GESTÃO DE CARREIRA. Carine Bastos Maressa D Paula Gonçalves Rosa Nogueira

Transcrição

1 GESTÃO DE CARREIRA Carine Bastos Maressa D Paula Gonçalves Rosa Nogueira

2 INTRODUÇÃO As pesquisas no contexto internacional e nacional: apenas 2,5% das organizações amostradas têm um plano de carreira estruturado (FISCHER, 2015) em comparação com os 20 a 30% da realidade dos Estados Unidos ou países da Europa. DE QUEM É A RESPONSABILIDADE PELA CARREIRA? EMPRESA OU PROFISSIONAL? O Brasileiro e o Latino-americano em geral não planeja a carreira à grupos de pesquisa passaram a construir um projeto profissional para a pessoa se tornar protagonista analisando oportunidades dentro e fora das organizações.

3 Trajetórias de carreira Quanto às organizações, as trajetórias de carreira não se alteram ao longo do tempo, assim é possível predizer o processo de desenvolvimento profissional nas organizações. Mas e se a pessoa quiser mudar de trajetória? Como isso acontece no esporte e nas organizações públicas? Ciclos de carreira: esgotamento das possibilidades de desafios oferecido em uma ocupação tanto na organização quanto no mercado Baby boomer 20 a 25 anos (final da carreira próximo à aposentadoria) Geração X 15 a 18 anos (fim do ciclo aos 40 anos) Geração atual 12 a 15 anos Qual o preparo para o futuro tendo em vista a diminuição desses ciclos?

4 O QUE É CARREIRA? London e Stumpf (1982, p 4) Sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. Envolve uma série de estágios e ocorrências de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Na perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e avaliação de sua experiência profissional, enquanto, na perspectiva da organização, engloba políticas, procedimento e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas.

5 Definição de carreira Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança. 1º - a carreira não é uma sequência linear de experiências e trabalhos, mas uma série de estágios e transições que variam em função das pressões do próprio indivíduo e do ambiente 2º - pensa a carreia como fruto da relação entre pessoa e organização englobando as perspectivas de ambos 3º - carreira tratada como elemento de conciliação dinâmica das expectativas entre pessoa e organização.

6 Definição de carreira Caminho estruturado e organizado no tempo e no espaço que pode ser seguido por alguém (VAN MAANEN, 1977). Sequência de atitudes e comportamentos, associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa (HALL, 1976, p.12). CADA PESSOA TEM UMA CARREIRA E SOMENTE ELA VIVERÁ AQUELA SEQUÊNCIA DE EXPERIÊNCIAS.

7 Definição de carreira Escola americana Psicologia vocação (HOLLAND, 1985), auto realização (SHEPARD, 1984) e componente da vida individual (LEVINSON, 1984) Social Psicologia relação entre ambiente externo e o indivíduo (BAILYN, 1980) Sociologia conjunto de papéis (HUGLES, 1958) e mobilidade social (BLAU; DUCAN, 1967; FEATHERMAN; HAUSER, 1978).

8 Funções e Cargos COMPETÊNCIA Contribuição do indivíduo para o contexto onde se insere, mas para isso é necessário que o indivíduo compreenda a demanda desse contexto sobre ela ou a entrega será incompleta ou incorreta COMPLEXIDADE Quanto maior o nível de complexidade das atribuições e responsabilidade do indivíduo, maior o nível de contribuição dele para o contexto. DESENVOLVIMENTO A pessoa se desenvolve quando incorpora atribuições (conjunto das funções e atividades executadas pela pessoa) e responsabilidade (conjunto das decisões exigidas da pessoa pela organização) de maior complexidade As pessoas migram de um estágio para o outro na medida em que ganham experiência e formação e desenvolvem a disposição de efetuar transformações em sua vida profissional

