Planejamento Estratégico Marke4ng

Transcrição

1 Planejamento Estratégico Marke4ng Professor Douglas Pereira da Silva 1

2 Bacharel em Administração com ênfase em Marke7ng. Pós Graduado em Gestão Estratégica de Negócios. Pós - Graduado em Gestão Pública Pós - Graduando em Metodologia de Ensino a Distancia Pós - Graduado em Gestão de Pessoas Pós - Graduado em Gestão Social Professor de Graduação e Pós graduação. Projetos sociais (faculdade da Maior Idade) Projetos Prefeitura Taboão da Serra ((JOPEC). Conselheiro da Secretaria do Meio Ambiente Itapecerica da Serra Conselheiro da Secretaria do Comércio Itapecerica da Serra Empresário no ramo de Consultoria e Educação Corpora7va 2

3 5 forças de Porter 3

4 5 Forças de Porter 4

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6 Modelo Diamante de Porter 6

7 Condições de fatores de produção De acordo com Porter, as condições dos fatores de produção representam os elementos essenciais (capital necessário, conhecimentos técnicos e ciennficos, mão- de- obra qualificada) que determinam o diferencial compe44vo das empresas. Condições de demanda Existe uma pressão por parte dos clientes, cada vez mais exigentes e sofis4cados, cujas necessidades antecipam a procura externa, levando à melhora connnua das vantagens compe44vas, com inovações em sua cadeia produ4va, e refle4ndo diretamente no aumento da qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços ao sair da trivial imitação dos mesmos. Indústrias correlatas e de suporte Uma das economias externas mais significa4vas encontradas nas concentrações produ4vas é a presença de indústrias correlatas e de suporte, pois possibilita o aumento do número de clientes que podem atender e isso proporciona condições para a negociação de menores preços. Estrutura e rivalidade entre as empresas Para Porter (1998), se no ambiente em que a organização está inserido não houver uma forte concorrência entre as empresas, este aglomerado está predisposto à falência, pois a compe4ção e a cooperação são fatores de vital importância, já que podem ambas coexis4r devido às diferentes dimensões e agentes nos quais ocorrem. Porter (1999) afirma que a rivalidade domés4ca merece mais atenção que a rivalidade externa, pois ela incide diretamente sobre os níveis de inovação. 7

8 Matriz BCG 8

9 Ponto de interrogação (também conhecido como em ques4onamento ou criança- problemá4ca ): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes inves4mentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um abacaxi em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma estrela, desde que seja bem tratado pela empresa. Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta par4cipação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes inves4mentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma vaca leiteira. Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes inves4mentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver estrelas se transformando em vacas leiteiras. Abacaxi (também conhecido como animal de es4mação, cão ou vira- lata ): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa par4cipação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do poriólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. 9

10 ANÁLISE DO AMBIENTE Macroambiente Setorial Econômico Modelo de Social Porter Polí4co Atra4vidade Tecnológico Ciclo de vida Concorrência Negócio Ambiente X Organização ANÁLISE DE ORGANIZAÇÃO Cadeia de valor Estratégias genéricas Competências Pontos fortes Pontos fracos Análise Ameaças e oportunidades Pontos fortes Pontos fracos Obje4vos gerais Missão e Visão Estratégias gerais Formulação Marke4ng Produção/ operações Recursos humanos Finanças I N T E G R A Ç Ã O IMPLEME A P R E N D I Z A G E M Implantação 10

11 Consideração importante Na prá4ca, as partes são muito mais interpenetradas. A empresa não precisa terminar a análise para começar a formular suas estratégias, ou ter suas estratégias completamente formuladas antes de começar a implantar. Muitas vezes, o execu4vo, ao analisar, já tem alguns insights sobre as estratégias a serem formuladas, que convém serem registradas antes que se percam no esquecimento. Ainda no meio do processo de formulação, pode- se perceber algum fator, uma oportunidade ou ameaça que mereça estudo mais aprofundado. Nesse momento, vale a pena dar um passo atrás e recolher mais informações para a análise. E mesmo quando a empresa já está adiantada na implantação, algum movimento de um concorrente ou alguma expecta4va que não se confirme pode demandar uma volta à análise e uma reformulação da estratégia. De onde se vê que esse modelo é perfeito demais para ser real. Entretanto, representa um 4po ideal, um parâmetro para melhor compreender a realidade da administração estratégica. 11

12 Drucker e Ansoff, autores conceituados no meio acadêmico e empresarial, ao levarem o conceito para a área empresarial, alertam para um aspecto da estratégica: a ideia de mapear as futuras direções da organização a par4r dos recursos que possui. No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para concre4zar uma situação futura desejada. É necessário elaborar planos, em reagir, reorganizar e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico de um rival que pode atrapalhar todo o relacionamento compe44vo. E é por isso que a compe4ção estratégica comprime o tempo. A compe4ção natural não tem nenhuma dessas caracterís4cas. A estratégia é planejada e ponderada, comprimindo o tempo e causando mudanças radicais. A compe4ção natural e evolu4va. A estratégica é revolucionária. 12

13 Níveis de Análise do Ambiente AMBIENTE GERAL Internacional A ORGANIZAÇÃO Fornecedor Econômico Social Social Aspectos Organizacionais Aspectos de Marke4ng Aspectos Financeiros Aspectos Pessoais Aspectos de Produção Concorrência Tecnológico Cliente Legal 13

14 O desenvolvimento de uma estratégia compe77va é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa compe7rá, quais deveriam ser as suas metas e quais e polí7cas necessárias para levar- se a cabo essas metas. Linha de Produtos Mercados- alvo Finanças e Controle Pesquisa e Desenvolviment o Definição do modo como a empresa compe4rá METAS Obje4vo para o crescimento da rentabilidade parcela de mercado, resposta social etc. Marke4ng Vendas Distribuição Compras Mão- de- obra Fabricação 14

15 Analise SWOT 15

16 Analise SWOT 16