Ementa 03/09/2009. Gerencia de projetos

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1 Gerência de Projetos II Custos Prof. Rodrigo Rocha Gerencia de projetos Histórico e fundamentos Metodologias Gerenciamento da Integração de um projeto g ç p j Gerenciamento do escopo do projeto Gerenciamento do escopo do projeto Gerenciamento do Tempo do projeto Gerenciamento do Custo do projeto Gerenciamento da Qualidade do projeto Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento da Comunicação do projeto Gerenciamento do Risco do projeto Gerenciamento das aquisições do projeto Ementa 1

2 Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Custos 2

3 Gerenciamento de Custos O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado Estimativa de custos desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. Orçamentação agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Controle de custos controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. Plano de Gerenciamento de Custos o plano de gerenciamento de custos pode estabelecer: Nível de precisão. Os custos estimados das atividades do cronograma serão arredondados até uma precisão definida (por exemplo, $100, $1.000), com base no escopo das atividades e na extensão do projeto, e podem incluir uma quantia para contingências. Unidades de medida. São definidas todas as unidades usadas nas medições, como equipe-horas, equipe-dias, semanas, preço global, etc., para cada um dos recursos. Ligações entre procedimentos organizacionais. O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto é denominado conta de controle (CC). A cada conta de controle é atribuído um código ou um número de conta que é ligado diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora. Se as estimativas de custos dos pacotes de planejamento forem incluídas na conta de controle, o método para os pacotes de planejamento de orçamentação será incluído. Limitesdecontrole. Os limites de variação dos custos ou outros indicadores (por exemplo, pessoa-dias, volume de produto) em pontos de tempo designados ao longo do projeto podem ser definidos para indicar a quantidade definida de variação permitida. 3

4 Plano de Gerenciamento de Custos o plano de gerenciamento de custos pode estabelecer: Regras do valor agregado. Três exemplos: 1) São definidas as fórmulas de cálculo do gerenciamento de valor agregado para a determinação da estimativa para terminar, 2) São estabelecidos os critérios de crédito de valor agregado (por exemplo, 0-100, , etc.) 3) Definir o nível da EAP no qual será realizada a análise da técnica do valor agregado. Formatos de relatório. São definidos os formatos dos diversos relatórios de custos. Descrições de processos. São documentadas as descrições de cada um dos três processos de gerenciamento de custos Estimativas Baseadas na Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Ser próximas a realidade (realísticas) Pessoal que vai realizar o trabalho deve ser consultado Informações Históricas As mudanças devem ser aprovadas pelo controle integrado de mudanças A linha do custo só poderá ser mudada se as mudanças também forem 4

5 O que preciso para estimar? Restrições de custos O trabalho a ser realizado Como fluirá oprojeto Orçamento para riscos Os valores dos recursos do projeto Riscos, ativos de processos e cultura organizacional Estimativas de Custo 5

6 Fatores ambientais da empresa Entradas Condições do mercado. Produtos, serviços e resultados que estão disponíveis no mercado Bancos de dados comerciais. Informações sobre valores de custo de recursos Lista de preços publicadas Ativos de Processos Organizacionais Políticas de estimativa de custos. Políticas definidas pela empresa Modelos de estimativa de custos. Padrão genérico que pode ser aprimorado Informações Históricas São obtidas de diversas fontes Arquivos do Projeto Entradas Medidas de desempenho de projetos anteriores que poderão servir de apoio para estimativas Conhecimentos da Equipe de Projeto Lições Aprendidas 6

7 Entradas Declaração do Escopo EAP Dicionário EAP Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de gerenciamento de cronograma Plano de gerenciamento de pessoal Registro de Riscos Ferramentas e Técnicas Estimativa Análoga Usa custo real de projetos anteriores semelhantes como base para estimar custos Utilizada quando existe poucas informações detalhadas no início do projeto Custa menos e é menos precisa Custa menos e é menos precisa Determinar valores de custo dos recursos Estimativa paramétrica Utiliza a relação entre dados históricos e outras variáveis (ex: metros quadrados, linhas de código, homem/hora, etc.) Exatidão um pouco melhor Softwares de Gerenciamento de Projetos Análise de proposta de fornecedor Análise de reservas Calcular provisões Custo da qualidade 7