9

10 Aprendiz Desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para inovar dentro de parâmetros preestabelecidos. Necessita de supervisão para conseguir entregar o que a organização espera dele. Profissional independente Atua de forma independente e não necessita de supervisão para entregar o que a empresa espera dele. Está pronto para assumir a responsabilidade por projetos, consegue atuar com profundidade em sua área técnica ou funcional e desenvolve credibilidade e reputação em torno de sua atuação. Mentor ou integrador Responsável por desenvolver outras pessoas, lidera grupos, orienta-os técnica e administrativamente e assume a supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como referência técnica e/ou funcional. Diretor ou estrategista Responsável pela direção estratégica de empresa ou negócio. Exercita poder formal e informal para influenciar decisões dentro e fora da organização, obter recursos, aprovar projetos e trabalhos. Representa a empresa perante todos os níveis dentro da organização e perante pessoas e instituições externas.

11 A RESPONSABILIDADE PELA CONSTRUÇÃO E PELA GESTÃO DO PLANO INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO É DA PRÓPRIA PESSOA. Cabe ao líder ajuda-la na construção de seu plano, conciliando seus interesses com os interesses da organização ou negócio e criando as condições objetivas para a concretização desse plano. AS PESSOAS ESTARÃO ENGAJADAS EM SEU DESENVOLVIMENTO CASO PERCEBAM A NECESSIDADE DISSO PARA AS SUAS VIDAS NO PRESENTE E NO FUTURO. A formação responde por 10 a 15% do aprendizado PESSOAS COM MAIOR CONSCIÊNCIA DE COMO AS CARREIRAS DE ORGANIZAM TÊM MELHORES CONDIÇÕES DE ENXERGAR OPORTUNIDADES E ALCANÇAR SEUS PROPÓSITOS PROFISSIONAIS.

12 TRAJETÓRIAS DE CARREIRA As trajetórias de carreira nas organizações deixam de se organizar por profissão ou função e passam para a natureza das atribuições e responsabilidades. a) discussão sobre a contribuição das competências nas organizações b ) pessoas raramente mudam de carreira ao longo de sua via profissional; elas mudam de função, de empresa e até mesmo de país, mas não mudavam de carreira. a) as trajetórias de carreira nas organizações não se alteram nem diante de mudança de estrutura organizacional ou de organização de trabalho, pois estão assentadas nos macroprocessos, mas sofre alterações quando há mudança na natureza do negócio b) as pessoas, ao mudarem de trajetória de carreira, mudam sua identidade profissional e vivem um grande estresse.

13 Trajetórias de carreira Estudar o fenômeno da transição de carreira é fundamental para ajudar as pessoas e as organizações a transpor com serenidade e dignidade as dificuldades do processo e tirar partido dele para o seu crescimento pessoal e profissional. As etapas típicas de um processo de transição de carreira Os problemas da transição da carreira técnica ou funcional para a gerencial Os processos de transferência da posição gerencial para a técnica ou funcional As alternativas para gerenciar o processo de transição de carreira

14 Trajetórias de carreira As trajetórias de carreira são definidas pelos macroprocessos da organização e pela natureza das trajetórias as quais podem ser agrupadas em três categorias: a) operacionais ligadas às atividades-fim da empresa, b) profissionais ligadas a atividades específicas e c) gerenciais ligadas às atividades de gestão da empresa (trainee). As trajetórias de carreira são constituídas por degraus de complexidade de mesma natureza.

15 Trajetórias de carreira - Exemplo Organização pública de administração indireta onde as contratações são realizadas através de concurso público. Problema: concursos realizados para cargos específicos não permitiam o servidor mudar de cargo exceto por meio de outro concurso público. Solução: redução dos 176 cargos para 4 cargos amplos (nível superior, nível médio técnico, nível médio e nível fundamental) FIGURA 2.3

16

17

18 Transição de carreira Fenômeno que ocorre quando a pessoa efetua um movimento em sua carreira que implica assumir uma nova identidade profissional e em dois momentos: crise da meia carreira (MORISON; ERICKSON; DICHTWALD, 2006; QUISHIDA, 2007) e no processo de aposentadoria. Exemplo: 40 anos crise da meia carreira no Brasil Ciclo de 15 a 18 anos trajetória técnica 30 a 40 anos nível tático da trajetória gerencial 35 a 45 anos nível estratégico da trajetória gerencial 45 anos raramente atinge o nível estratégico da trajetória gerencial após essa idade.

