústria. Nesse sentido, percebe-se que os treinamentos estimulam e aperfeiçoam o conhecimento de forma que ampliam as experiências, aperfeiçoam as habilidades, além de ampliar e estimular a melhor compreensão e entendimento sobre a tarefa desenvolvida. Dessa forma, percebe-se que o desenvolvimento de competências fazem com que o indivíduo tenha um diferencial na sua atuação, bem como a atitude, a proatividade, a busca de resolução de problemas que, sobremaneira, somam-se à base de conhecimento individual. De acordo com o Respondente A, os recursos e capacidades da Deale que contribuem para a ampliação de suas vantagens competitivas são: As novas tecnologias de ponta em processo de fabricação adotas pela indústria, assim como nas práticas administrativas, culminam com a ampliação da produção e do portfolio de produtos, com a preocupação constante com a qualidade dos produtos, atendimento e satisfação dos clientes. Um recurso é valioso quando capacita a empresa a responder às ameaças e oportunidades do ambiente (BECKER, LAMB e MORENO, 2009). Sendo assim, a empresa pode explorar uma oportunidade através de uma inovação e de nichos que o mercado apresenta. Para neutralizar

9 uma ameaça, deve-se estar sempre acompanhando o mercado para antecipar as ameaças e aproveitar as oportunidades que o mercado apresenta. Nesse sentido, a necessidade da inovação e mudança dentro da Deale é percebida através do acompanhamento diário do mercado, das novas tendências e oportunidades que ele oferece. Tias aspectos se refletem na ampliação contínua do portfolio de produtos frente às mudanças mercadológicas. 4.4 Variáveis relacionadas às Capacidades As capacidades dinâmicas são definidas como a Collis (1994) define capacidade dinâmica como a habilidade da empresa em inovar mais rapidamente ou de forma melhor que a concorrência (COLLIS, 1994). Nesta análise, inclui-se a também como elemento importante de se observar a capacidade absortiva, que segundo Wang e Ahmed (2007), ela está relacionada à habilidade do colaborador em reconhecer novas informações, assimilá-las e aplicá-las, seguida pela capacidade de inovar. Tais aspectos relacionados à habilidade de aplicar eficientemente os conhecimentos que se alinham à capacidade dinâmica organizacional, o Respondente A informou que: As capacidades dinâmicas atuam nos processos internos da empresa especialmente nos momentos de reuniões com a equipe de trabalho, onde cada empregado tem a oportunidade de colocar seus pontos de vista, bem como assimilar e aplicar conhecimentos novos nas práticas operacionais da indústria. Estas iniciativas contribuem para o alinhamento dos objetivos determinados e o alcance das metas estabelecidas. Outro elemento importante que integra as capacidades dinâmicas é a habilidade em desenvolver estratégias rapidamente e que sejam melhores que as dos concorrentes. Nesse ponto, observou-se que a Deale tem uma preocupação e orientação para este aspecto, o que se revela na qualidade dos produtos que oferece aos seus consumidores. Em um ambiente de constantes mudanças, as capacidades dinâmicas fazem com que a organização tenha que alocar novos recursos e buscar o incremento constate de seu portfolio de produtos com o intuito de se manter frente aos concorrentes. Desse modo, os métodos utilizados pela Deale para se sobressair sobre os concorrentes respalda-se, mais uma vez, na qualidade dos produtos, no atendimento aos clientes, na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, no portfolio dos produtos e na adoção e incorporação de tecnologias. 4.5 Variáveis relacionadas à Vantagem Competitiva A competitividade é a capacidade da empresa em formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado (FERRAZ, KUPFER e HAGUENAUER, 1997). Como a competitividade está cada vez mais intensa, as empresas do setor lácteo tendem a perseguirem diferenciais de mercado. Deste modo, os dados coletados na pesquisa revelaram que a Deale sustenta suas vantagens competitivas a partir da mobilização de seus recursos humanos, ou seja, são as pessoas as peças fundamentais do processo. Nesse aspecto, destaque especial pode ser dado pela base de conhecimento adquirido a partir de experiências compartilhadas, reuniões, treinamentos, acumulação de experiências, cursos, e a capacidade de discernimento em relação a diferentes situações cotidianas. Diante dos dados, pode-se entender que a Deale pode sustentar e alcançar vantagens competitivas em um ambiente de constantes mudanças, antecipando cenários através do monitoramento constante de seu ambiente interno e externo. De acordo com o Respondente A, as vantagens competitivas da empresa frente aos seus rivais pode ser explicado pelo:

