Monitoramento e Controle do Gerenciamento do Escopo do Projeto

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1 Monitoramento e Controle do Gerenciamento do Escopo do Projeto Universidade Cruzeiro do Sul

2 Unidade - Monitoramento e Controle do Gerenciamento do Escopo do Projeto MATERIAL TEÓRICO Responsável pelo Conteúdo: Prof. André Luis Fonseca Ricardi Revisão Textual: Profa. Esp. Márcia Ota Campus Virtual Universidade Cruzeiro do Sul 2

3 1. Processo Verificar o Escopo: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas A proposta do processo 5.4 Verificar o escopo é formalizar a aceitação das entregas concluídas e validadas do projeto. Para assegurar que tudo foi entregue, e de acordo com o esperado, normalmente, na maioria dos projetos, deve ser realizada, antes da verificação do escopo, a revisão das entregas validadas no processo 8.3 Realizar o controle da qualidade. No processo 8.3 as entregas são validadas de acordo com os critérios de qualidade associados. Isso significa que, normalmente, é preciso primeiro avaliar a qualidade das entregas, para depois avaliar com o cliente ou patrocinador se elas foram concluídas satisfatoriamente. Apresentar uma entrega ao cliente ou patrocinador sem validar antes a qualidade pode ser um grande erro, concorda? Faça diferente somente se a sua área ou o projeto específico assim exigirem. Ainda, dependendo das necessidades do projeto, os processos 5.4 e 8.3 podem ser executados paralelamente. Um exemplo típico é quando os envolvidos na validação da qualidade e na verificação do escopo forem os mesmos. Isso significa que estabelecer dois momentos distintos poderia ser uma perda de tempo. Através deste processo serão aceitas e formalizadas as entregas do projeto, que é um fator crítico para o sucesso desse projeto. O objetivo é ter certeza de que as principais partes interessadas estão de acordo com o que está sendo entregue. É imprescindível que você formalize a verificação das entregas, pois quando pressionadas as pessoas mudam de opinião. Isso já aconteceu com você antes? 3

4 Quando os momentos do projeto estão formalizados, minimizamos os conflitos e fica evidente quem são os verdadeiros responsáveis pelos desvios no cronograma o no orçamento do projeto. Como Gerente do Projeto, se você não se prevenir e formalizar TUDO, o incompetente será você. Depois não adianta chorar... Podemos dividir a verificação do escopo de acordo com os tipos de escopo: Para a verificação do escopo do projeto deverá ser comparado o trabalho realizado com o que estava previsto no Plano de Gerenciamento do Projeto Para a verificação do escopo do produto deverá ser comparado a entrega com os requisitos documentados e aprovados Isso significa que se o plano de gerenciamento do projeto estiver incompleto ou foi elaborado sem a devida consistência e/ou se a definição e aprovação dos requisitos foram feitas às pressas, você terá sérias dificuldades em verificar se está entregando o necessário, pois não existe uma base consistente para comparar. Então, pense bem na próxima ocasião em que lhe disserem que planejamento e definição é perda de tempo. Perda de tempo é refazer ou ter que corrigir algo que não estava definido e aprovado. Todos os processos são estruturados com Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas. Vamos detalhar quais são elas para o processo Verificar o escopo. Vamos agora explorar cada um desses itens associados ao processo. É muito importante que você tenha o Guia PMBOK em mãos, para leitura complementar e estudo simultâneo. 4

5 1. Entradas o Plano de gerenciamento do projeto A principal informação do plano a ser utilizada neste processo é a linha de base do escopo. Lembramos que esta linha de base é composta por: Declaração do escopo do projeto aprovada: contém a descrição dos produtos, das entregas do projeto e contém os critérios de aceitação relacionados ao produto. Não confunda com critérios de aceitação detalhados nos requisitos. O critérios de aceitação do produto estão relacionados, por exemplo, a uma área específica que precisará participar da verificação das entregas. Normalmente os detalhes do produto estarão detalhados nos requisitos; EAP: através da EAP será possível avaliar se as entregas estão sendo verificadas de acordo com a estrutura hierárquica definida, ou seja, uma entrega que contém diversas outras não pode ter o aceite sem que todas aquelas que a compõem estejam aceitas formalmente; Projeto X Entrega 1 Entrega 2 Entrega 1.1 Entrega 1.2 Entrega 2.1 Entrega 2.2 Pacote de trabalho Pacote de trabalho Pacote de trabalho