19 Etapas típicas de um processo de transição de carreira Etapa racional clareza do desafio, empenho na adaptação para ganho futuro, percepção da limitação do espaço atual, ambiguidade em abandonar o conforto para enfrentar o desconhecido. Etapa emocional necessidade de renunciar uma identidade para assumir uma nova, a ambiguidade nesta transição gera desgaste emocional, necessidade de apoio. Etapa do limbo período entre a antiga e nova identidade (sem identidade) podendo gerar depressão em função do tempo que leva. Etapa da consolida ção da nova carreira mudança de comportamentos, necessidade de se reinventar, apresenta baixa autoestima, processos de mentoring.

20 Exemplos no esporte Transição da carreira técnica ou funcional para a gerencial exemplo do Head Coach que assumiu a função de supervisor Técnico Retorno para a carreira técnica ou funcional Técnico que assumiu função gerencial em outro clube não retornou à carreira técnica se mantendo na carreira gerencial

21 GESTÃO DA TRANSIÇÃO DE CARREIRA AS PESSOAS NUNCA ESTARÃO TOTALMENTE PREPARADAS PARA UM MOVIMENTO EM SUAS CARREIRAS QUE IMPLIQUEM UMA MUDANÇA DE IDENTIDADE ESSE PROCESSO OCORRE AO LONGO DO PROCESSO. 1º - viver situações profissionais mais próximas das que vai enfrentas assim como experiências que possam aproximá-la do nível de pressão existente no nível estratégico 2º - posição gerencial já atuante 3º - início de nova experiência e posição exige renúncia do papel anterior 4º - na fase de consolidação de sua posição é importante solicitar apoio e feedback diante das necessidades.

22 PAPEL DAS PESSOAS NA GESTÃO DA CARREIRA As pessoas têm uma resistência natural ao planejamento de suas vidas profissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado (VAN MAANEN, 1977) quanto pelo fato de não terem tido qualquer estímulo ao longo de suas vidas. Historicamente, as pessoas pensam suas carreiras ou em momentos de crise pessoal ou de crise do mercado (HALL, 1986). As pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, tais como remuneração, status, prestígio etc. do que por preferências pessoais. Últimos 20 anos mútuo desenvolvimento entre organização e pessoa para sobreviver em ambiente mais competitivo.

23 PROTAGONISMO DAS PESSOAS NA GESTÃO DE SUAS CARREIRAS Déc 70 nos EUA o papel das pessoas na gestão de suas carreiras e sua relação com o trabalho e as organizações. HALL, 1986 Déc 90 no Brasil perspectiva da pessoa Anos 2000 Brasil Perspectiva da pessoa e da organização 98% dos pesquisados jamais haviam refletido de forma estruturada sobre sua carreira FATOR CULTURAL DO BRASILEIRO devido ausência de estímulo desse tipo de reflexão em casa, na escola e no trabalho.

24 Protagonismo das pessoas na gestão de suas carreiras dois casos 1. Pessoas que haviam passado por momentos de crise em suas carreiras foram estimuladas a refletir de maneira continua e sistêmica, mas após a crise abandonaram essa ideia e não apresentaram projeto profissional estruturado. 2. Uma empresa norte-americana implantou no Brasil uma estrutura mundial de planejamento de carreira em 87 que foi aprimorado em 93, mas diante da pressão existente para a realização das reuniões a pressão deixou de existir e consequentemente a prática foi abandonada. Fato este que não ocorreu na realidade norteamericana.