8 Saída Estimativa de custos de atividades Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade Uma imagem clara, profissional e completa do que originou a estimativa de custos Mudanças Solicitadas As mudanças solicitadas são processadas para revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças Plano de gerenciamento de custos (atualizações) Alguns Pontos Importantes Mantenha o patrocinador interessado em investir no projeto Um dos envolvidos no projeto com papel mais decisivo é o patrocinador. É ele quem decide se os recursos serão disponibilizados. O Gerente de Projetos precisa estar bastante alinhado com o patrocinador de forma a apresentar um bom andamento e mostrar que o objetivo será alcançado. É necessário que os resultados seja apresentados numa linguagem clara para que o patrocinador, que não precisa necessariamente conhecer o negócio, potencialize o sucesso do empreendimento e continue interessado em investir no projeto. Fonte: 8

9 Alguns Pontos Importantes Gerenciar bem os custos reflete em todo o projeto A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Os custos normalmente são medidos em montantes monetários, como reais ou dólares, que devem ser pagos para adquirir mercadorias, bens e serviços. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas, é muito importante para os gerentes de projetos entender sobre gerenciamento de custos. O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico, principalmente i se for baseado emestimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros. Fonte: Alguns Pontos Importantes Quanto menos variarem os custos, melhor O custo e escopo estão fortemente relacionados e dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com mais precisão. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também malentendidos geram problemas de custos nas estimativas no início, no planejamento, na execução e no controle do projeto; e, conseqüentemente, os custos no final do projeto tenderão a aumentar muito e extrapolar o orçamento previsto. Uma outra razão para a variação de custos em projetos de tecnologia da informação é quando estes envolvem novas tecnologias. Qualquer tecnologia que ainda não foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados. O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem antes avaliar as tecnologias disponíveis no momento. Esse processo deve envolver o gerente do projeto, os membros do time do projeto e o usuário. Falhas nas estimativas, variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da informação se forem utilizados os processos de gerenciamento de custo, conforme estruturados no PMBOK. Fonte: 9

10 Orçamentação Envolve agregar os custos estimados para cada atividade ou pacote de trabalho para estabelecer linha de base para os custos totais. Devem ser somados os custos de contingência i para o projeto. Entradas Declaração do escopo do projeto EAP Dicionárioi i EAP Estimativa de custo da atividade Detalhes que dão suporte à estimativa Cronograma do Projeto Agregação dos custos Ferramentas Estimativas por pacote de trabalho de acordo com a EAP Análise de Reservas Reservas para contingência Estimativas paramétricas Modelos matemático (parâmetros) para prever os custos totais do projeto Reconciliação dos limites de financiamento 10

11 Saídas Linha de base dos custos Orçamento dividido em fases Geralmente exibido em forma de curva S Necessidade de Financiamento de um Projeto Plano de gerenciamento de custos (atualização) Mudanças Solicitadas Exercícios Quais modelos de estimativas de custo podemos utilizar no desenvolvimento de software? Explique detalhadamente o que são COCOMO e COCOMO II. Crie uma estimativa simples utilizando um dos métodos anteriores? 11

12 Sobre Estimativa Análoga vs. Paramétrica Qual á mais precisa? Exercícios Qual é amais rápida de estimar? Qual é a mais barata? Qual requer mais experiência? Qual é a mais difícil em projetos com grau alto de incerteza? Informações Bibliografia GOMES, J. e VELHO, L. Computação Gráfica: Volume 1. Série Computação e Matemática, SBM/IMPA, VELHO, L. e GOMES, J. Sistemas Gráficos 3D. Serie Computação e Matemática, SBM/IMPA, Complementar FOLEY, J. D. et al. Computer Graphics Principles and Practice. Addison-Wesley, HEARN D., BAKER, M.P., Computer Graphics: C Version, 2nd edition, Prentice Hall WATT, A. 3D Computer Graphics. Addison-Wesley,