6 Dicionário da EAP: com as informações do dicionário será possível verificar se todos os detalhes técnicos, responsáveis, e etc., estão OK para cada elemento da EAP. o Documentação dos requisitos Gerada no processo Coletar os requisitos, descreve como os requisitos individuais irão atender às necessidades de negócio do projeto. É a base para comparativa para verificar se as entregas estão atendendo a todos os requisitos. o Matriz de rastreabilidade dos requisitos Permite a associação dos requisitos às suas origens, para que, por exemplo, possa ser esclarecido algum requisito que não ficou claro no momento da validação. É comum que os envolvidos na definição dos requisitos não sejam os mesmos que irão verificar as entregas, o que pode causar dúvidas de interpretação. o Entregas validadas Como já dissemos, são as entregas que já passaram pelo processo de controle de qualidade (8.3). Em muitas ocasiões a pressão pelo prazo nos projetos acaba criando situações onde a etapa de qualidade é deixada de lado, mesmo estando planejado de forma diferente. Pense, se for este o seu caso, em como o desgaste de apresentar entregas sem qualidade aos envolvidos impacta na relação e na confiança das pessoas em relação ao projeto e à sua equipe. Conquistar é difícil reconquistar muito mais... 6

7 2. Ferramentas e Técnicas o Inspeção Existem diversas formas de inspecionar as entregas, e vai depender diretamente do tipo de produto que está sendo gerado, das características da área de atuação e das necessidades específicas do projeto. Pode incluir atividades tais como: medição, exame e verificação. O objetivo então é determinar se o trabalho e as entregas estão de acordo com os requisitos de projeto e de produto. Estas inspeções podem também ser chamadas de: homologação, revisão, revisão de produto, auditorias, ensaio, teste com o cliente, entre outros. Verifique como é chamado na área onde irá atuar, e use o vocabulário adequado. Desculpe-nos a insistência a respeito, mas certamente a inconsistência na definição de requisitos, detalhes técnicos, processo de inspeção ou verificação, responsáveis, entre outros, serão fator prejudicial ao bom andamento do seu projeto. Não negligencie as fases de definição e planejamento do projeto. Vamos insistir muito nisso, pois é um erro comum, recorrente, e que as pessoas insistem em continuar cometendo. Seja profissional. Faça a diferença! 3. Saídas o Entregas aceitas As entregas deverão ser formalmente aprovadas pelo cliente ou patrocinador. Isso significa que ser existirem outros profissionais envolvidos no processo de verificação do escopo, garanta que o cliente e o patrocinador estão cientes da aprovação. Você somente conseguirá encerrar uma fase do seu projeto, e consequentemente o projeto todo, se todas as entregas estiverem formalmente validadas e aceitas. Então garanta que isso ocorreu. 7

8 Muitos consideram os profissionais que exigem formalizações como sendo chatos e burocráticos. Lembre-se de quantas situações já ocorreram no seu ambiente de trabalho, quando ocorreram os conflitos por falta de formalização. Eu prefiro ser chato do que incompetente! Se não estiver formalizado, e a outra parte negar que o fez, você será o responsável. o Solicitações de mudanças Também já falamos em algumas ocasiões que um projeto dificilmente irá terminar exatamente com os mesmos escopos de projeto e de produto previstos no seu início. Mesmo depois de um planejamento consistente, é comum necessitar de mudanças. O importante é que estas mudanças precisam ser analisadas, ter o impacto no projeto dimensionado, aprovadas e finalmente implantadas. Agora, se a linha de base do escopo estiver inconsistente ou incompleta, será impossível apontar que algo, seja lá o que for, é de fato uma mudança. Nessa situação você já perdeu o controle do projeto. Além disso, esse processo poderá gerar solicitações de mudanças relacionadas a entregas rejeitadas ou parcialmente aceitas, evidentemente documentando os motivos da rejeição. Este tipo de solicitação de mudança é classificado como reparo de defeito. As solicitações de mudanças sempre deverão ser submetidas ao processo 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças, de acordo com o que estiver definido no plano de gerenciamento do projeto. 8