25 IMPORTÂNCIA DO PROTAGONISMO EM RELAÇÃO À CARREIRA As pessoas com maior consciência sobre suas possibilidades de desenvolvimento profissional tendem a ter uma visão de oportunidades de desenvolvimento para a organização e para as pessoas ao redor, logo contribuem mais para o contexto e são mais valorizadas. Protagonismo é assumir a iniciativa de pensar o desenvolvimento a partir de nós mesmos, ou seja, um movimento de dentro para fora, respeitando o que somos e no que acreditamos. significa saber aonde se quer chegar e como e agir de forma consistente e coerente com o nosso propósito.

26 Por que há a necessidade assumir esse protagonismo? Aumento da diversificação das oportunidades profissionais Revisão das estruturas organizacionais Diversificação do mercado de produtos e serviços Exigência de posicionamento mais consciente das pessoas quanto a sua trajetória Maior capacidade das pessoas de influencias suas próprias carreiras (setor privado e público) Valorização social do crescimento contínuo, mobilidade, flexibilidade e notoriedade Aumento da competição entre as pessoas Necessidade de revisão de suas expectativas e necessidades pessoais e profissionais

27 COMO PENSAR A CARREIRA? EXPECTATIVA X REALIDADE Um plano de carreira bem estruturado que leva ao sucesso, riqueza e satisfação profissional X caminho tortuoso que permite inúmeras possibilidades e diante de muitas incertezas. Assim, a carreira deve ser pensada como uma estrada em constante construção tanto pela pessoa quanto pela organização.

28 TRILHAR SEU PRÓPRIO CAMINHO X SEGUIR CAMINHOS JÁ PERCORRIDOS OU ESTABELECIDOS PELA ORGANIZAÇÃO? De que modo posso assumir o protagonismo de minha carreira? Que processos e ferramentas podem ser utilizados? Quais são os diferentes estágios da vida profissional e quais são suas demandas? Que possibilidades de carreira existem para os diferentes estilos e formas de ser das pessoas?

29 Cuidados na construção de um projeto de carreira Fixar um objetivo de carreira Qual é o nosso grande compromisso conosco mesmos em relação ao que queremos com nossa vida profissional? ( o que queremos e não queremos?) Dificuldade de sonhar a carreira Criação de autorrestrições O autoconhecimento Tipo psicológico Valores Habilidades naturais Projeto profissional Negociação da carreira

30 Estabelecimento de objetivos Quais são nossos objetivos para o ano seguinte? A organização onde trabalho estará crescendo? Como estará o mercado? Minha área de atuação estará em ascensão ou estará declinando? Ao pensar minha carreira nos próximos 5 anos, vale a pena me aprofundar em minha área de conhecimento ou de atuação? Devo permanecer em minha organização ou devo mudar? Vale a pena pensar em uma carreira internacional? O projeto a curto prazo deve estar alinhado ao projeto a longo prazo. Nesse momento é importante investir em autoconhecimento para verificar se os objetivos definidos estão alinhados com o que o indivíduo é e com o que quer.

31 Habilidades naturais Listar as 25 realizações pessoais e/ou profissionais mais significativas para nós. Lembramos inicialmente de 8 a 12 e depois precisamos nos esforçar para lembrar de outras. Escolher 8 a 10 mais significativas Para cada uma, quais habilidades utilizamos? As habilidades são coincidentes, por consequência, revelam nossas habilidades naturais. As pessoas se realizam quando inseridas em equipes que as estimulavam, ou realizando investimentos educacionais ou sob grande pressão

32 Processos de escolha e etapas da carreira As teorias da escolha de carreira podem ser agrupadas em duas categorias mais gerais: Compatibilidade as pessoas escolhem determinadas ocupações com base na compatibilidade entre ela e a ocupação escolhida Interesse Identidade Personalidade (valores, necessidades, orientação pessoal, etc.) Experiência social

