Diretrizes Gerais Sistema de Gestão da Qualidade

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1 Página 1 de 5 1. PROPÓSITO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS É o local central dentro da Diretoria de Produto cujo objetivo é planejar, executar, controlar e finalizar as atividades de projetos ou orientar todas estas atividades, sendo responsável pela divulgação das melhores práticas de Gestão de Projeto. O objetivo do Escritório de Projetos é gerir projetos com as seguintes naturezas: Demandas que possuam customizações negociadas na venda; Lançamento de novos produtos; Demandas de projetos estratégicos para o departamento. 2. DEFINIÇÕES GERAIS São definições que se aplicam a todos os processos. Existem 2 tipos de projetos: acompanhados e gerenciados. Um projeto será gerenciado se atender a qualquer das seguintes condições: O escopo do projeto irá ultrapassar o esforço de desenvolvimento de 20 horas; Quantidade de clientes afetados > 10; Quantidade de células afetadas > 3; Definição da diretoria (Estratégico). Caso contrario o projeto será do tipo acompanhado. 3. DEFINIÇÕES PARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS: (DIRETRIZ) A priorização dos projetos será definida de acordo com a seguinte ordem do mais importante para o menos importante: 1. Estratégicos definidos pelo Diretor de Produto; 2. Customizações negociadas na venda de implantação; 3. Lançamento de novos produtos; 4. Customizações negociadas na venda do suporte. 4. DEFINIÇÕES PARA AQUISIÇÃO Definições do processo de aquisição: Não precisará existir análise de potenciais candidatos de produtos, se houver fornecedor interno; Priorizar fornecedor interno sempre que possível. 5. DEFINIÇÕES DE RISCOS A probabilidade dos riscos é medida com base na história de ocorrência dos projetos, na incidência de novos riscos deverá ser utilizado como base:

2 IMPACTO Página 2 de 5 a. Probabilidade de Ocorrência Classificação Percentual Alto > 75% Médio Entre 50% e 75% Baixo < 50% b. Gravidade de Impacto Classificação Custo Cronograma Alto Mais de 10% > 50% Médio Entre 3% e 10% Entre 40% e 50% Baixo < 3% < 40% c. Criticidade Probabilidade x Impacto PROBABILIDADE Alta Média Baixa Alto Alta Alta Média Médio Alta Média Baixa Baixo Média Baixa Baixa d. Categorias dos riscos Riscos técnicos, de qualidade, ou de desempenho tal como a confiança em uma tecnologia complexa ou não comprovada, metas de desempenho irreais, mudanças na tecnologia usada ou nos padrões da indústria durante o projeto. Riscos do gerenciamento do projeto tal como uma distribuição ruim de tempo e de recursos, qualidade inadequada do plano do projeto, mau uso das disciplinas da gerência do projeto. Riscos organizacionais tal como objetivos de custo, tempo e escopo que são internamente inconsistente, falta da priorização dos projetos, inadequação ou interrupção do financiamento, e conflitos de recurso com outros projetos na organização. Riscos externos tal como desvio do ambiente legal ou controlado, questões trabalhistas, mudanças nas prioridades proprietárias, riscos campestres, e climáticos. Riscos de força maior tal como terremoto, enchentes, e guerras civis geralmente requerem ações de recuperação de desastre em vez do gerenciamento de risco. 6. DEFINIÇÕES DE MUDANÇA Qualquer stakeholder do projeto pode solicitar mudança através de requisições de mudanças (RQ.GPR Solicitação de Mudança em Projeto), encaminhadas ao Gerente desse Projeto. Toda requisição será