9 Para ilustrar como os processos se relacionam com os demais, o Guia PMBOK adota uma representação denominada DFD Diagrama de Fluxo de Dados. Abaixo o DFD para o processo Verificar o escopo. Lembre-se: sem as entregas aceitas, e sem que este aceite esteja formalizado, é impossível formalizar o final de um projeto. Também dificulta controlar as mudanças de escopo, e os desvios que essas mudanças causam principalmente no cronograma e no orçamento. Faça a sua parte! 9

10 2. Processo Controlar o Escopo: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas Como já dissemos, de que adianta definir, planejar, verificar entregas e formalizar tudo isso se não existe controle sobre o desempenho e as mudanças necessárias? É preciso ter absoluto controle sobre o andamento e o desempenho relacionados ao escopo do projeto e do produto. Isso é essencial para você construir uma imagem de um Gerente de Projeto competente. Nada mais comprometedor para sua carreira do que um projeto onde não se tem controle sobre o que está acontecendo. Basta um projeto mal sucedido para macular uma imagem que levou anos para ser construída. Esse processo deve assegurar, através da gestão proativa do Gerente do Projeto, que todas as solicitações de mudanças serão processadas conforme estiver definido no plano de gerenciamento do projeto, e através do processo 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças. Deve também estar integrado a todos os demais processos de monitoramento e controle do projeto. Todos os processos são estruturados com Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas. Vamos detalhar quais são elas para o processo Criar a EAP. Vamos agora explorar cada um desses itens associados ao processo. É muito importante que você tenha o Guia PMBOK em mãos, para leitura complementar e estudo simultâneo. 10

11 1. Entradas o Plano de gerenciamento do projeto Este documento contém as seguintes informações que servirão de base para o controle do escopo: Linha de base do escopo: aqui estamos nós batendo na mesma tecla, mais uma vez. Não é possível controlar algo que não se sabe o que é, ou deveria ser. Uma de suas principais metas em seu próximo projeto, ou mesmo no atual, dependendo em que ponto ele esteja, fechar uma linha de base consistente, e planejar. Isso é uma lavagem cerebral... Plano de gerenciamento do escopo: documento que define como o escopo do projeto e do produto será gerenciado e controlado. Serve de parâmetro e referência para o processo de controle do escopo. Plano de gerenciamento das mudanças: define como as solicitações de mudanças serão tratadas. Plano de gerenciamento da configuração: define quais itens são passíveis de controle formal de mudanças, e como elas serão gerenciadas. Plano de gerenciamento dos requisitos: define como o gerenciamento dos requisitos será planejado, monitorado e como as mudanças dos requisitos serão iniciadas. Define ainda como a análise de impacto dessas mudanças ocorrerá e se haverá níveis de autorização para tal. o Informações sobre o desempenho do trabalho Lembre-se de que o escopo do projeto é trabalho, e controlar este escopo é controlar o desempenho do trabalho associado ao projeto. A base para este controle pode ser o percentual de execução das atividades associadas a determinada entrega, além das atividades que não estão necessariamente associadas a alguma entrega específica. 11

