PÓS GRADUAÇÃO - COMPETÊNCIAS AULA NÍVEIS DE COMPLEXIDADE. Prof. Joel Dutra

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1 PÓS GRADUAÇÃO - COMPETÊNCIAS AULA NÍVEIS DE COMPLEXIDADE Prof. Joel Dutra

2 Objetivo Discutir as etapas de desenvolvimento de um líder organizacional 2

3 Conteúdo Níveis de complexidade gerencial Etapas de desenvolvimento Bibliografia 3

4 Níveis de Complexidade 4

5 Ram Charan Leadership Pipeline Níveis de Complexidade Elliott Jaques Work Level Gestor de Empresas WL 7 CEO - Dalton & Thompson Novations Gestor de Grupo de Negócios WL 6 Presidente Região - Gestor de Negócios WL 5 Presidente Nacional Estágio 4 - Estrategista Gestor Funcional WL 4 Gerente Estratégico Estágio 4 - Estrategista Gestor de Lideres WL 3 Gerente Tático Estágio 3 - Mentor Gestor de Equipe WL 2 Gerente Tático-Operac. Estágio 3 - Mentor Executor WL 1 Não Gerente Estágio 2 - Profissional - - Estágio 1 - Aprendiz

6 Elliot Jaques WORK LEVEL 7 Sistema de valores Criação de valores 6 PRESCIÊNCIA CORPORATIVA CIDADANIA CORPORATIVA HORIZONTE DO TEMPO acima 20 anos de 10 a 20 anos 5 INTENÇÃO ESTRATÉGICA de 5 a 10 anos Valor agregado para o futuro do negócio 4 DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO de 2 a 5 anos 3 MELHORES PRÁTICAS de 1 a 2 anos Valor agregado para o presente do negócio 2 SERVIÇO de 03 meses a 1 ano 1 QUALIDADE até 03 meses

7 Reflexão sobre os Textos Qual o uso dos níveis de complexidade para análise do desenvolvimento dos líderes? Os níveis de complexidade podem substituir os níveis decisórios como referência de carreira e desenvolvimento? 7

8 Pipeline Leadership Líder de Negócios gerir relações com stakeholders Líder de Lideres liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas equilíbrio entre delegação e execução

9 Pipelines LÍDER DE EQUIPE (PIPELINE 1) Assumir o papel de liderança Obter eficácia pessoal e da equipe Atribuir responsabilidades, selecionar, avaliar o trabalho Orientar o desenvolvimento das pessoas Balancear a ênfase entre execução e delegação Garantir resultados de curto prazo da área de atuação Assumir o role-modeling dos valores NÍVEL Buscar informações no ambiente externo para melhorar resultados.

10 Pipelines LÍDER DE LÍDERES (PIPELINE 2) Obter eficácia por meios indiretos (outros gestores) Gerenciar as interfaces Formar outros líderes Estimular o empowerment Identificar líderes potenciais Trabalhar com cenários futuros e fazer recomendações sobre estratégia Identificar no ambiente externo tendências e oportunidades para sua área de atuação Formular NÍVEL políticas ou diretrizes que são implementadas por outros líderes.

11 Pipelines Líder de macro processos / U N (Pipeline 3) Conduzir negócios Promover a eficácia do sistema Assumir decisões de impacto no negócio Incorporar a perspectiva de longo prazo na gestão Liderar pela influência Assumir papel de articulação junto a stakeholders e agentes do ambiente externo

12 Pipeline Leadership Líder de Negócios gerir relações com stakeholders Líder de Lideres liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas equilíbrio entre delegação e execução

13 Etapas de Desenvolvimento 13

14 Processo Sucessório Pipeline Leadership Líder de Negócios gerir relações com stakeholders Líder de Lideres liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas equilíbrio entre delegação e execução

15 Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 1 Consolidação na Posição

16 Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 2 Ampliação do Espaço Político

17 Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 3 Ampliação da Complexidade