33 Processo de escolha ao longo de sua trajetória de vida a pessoa chega gradualmente à escolha de sua ocupação Estágio da fantasia período da infância até os 11 anos Estágio das escolhas tentativas dos 11 aos 16 anos e baseia-se em interesses, capacidades e valores Estágio das escolhas realistas a partir dos 17 anos cobrindo três períodos (exploratório, cristalização e especificação) Síndrome do recém-formado falta de clareza do que estão vivendo, mas simples de ser equacionada Crise da meia carreira necessidade de repensar sua carreira podendo ocorrer uma transição de carreira ou não. Aposentadoria necessidade de construir uma nova identidade profissional

34 ARMADILHAS E ESTRATÉGIAS DE CARREIRA Armadilhas profissionais aumento das situações de perigo ou estresse profissional devido a falta de gestão de carreiras Caminhos sem saída (desatualização) Infelicidade profissional Caminho errado (pontos fracos e detrimento dos fortes) Desgaste de imagem (organização com problemas éticos) Desconforto profissional (ausência de desafio / 2 a 5 anos solução) Estratégias de carreira (crescimento e mudanças) Carreiras complementares

35 Novo contrato psicológico entre pessoas e organizações A gestão de pessoas pelas organizações têm passado por grandes transformações ao longo do tempo. Essas transformações são motivadas pelo surgimento de um novo contrato psicológico entre as pessoas e as organizações. Esse novo contrato advém de um ambiente mais competitivo, no qual as organizações, precisam estar em constante processo de desenvolvimento.

36 Desenvolvimento organizacional está fortemente ligado à capacidade de contribuição das pessoas à organização. Quanto maior for o nível contribuição da pessoa, mais ela será valorizada pela organização (aumento salarial, promoções ou conquista de espaço político). A contribuição do indivíduo pode se manifestar de forma natural, ou exigida pela organização. Por estarem em um ambiente mais competitivo, as pessoas percebem que sua mobilidade (na própria organização ou no mercado) está vinculada ao seu desenvolvimento contínuo.

37 As pessoas passam a demandar das organizações a criação de condições para seu desenvolvimento contínuo, mas também passam a investir pessoalmente em seu desenvolvimento. No novo contrato psicológico existe uma relação de desenvolvimento mútuo No modelo tradicional de gestão de pessoas, tinha-se a ideia de que a organização sempre sabia o que era melhor para o seu funcionário, e assim, a empresa determinava quais treinamentos e ações de desenvolvimento deveriam ser empreendidas pelas pessoas, neste caso a organização exercia um papel dominante sobre a pessoa.

38 Novo contrato psicológico entre pessoas e organizações O novo contrato psicológico altera o papel das pessoas e da empresa.

39 Complexidade Carreira = sucessão de degraus de complexidade. Desenvolvimento = incorporação de atribuições e responsabilidades mais exigentes.

40 Desajustes da realidade organizacional e sistema formal de gestão de pessoas Falta de reconhecimento do desenvolvimento e do crescimento pessoal e organizacional de um funcionário (podendo levar ao seu desligamento). Desequilíbrio da remuneração entre pessoas com diferentes níveis de contribuição na empresa (remuneração atrelada somente ao cargo). Desenvolvimento estar intimamente ligado ao cargo ocupante. Falta de desenvolvimento pessoal, programas de desenvolvimento tem foco nos desafios atuais dos cargos e não estimulam o enfrentamento de novos desafios.

41 Novos parâmetros do fluxo de carreiras Carreiras estão mais curtas. Pessoas estão mais atentas ao seu desenvolvimento. Pessoas estão mais preparadas a vivenciar diferentes carreiras ao longo da vida. Outras dimensões da vida pessoal tem importado.