12 o Documentação dos requisitos Os detalhes contemplados neste documento irão servir como apoio para definir o que compõe cada entrega, e ainda para a decomposição das entregas em componentes menores. Ele complementa as informações obtidas na declaração de escopo. o Matriz de rastreabilidade dos requisitos Permite a associação dos requisitos às suas origens, para que, por exemplo, possa ser esclarecido algum requisito que não ficou claro no momento da validação. Também permite que se agrupem requisitos associados a determinados objetivos do projeto, o que ajuda a definir estratégias de gestão para corrigir possíveis desvios no desempenho esperado. o Ativos de processos organizacionais Para todas as ocasiões em que cita esta entrada, o Guia PMBOK destaca algumas que são importantes no caso do processo específico. Para este processo ele destaca: Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas ao controle do escopo; Métodos de monitoramento e informação. 2. Ferramentas e Técnicas o Análise de variação Comparativo do desempenho atual em relação à linha de base. Recordando, imagine a linha de base como sendo uma fotografia de um determinado momento, por exemplo, a conclusão do planejamento do projeto. Só é possível analisar se existe variação se nós tivermos algo para comparar, para utilizar como base, a linha de base. Quando da análise da variação é muito importante buscar as causas desta variação, de forma a evitar possíveis desvios futuros, que podem ter origem nas mesmas causas. 12

13 Utilizando esta análise o gerente do projeto, junto com a equipe de gerenciamento do projeto, irá decidir se alguma ação corretiva ou preventiva será necessária. Após tomarem esta decisão, a solicitação de mudança deverá seguir o processo definido para tratamento de solicitações de mudanças. A dica aqui é sempre envolver os interessados que precisam visualizar a mudança. Jogar limpo com todos é uma estratégia que pode lhe garantir um futuro mais tranquilo. Em nossa experiência de dezenas de projetos constatamos que aqueles profissionais que tentam esconder os problemas enfrentam muitas dificuldades, pois quando o impacto fica visível, e tenha a certeza de que isso vai acontecer, a tolerância das partes interessadas será menor. Quando você envolve e deixa evidente para todos os desvios, todos podem ajudar, e ninguém será pego de surpresa. A maioria dos executivos não gosta de surpresas, seja ele cliente, patrocinador ou o seu diretor. 3. Saídas o Medições de desempenho do trabalho Medir desempenho é comparar o planejado versus o realizado. Por exemplo, em determinado momento do projeto era esperado que estivessem prontas 25% das entregas. Se você tem mais do que isso, seu projeto, teoricamente, está bem. Se você entregou menos do que isso, teoricamente não está OK. Dissemos teoricamente porque o desempenho de um projeto precisa ser avaliado em um contexto mais amplo, considerando outras variáveis como, por exemplo, o Valor 13

14 Agregado 1. O conceito de valor agregado é amplo, e existem publicações específicas a respeito deste assunto. Vamos explorar e detalhar mais a esse respeito nas áreas de conhecimento de tempo e custo. Se você já passou por estes assuntos sabe do que estamos falando. o Atualizações dos ativos de processos organizacionais Segundo o Guia PMBOK, poderá contemplar as seguintes informações: Causas das variações Ação corretiva escolhida e suas razões Outras lições aprendidas Um dos maiores patrimônios que uma organização que desenvolve projetos pode ter são as lições aprendidas, de forma a evitar que as soluções eficazes sejam repetidas, e aquelas que não surtiram o efeito desejado possam ser repensadas. Ter lições aprendidas em seus ativos não significa que elas devem ser evitadas ou repetidas sem reflexão e análise dos envolvidos. Lembrese de que as situações e os projetos são diferentes. o Solicitações de mudança Após analisar a variação do desempenho do projeto, pode-se chegar à conclusão de que será necessária uma mudança preventiva, corretiva ou um reparo de defeito. A intenção neste caso é sempre atingir os objetivos traçados para o projeto, com o menor desvio possível. o Atualizações do plano de gerenciamento do projeto De acordo com as mudanças e ajustes necessários, as linhas de base do projeto devem ser ajustadas, de forma a refletir a nova situação imposta por mudanças aprovadas. Se as linhas de base não forem ajustadas como, 1 Segundo o Guia PMBOK, valor agregado é o valor do trabalho terminado expresso em termos do orçamento aprovado atribuído a esse trabalho para uma atividade do cronograma ou componente da estrutura analítica do projeto. Também chamado de custo orçado do trabalho realizado (COTR). 14