3 Página 3 de 5 analisada pelo Gerente de Projetos, seguindo os critérios de impactos no Custo, Prazo e na Qualidade do Produto definidos pelos níveis de controle citados no DA.GPR Diretriz Gerência de Configuração. As solicitações de mudança deverão ser analisadas ou encaminhadas em até 7 dias. 7. DEFINIÇÕES DE ESTIMATIVAS Para projetos de desenvolvimento de software: O tamanho (ou a complexidade) do escopo, e o esforço necessário para realizá-lo (bem como a data da entrega) devem ser estimados pelo Fornecedor. Os métodos de dimensionamento de escopo e de esforço devem ser baseados em padrões de Engenharia de Software, tais como Pontos por Objeto, Comparação com Projetos Similares, ou Planning Poker. A aprovação dessas estimativas é realizada pelo Gerente de Projetos ou pelo Gerente de Portfólio, que deverá fazer a conferência da estimativa, levando em consideração os critérios do método utilizado pelo Fornecedor. As atividades de gestão e de apoio do projeto são dimensionadas de forma proporcional ao tamanho e esforço estimado para o escopo do projeto. Esta proporcionalidade é calculada de acordo com a base histórica da empresa, conforme a análise do Gerente de Projetos e/ou Portfólio, considerando projetos com características similares. Para projetos que não envolvam desenvolvimento de software O tamanho, estimativas, e complexidade das atividades e tarefas são realizadas de acordo com a análise de projetos similares e experiência do Gerente de Projetos e Portfólio. 8. DEFINIÇÕES DE MONITORAMENTO A SER EXECUTADO PELA GERÊNCIA DO PROJETO O plano de monitoramento padrão a ser executado pela gerência do projeto é: O progresso do projeto será monitorado regularmente, incluindo atividades de fornecedor, se houver, para identificar variações em relação ao plano do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto; O projeto será monitorado nas datas planejadas no cronograma para a geração do relatório de acompanhamento; Na conclusão do projeto, será medido o esforço e o tempo gastos das atividades. Os indicadores a serem gerados com estas informações são os previstos na seção de Definições de Cálculo de Indicadores de Projetos. Caso alguma atividade não seja entregue no tempo planejado, a ocorrência estará visível para a direção, através do relatório de acompanhamento do projeto.

4 Página 4 de 5 9. DEFINIÇÕES DE CRITÉRIOS DE REPLANEJAMENTO Os critérios de replanejamento estão descritos no relatório de acompanhamento. 10. DEFINIÇÕES DE CÁLCULO DE INDICADORES DE PROJETOS Fórmula para Indicador de Prazo: IIf([Linha de base]="nd","sem linha de base", {Verifica se tem linha de base} IIf([% trabalho concluído]=100,"finalizado", {Verifica se a atividade já foi concluída} IIf([Trabalho real]=0 And Date()>[Início da linha de base],"atrasado", {Verifica se a atividade já deveria ter sido iniciado e não começou} IIf([Trabalho restante]<>0 And Date()>[Término da linha de base],"atrasado", {Verifica se a atividade deveria ter sido finalizada e não foi } IIf(Date()<[Início da linha de base] And [Trabalho real]<>0,'adiantado', {Verifica se iniciou a atividade antes do prazo da linha base} IIf([% trabalho concluído]=0 And [EDA]=0 And [IDC]=0,"Não iniciado", {Verifica está no prazo e não iniciou ainda} IIf([EDA ]=0 And [IDC]>0,"Adiantado", {Verifica se o SPI (Endice de Desempenho de Agenda) está zerado, ou seja, não alcançou a data de início da linha base e o CPI (Indice de Desempenho do Custo) está maior que zero, ou seja, já houve lançamento de trabalho. Isto significa que o trabalho está adiantado } IIf([EDA]>1,"Adiantado", {Verifica se SPI (Endice de Desempenho de Agenda) está maior que zero } IIf([EDA]=1 And [Trabalho restante]>0,"no prazo", {SPI (Endice de Desempenho de Agenda) está zerado, ou seja, está no prazo e não foi concluída} IIf(Date()<[Término da linha de base] And [EDA]<1,"Risco de atraso","no prazo"))))))))))` {A tarefa não deveria estar finalizada, porém o SPI está negativo indicando tendência de atraso} Legenda para o indicador de prazo: Indicador Forma de medição Meta Verde Índice de entrega Quantidade de entregas realizadas / Quantidade de entregas previstas Meta Amarela Meta Vermelha >= 1 >=0,8 < 0,8

5 Página 5 de DEFINIÇÕES DE ÍNDICE HOMEM-HORA O valor definido para 1 hora de trabalho padrão para colaboradores internos será de R$ 105,00 (cento e cinco reais). 12. DEFINIÇÕES DE PAPÉIS DESEMPENHADOS NOS PROJETOS Os papéis tipicamente utilizados dentro dos projetos estão descritos no documento DA.GPR Diretriz de Papéis e Recursos.