42 Frente a isso, houve uma revisão do fluxo de carreiras Abertura de posições no topo das carreiras, estimulando o crescimento dos profissionais. Preparação das pessoas para saída da carreira ou empresa em algum ponto de sua trajetória. Oferecimento de desafios ligados a formação de pessoal que está iniciando na carreira, por profissionais que estão no topo de suas carreiras.

43 Processo sucessório O processo sucessório é fundamental para continuidade das empresas, das estratégias e dos negócios. O processo é divido em duas etapas: mapa sucessório e programa desenvolvimento das pessoas capazes de assumir posições de maior nível de complexidades.

44 Estruturação do processo sucessório É necessária a estruturação do processo sucessório para diminuir os custos, alocação de tempo e diminuir problemas emocionais do processo em momentos de crise. A estruturação do processo sucessório não é simples. É preciso balizar as expectativas das pessoas e precisa de posicionamento claro das organizações sobre qual a contribuição esperada das pessoas. A falta de estruturação possibilita a alocação de alguém não qualificado para o cargo em questão.

45 Mapa Sucessório O mapa sucessório é um exercício estratégico que visa avaliar qual a capacidade da organização de repor pessoas em posições estratégicas para o negócio, verificar quais são as pessoas em condição para assumir atribuições e responsabilidade em outro nível de complexidade e apontar as fragilidades da organização quanto as posições críticas para a sobrevivência ou desenvolvimento da organização para quais não existem pessoas preparadas no curto e médio prazo.

46 Etapa confidencial. Construção do mapa sucessório deve ocorrer de forma periódica, com intervalos não superiores a 1 ano. Esse processo é composto por 6 etapas: Etapa 1: avaliação de desempenho de pessoal. Etapa 2: indicação inicial de sucessores. Etapa 3: reunião dos comitês de sucessão. O ritual estabelecido nesses comitês é uma discussão prévia dos critérios a serem utilizados para avaliar as pessoas indicadas para sucessão. Etapa 4: indicação de sucessor e validação do mapa sucessório pela alta gestão. Etapa 5: recomendação do mapa sucessório para a efetivação da sucessão. Etapa 6: iniciação do plano individual de desenvolvimento do indicado a sucessão.

47 Programa de desenvolvimento O desenvolvimento também é fundamental e deve ser estimulado, monitorado e suportado pela organização. O foco do desenvolvimento não é o aumento da eficiência da pessoa em sua posição, mas sim a preparação dela para posições de maiores complexidade. O processo de desenvolvimento deve ser claro e transparente entre o treinado e a organização. Depende do comprometimento da pessoa. Desenvolvimento deve abarcar todas as pessoas que se interessam, não somente os que estão no mapa sucessório. O desenvolvimento deve auxiliar o pessoal a assumir outros níveis de complexidade e não focar no aumento da eficiência da atividade atual

48 Benefícios da estruturação do processo sucessório Criação de critérios que permitem identificar e trabalhar pessoas que podem contribuir de forma diferenciada para o desenvolvimento e sustentação de vantagens comparativas da organização. Estabelecimento de ligação segura entre presente e futuro da organização. Definição de trajetória de carreira para as lideranças atuais e futuras, Alinhamento entre desenvolvimento das pessoas e as necessidades da empresa. Adequação da liderança para o futuro da organização, por meio da discussão combinada das possibilidades oferecidas pelo mercado e da capacidade futura da empresa para ocupar espaços.

49 Transição de carreira A transição de carreira ocorre quando a pessoa efetua um movimento em sua carreira que implica em assumir uma nova identidade profissional, abandonando a identidade profissional antiga. Há mudança de direcionamento das funções, papéis profissionais ou orientações do indivíduo. A transição de carreira pode ser motivada pelo fato do trabalhador querer buscar novos desafios ou por imposição de necessidade de adaptação a novas realidades. A transição pode ser efetuada no mesmo nível de complexidade encarado anteriormente, porém ao mudar de carreira é preciso adquirir um novo conjunto de conhecimentos e habilidades. Não assumir a nova identidade profissional traz problemas para a pessoa e para a empresa. Mobilidade dentro da mesma trajetória de carreira não é transição de carreira.