15 por exemplo, novas datas para entregas, o desempenho apurado representará algo irreal e inadequado para a gestão efetiva do projeto. Isso não significa que as linhas de base iniciais, ou seja, aquelas definidas ao final do planejamento inicial devam ser alteradas; muito pelo contrário. É necessário preservar as linhas de base iniciais, de forma a registrar, ao final deste projeto, lições aprendidas para planejamento de projetos futuros. Também é importante para justificar as variações encontradas no projeto atual. o Atualizações de documentos do projeto O Guia PMBOK referencia como saída de diversos processos um item geral para atualizações de documentos. É importante que você avalie a sugestão de possíveis atualizações em cada processo. Para esse, é apontado os seguintes documentos: Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos. Para ilustrar como os processos se relacionam com os demais, o Guia PMBOK adota uma representação denominada DFD Diagrama de Fluxo de Dados. Abaixo o DFD para o processo Controlar o escopo. 15

16 Perder o controle do escopo do projeto significa estar gerenciando um projeto diferente, pois a partir do momento que o escopo do projeto foi modificado, você precisa rever e adequar o seu planejamento. Ações e estratégias definidas para uma realidade e um cenário diferentes podem se tornar inadequadas diante de uma nova situação. O bom gerente de projetos é o guardião do escopo, e tem sempre, mas sempre mesmo, controle sobre o escopo do projeto. Vamos recordar! Nesta unidade você viu que: A proposta do processo 5.4 Verificar o escopo é formalizar a aceitação das entregas concluídas e validadas do projeto; Para assegurar que tudo foi entregue, e de acordo com o esperado, normalmente, na maioria dos projetos, deve ser realizada, antes da verificação do escopo, a revisão das entregas validadas no processo 8.3 Realizar o controle da qualidade; Dependendo das necessidades do projeto, os processos 5.4 e 8.3 podem ser executados paralelamente; É imprescindível que você formalize a verificação das entregas, pois quando pressionadas as pessoas mudam de opinião; Para a verificação do escopo do projeto deverá ser comparado o trabalho realizado com o que estava previsto no Plano de Gerenciamento do Projeto; Para a verificação do escopo do produto deverá ser comparado a entrega com os requisitos documentados e aprovados; As entregas deverão ser formalmente aprovadas pelo cliente ou patrocinador; 16

17 As solicitações de mudanças sempre deverão ser submetidas ao processo 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças, de acordo com o que estiver definido no plano de gerenciamento do projeto; É preciso ter absoluto controle sobre o andamento e o desempenho relacionados ao escopo do projeto e do produto; Basta um projeto mal sucedido para macular uma imagem que levou anos para ser construída; Jogar limpo com todos é uma estratégia que pode lhe garantir um futuro mais tranquilo; Perder o controle do escopo do projeto significa estar gerenciando um projeto diferente, pois a partir do momento que o escopo do projeto foi modificado, você precisa rever e adequar o seu planejamento. 17

18 Anotações 18

19 Referências PMI Project Management Institute. Guia PMBOK - Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Quarta Edição. PMI PMI Practice Standard for Work Breakdown Structure 2nd Edition HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI - 5ª Edição. Rio de Janeiro: Campus Elsevier Kerzner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling - 8th ed. John Wiley & Sons, Inc Dinsmore, Paul Campbell. Gerenciamento de Projetos Qualitymark Ed Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos, estabelecendo Diferenciais Competitivos Brasport Ed Manual Prático do Plano de Projeto Brasport Ed Mulcahy, Rita - PMP Exam Preparation Sixth Edition RMC BARBOSA, C. et. al. Gerenciamento do Escopo do Projeto. São Paulo. FGV, 2006; XAVIER, C. M. Gerenciamento de Projetos Como Definir e Controlar o Escopo do Projeto. São Paulo. Saraiva, 2005; MAXIMILIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. Atlas. São Paulo, 2002; KELINNG, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. Saraiva. São Paulo, 2002; BONO, E. O pensamento lateral na administração. Saraiva. São Paulo, 1994; KIMONS, R. L. Picking projects for profitability. PM Network, 2001; PINTO, A. Benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil: relatório Rio de Janeiro. 19

20 Campus Liberdade Rua Galvão Bueno, São Paulo SP Brasil Tel: (55 11) Campus Virtual Cruzeiro do Sul 20