18 Etapa 1 Consolidação na Posição Delegação Foco no Resultado Desenvolvimento da Equipe Etapa 2 Ampliação do Espaço Político Visão Sistêmica Consolidação de Parcerias Etapa 3 Ampliação da Complexidade Visão Estratégica Desenvolvimento de Sucessores Competências Necessárias para cada Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente

19 Exemplo de Evolução nos Níveis de Complexidade 19

20 Desafios em cada etapa Contribuição individual Planejamento (realizar o trabalho no tempo necessário) Pontualidade Conteúdo Qualidade Confiabilidade Conhecer, aceitar e adotar a cultura da empresa Passagem 1 Supervisores Ajudar os outros a desempenhar o trabalho efetivamente; Em vez de executar, devem conseguir que o trabalho seja realizado por outros; Aprender a valorizar o trabalho gerencial; Dispor o tempo para os outros (planejando, orientando, etc); Sair do ser produtivo para tornar os outros produtivos. Balancear a ênfase entre execução e delegação Uma das passagens mais difíceis Principais Contribuições Esperadas dos Supervisores Os Supervisores são responsáveis pelo uso ótimo dos recursos colocados sob sua responsabilidade na obtenção dos resultados esperado de seu trabalho. Seu papel é manter sua equipe engajada e comprometida com seu trabalho e ampliar continuamente os resultados obtidos através dos recursos sob sua responsabilidade. Os Supervisores respondem pelo estímulo, criação de condições concretas e acompanhamento do desenvolvimento profissional de cada membro de sua equipe. São responsáveis por oferecer a cada membro de sua equipe os equipamentos e conhecimentos necessários para execução de suas atividades e/ou funções e para a obtenção dos resultados esperados.

21 Desafios em cada etapa Passagem 2 Coordenadores Devem passar de tarefas técnicas para tarefas gerenciais; Precisam identificar e distinguir as pessoas que fazem daquelas que lideram; Identificar lideres potenciais; Estimular o empowerment; Desenvolver os subordinados como líderes de pessoas; Enxergar além de suas atribuições específicas e considerar questões estratégicas mais amplas; Formar sucessores; Gerenciar e aprimorar as interfaces; Responder pelo aprimoramento continuo de processos; Principais Contribuições Esperadas dos Coordenadores Os Coordenadores são responsáveis pela gestão dos processos do negócio e pelo seu contínuo aprimoramento. Seu papel é buscar um ganho contínuo de efetividade através do uso adequado dos recursos, da construção e sustentação de um clima organizacional que viabilize um alto grau de engajamento e comprometimento das pessoas com os resultados do negócio, do aprimoramento das interfaces entre os processos, da gestão de projetos críticos para o negócio e de uma liderança que inspire seus liderados a serem bons líderes para suas equipes. Os coordenadores respondem pelo alcance dos resultados do negócio, recomendando ações preventivas para eliminar qualquer obstáculo que ameace o alcance dos resultados e criando condições para o alcance de resultados crescentes para o negócio. São responsáveis diretos pelo desenvolvimento de lideranças operacionais e táticas.

22 Desafios em cada etapa Passagem 3 Membros da Diretoria Adjunta Novas habilidades de comunicação - comunicar-se com o nível de colaboradores individuais requer entrar em 2 níveis de gerência; Gerenciar áreas com as quais podem não ter familiaridade; Conhecer o trabalho desconhecido e aprender a valorizá-lo; Trabalho em equipe com outros gerentes operacionais e competição por recursos baseada em necessidades de negócios; Combinar a estratégia da área com a estratégia geral do negócio; Estratégia de longo prazo (principalmente aplicada à própria função). Fazer algo melhor que o concorrente Delinear soluções mais inovadoras, para obtenção de vantagem competitiva sustentável; Delegar a responsabilidade pela supervisão das tarefas operacionais; Formar sucessores Principais Contribuições Esperadas dos Membros da Diretoria Adjunta O membros da Diretoria Adjunta são responsáveis pelo contínuo aprimoramento dos macro processos do negócio e pela inovação de soluções, produtos e/ou serviços. É seu papel verificar as possibilidades de ganhos nas interfaces entre os processos e acompanhamento das demandas do mercado e das inovações tecnológicas que podem oferecer e/ou manter o diferencial competitivo do negócio. Cabe aos membros da Diretoria Adjunta monitorar os movimentos da concorrência e possíveis oportunidades ou ameaças ao negócio, recomendando ações que possibilitem ampliar suas vantagens competitivas. Respondem pelo desenvolvimento das futuras lideranças táticas e tático-estratégicas para o negócio, pela disseminação dos valores e missão da organização e pelo conjunto de ações que viabilizam a implantação da estratégia e a obtenção dos resultados planejados para o negócio. São os responsáveis diretos pela construção dos resultados operacionais, financeiros e tecnológicos necessários a sustentação do negócio no curto, médio e longo prazos.