50 Processo de Transição Segundo Louis (1980), existem 5 tipos de transição de carreira, classificadas como transição entre funções : Tipo 1: transição de entrada e reentrada (entrada no mercado de trabalho e volta ao mercado de trabalho por afastamento). Tipo 2: transição intracompanhia (movimentação entre departamentos, tarefa, local físico). Tipo 3: transição intercompanhia (movimentos entre companhias em funções similares). Tipo 4: transição interprofissão (troca de área de atuação, profissão). Tipo 5: transição de saída (saída do mercado de trabalho).

51 Crise da meia carreira Inquietação no meio da carreira. Pode ser ocasionado por diversos motivos, tais quais: Tensão entre trabalho e vida pessoal, Gargalo profissional (competição de trabalhadores na faixa dos 40 e 50 anos), horizonte ampliado (necessidade de trabalhar por mais anos), Capacitação obsoleta (falta de adequação com as maneiras de trabalhar), Desilusão com a empresa, Esgotamento Decepção com a carreira.

52 Gestão de Carreiras no Setor Público As características da Gestão de Carreiras no setor público são distintas das características da Gestão de Carreiras no setor privado. A gestão de carreira no setor público é guiado e amparado pelo Plano de Cargos, Carreiras e Salários. O Plano de Cargos, Carreiras e Salários é um conjunto de regras e normas, regulamentadas em lei, que estabelece os mecanismos de gestão dos trabalhadores no setor público. Todo plano de carreira no setor público está regulamentado em leis, decretos e portarias.

53 A composição de cargos e funções, estrutura da carreira, estrutura salarial e a avaliação de desempenho estará registrada em lei e pode variar de carreira para carreira. Não apresenta processo sucessório. Transição de carreira e assunção a cargos mais altos se dá por meio de concurso público ou concurso interno. Níveis da carreira não são baseados no aumento da complexidade presente em cada degrau. A ascensão nos níveis da carreira se dá pelo tempo de serviço no cargo. Normalmente, a cada ano no cargo, a pessoa sobe um nível na carreira, e assim sucessivamente até chegar ao topo da carreira. A cada nível da carreira, há aumento salarial, porém não há aumento de complexidade e nem aumento de atribuições.

54 TRANSIÇÃO NA CARREIRA ESPORTIVA

55 TRANSIÇÃO NA CARREIRA ESPORTIVA - definição Fases de desenvolvimento do atleta no esporte, definidas pela idade ou grau de especialização esportiva (Stambulova, 1994). Positivas existe adaptação Negativas muita dificuldade para adaptação Transição entre diversas fases que a compõem CARREIRA ESPORTIVA Multiplicidade de atividades esportivas do indivíduo que pretende aperfeiçoamento e reconhecimento no esporte

56 Modelo de descrição sintético (tempo, espaço, informação e energia) Período da carreira (tempo): número de anos devotados ao esporte; Generalização e especialização (espaço): número de eventos dos quais o atleta participou e funções desempenhadas no esporte; Nível de conquistas (informação): resultado das atividades esportivas (qualificação esportiva, títulos, recordes), inclusive no desenvolvimento do atleta (experiência de vida e no esporte, relações sociais, o que adquiriu com o esporte, etc); Custo da carreira (energia): preço pago pelas conquistas no esporte (tempo de preparação, energia, dinheiro, relações, atividades de lazer, etc.). Estas características objetivas estão diretamente ligadas às características subjetivas do atleta, a sua satisfação com a carreira e ao sucesso como marca da reputação que conquistou durante a carreira.