10 O investimento em tecnologia, marketing e ampliação de novos produtos, prezando sempre pela qualidade do produto final. Assim, o conhecimento aliado com os recursos e competências da organização podem se tornar vantagem competitiva num mesmo segmento, tornando-se um diferencial, através do conhecimento da gestão e dos funcionários bem preparados. Outro aspecto observado no estudo, tem relação com a capacidade adaptativa, que é entendida como a habilidade da empresa em identificar e capitalizar as oportunidades emergentes de mercado. Já a capacidade de inovação é a habilidade da empresa em desenvolver novos produtos e mercados por meio da orientação do alinhamento estratégico para comportamentos e processos de inovação (CAMARGO e MEIRELLES, 2014). Desse modo, as capacidades que fazem com que a Deale tenha vantagem competitiva diante dos concorrentes no setor, respalda-se, mais uma vez, nos investimentos em tecnologia e inovação dos seus produtos, o que chama a atenção de seus clientes, bem como entregando produtos de qualidade que decorre da capacidade de entender e satisfazer as necessidades de seus consumidores finais. Tendo em vista os elementos das capacidades dinâmicas que fazem com que a Deale alcance vantagens competitivas no setor em que atua, a sistematização dos elementos coletados na pesquisa que se relacionam aos recursos e competências da indústria são visualizados na Figura 1. Atitudes Saber fazer/acontecer Proatividade Resolução de problemas Capacidade de resolver problemas Capacidades Mecanismos Acumulação de experiências Treinamentos Cursos Experiências compartilhadas Reuniões Absortiva Adaptativa Inovativa Vantagem Competitiva Fonte: Dados da pesquisa (2015). Figura 1 - Recursos, capacidades e competências das Capacidades Dinâmicas. Tais elementos, por sua vez, exigem um comportamento proativo dos funcionários, assim como, o direcionamento e monitoramento destes aspectos por parte dos gestores da organização. Desse modo, as diversas situações dentro da organização fazem com que os funcionários acumulem experiências, estimulando e aperfeiçoando o conhecimento. 5 Considerações Finais Percebe-se que o conhecimento tem sido colocado como um recurso indispensável para a obtenção de vantagem competitiva e diferenciação estratégica, uma vez que as empresas necessitam ousar e buscar novos mercados, bem como enfrentar os desafios da era do conhecimento. Para que o conhecimento torne-se vantagem competitiva, é preciso utilizar a capacidade de discernimento em relação a diferentes situações cotidianas que permeiam as decisões organizacionais, especialmente as relacionadas às prioridades numa dimensão estratégica. Através das escolhas estratégicas, os gerentes necessitam de habilidades para agrupar os recursos a fim de criar capacidades de forma eficaz, além de administrar com excelência os processos de aprendizagem e de feedback para atualizar constantemente as capacidades e, especialmente, ajustar o portfolio de recursos.

11 Dentro das capacidades dinâmicas, a capacidade absortiva retrata uma capacidade relevante, salientando que os funcionários são atores importantes nos elementos que contribuem para diferenciais da empresa perante a concorrência. Assim, a organização obterá uma postura proativa, explorando as diversas oportunidades no ambiente e propiciando continuamente o desenvolvimento de seus recursos humanos. Desse modo, o estudo contribuiu para que a empresa reconheça sua vantagem competitiva perante as demais concorrentes do setor, tanto no que se refere ao conhecimento, quanto aos recursos e competências da organização. E, por fim, como sugestão de estudos futuros, recomenda-se uma ampliação do número de empresas e de agentes pesquisados, sendo que os dados e análises limitam-se a apenas uma empresa em específico e, assim, os resultados não podem ser generalizados. Referências Bibliográficas ALAZMI, M.; ZAIRI, M. Knowledge Management Critical Success Factors. Total Quality Management, AMIT, R.; SCHOEMAKER, P. J. H. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, n.14, p.33-46, ARAGÃO, L. A.; FORTE, S. H. A. C.; OLIVEIRA, O. V. de. Visão baseada em recursos e capacidades dinâmicas no contexto brasileiro: a produção e a evolução acadêmica em dez anos de contribuições. READ, v.16, n.2, BAÊTA, A.; BAÊTA, F.; MARTINS, Â. A gestão do conhecimento e vantagens competitivas: análise de metodologias de implantação. Revista Gestão & Tecnologia, v.1, n.1, p.41-50, BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, BARNEY, J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, v.17, n.1, p , BARNEY, J. B. Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, n.11, p , 1986a. BARNEY, J. B. Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy. Management Science, n.32, p , 1986b. BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva: conceitos e casos. São Paulo: Pearson, Prentice Hall, 3 ed BECKER, G. V.; LAMB, L.; MORENO, M. C. A Análise dos Recursos e Capacidades Utilizados por Operadores Logísticos Segundo o Modelo VRIO. In: IV Encontro de Estudos em Estratégia 3 Es, Anpad, CAMARGO, Á. A. B. de; MEIRELLES, D. S. Capacidades dinâmicas: o que são e como identificá-las? Revista de Administração Contemporânea, v.18, p.41-64, CASTANIAS, R. P.; HELFAT, C. E. Managerial resources and rents. Journal of Management, n.17, p , COLLIS, D. J. Research note: how valuable are organizational capabilities? Strategic Management Journal, v.15, p , CONNER, K. R.; PRAHALAD, C. K. A resource-based theory of the firm: Knowledge versus opportunism. Organization Science, n.7, p , CONNER, K. R. A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics: Do we have a new theory of the firm? Journal of Management, n.17, p , COUTINHO, L. FERRAZ, J. C. Estudo da competitividade da indústria brasileira. Campinas: Papirus Editora, 2002.

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