57 Características gerais de crises na carreira esportiva 1) A origem da crise aparecimento de novas contradições e problemas no desenvolvimento do atleta no esporte e atividades correlatas; 2) Sintomas características subjetivas de como compreende e sente as experiências contraditórias (dúvidas, desorientação para tomar decisões); 3) Circunstâncias que podem reforçar a crise obstáculos; pressão autoritária daqueles que se relacionam com o atleta em detrimento de apoio social; passividade; dependência;

58 4) Modos de sair da crise dependem do tipo de esporte, dos problemas em questão, circunstâncias da vida, gênero e peculiaridades emocionais individuais; 5) Influência da crise nas conquistas o início de uma fase crítica está geralmente associado a um platô ou declínio no rendimento e a saída da crise em sua melhora; 6) Assistência psicológica ao atleta assistência profilática e assistência corretiva (visando melhora dos sintomas e resolução do problema); 7) Formas previsíveis de se castigar pela dificuldade para sair da crise abandono precoce do esporte; mudança de esporte ou função; lesões, doenças somáticas e psicossomáticas; abuso de drogas, etc.

59 Programas de suporte psicológico para atletas em transição na carreira Psicodiagnóstico Determinando objetivos que orientam o esporte, o processo de seleção e individualização dos aspectos da preparação esportiva; Psicoprofilaxia Prevenção de estados emocionais negativos, barreiras emocionais, conflitos pessoais destrutivos entre outros; Trabalho especial de desenvolvimento de jovens atletas Promoção da motivação, características do esporte, estilo individual de atividades, etc.; Reestruturação cognitiva Reformulação de aspectos que prejudicam o atleta como desmotivação, barreiras emocionais, etc.; Educação emocional e consultoria Para atletas, técnicos e familiares.

60 Alfermann et al (1999) citam a proposta de Bardaxoglou (1995,1997) e Chamalidis (1995) que desenvolveram métodos de aconselhamento interventivo a atletas e técnicos em transição de carreira. Bardaxoglou apresenta uma intervenção que diz respeito a: a) como a linha da vida do atleta é vista, como ele projeta sua percepção dela; b) listagem dos 10 eventos mais importantes de sua vida que se refiram aos seus valores e crenças e como se relacionam a cada evento. Num segundo momento, o atleta é convidado a pensar em seu futuro: a) completando uma nova linha de vida, traçada em espiral, simbolizando experiências que serão o fundamento de um novo ciclo de vida (orientado pelo esporte ou não); b) imaginar 10 eventos futuros importantes. HABILIDADES NATURAIS?

61 PROGRAMAS EUA, Canadá, Bélgica, Austrália e Holanda Aspectos sociais: Qualidade dos relacionamentos; Aspectos relevantes para um estilo de vida balanceado: Habilidade pessoal de administração: Ocupação vocacional e profissional: Aspectos relevantes do fim da carreira: Auto-imagem, autoestima e identidade, relações sociais, responsabilidades e prioridades, lazer; Habilidade acadêmica, habilidades para uma outra ocupação profissional, planejamento financeiro, habilidade de transferir-se da carreira atlética; habilidades de enfrentamento; Orientação vocacional, conhecimentos sobre o mercado de trabalho, networking, aconselhamento de carreira; Possíveis vantagens da saída, percepção de problemas, aspectos físicos e psicológicos do encerramento e diminuição das atividades atléticas.

62 A triste realidade Oliveira et al (2003) entrevistaram quinze atletas atuantes de uma equipe de voleibol adulta de alto rendimento. Todas as atletas envolvidas tiveram pelo menos uma convocação para a seleção brasileira. Quando perguntadas sobre o que fazem atualmente além de jogar, 100% das entrevistadas responderam que apenas treinam e jogam e a maioria não sabe ou não pensou sobre o fim da carreira e jogará até quando for possível. Questionadas sobre planos futuros, a intenção de estudar apresentou maior porcentagem de respostas, seguida da opção de montar negócio próprio e apenas quatro das quinze atletas não possuíam nenhum investimento.

63

64 OBRIGADA!