23 Desafios em cada etapa Passagem 4 Membros do Comitê de Direção Torna-se responsável pelos resultados financeiros da empresa - Precisa ver um elo claro entre seus esforços e os resultados financeiros; Considerar os resultados a partir de várias perspectivas, respondendo pela rentabilidade do negócio no curto e longo prazo; Liderar por influência; Equilibrar entre as metas futuras e necessidades atuais; Atingir lucro, fatia de mercado, produto e público-alvo e também pensar no futuro do negócio; Formar sucessores; Assumir o papel de articulação junto aos stakeholders e agentes do ambiente externo. Principais Contribuições Esperadas dos Membros do Comitê de Direção Os membros do Comitê de Direção são responsáveis por uma visão equilibrada de prioridades no uso de recursos e atenção com vistas ao aperfeiçoamento contínuo e maior efetividade do negócio. Para tanto, necessitam ter uma visão ampla das possibilidades do negócio e traduzi-la em termos financeiros, de necessidades de mudança e transformações e de preparação de pessoas para o futuro. Os membros do Comitê de Direção tem como papel recomendar investimentos e ações estratégicas visando um posicionamento mais competitivo do negócio no curto, médio e longo prazo. No dia a dia do negócio respondem por orientar a implementação da estratégia e o uso dos recursos definidos em orçamento, aprovando despesas e investimentos dentro dos limites de sua alçada. Tem um papel fundamental, também, na formação de futuras lideranças e na disseminação dos valores e missão da organização. Os membros do Comitê de Direção respondem por interagir com stakeholders para construir e sustentar uma imagem positiva do negócio e detectar oportunidades e ameaças.

24 Desafios em cada etapa Passagem 5 Presidente de Negócios É responsável pelos resultados financeiros da empresa Precisa aprender a valorizar não só o sucesso do seu negócio, mas os negócios do grupo Avaliar estratégias para alocar ou aplicar capital- fazer as perguntas certas, analisar os dados certos e aplicar a perspectiva corporativa correta para a tomada de decisão Desenvolver lideranças estratégicas Desenvolver e implementar uma estratégia de portfólio questionar se os negócios em que atua são os corretos, quais poderiam ser adicionados, eliminados ou alterados para garantir ganhos atuais e futuros Ter uma perspectiva global Tomada de decisão envolvendo maiores riscos e incertezas e prazos mais longos Principais Contribuições Esperadas do Presidente de Negócios O Presidente de Negócios é responsável por garantir a perenidade da atuação do negócio pelo qual responde, garantindo que as localidades e as sociedades onde atua estejam com suas necessidades permanentemente atendidas através das soluções, produtos e/ou serviços oferecidos. Deve se orientar por um constante aperfeiçoamento e transformação do negócio tendo como parâmetro não somente o desejável, mas o socialmente, politicamente e financeiramente possível. Sua atuação envolve além da elaboração de planos concretos de ação, uma visão estratégica de longo prazo. Seu papel é de se antecipar a oportunidades e ameaças ao negócio e avaliar possíveis alternativas, recomendando ações de expansão e investimento ou de retração ou venda do negócio ou partes dele. Seu papel como principal líder do negócio deve ser de inspirador e aglutinador de forças para efetivar a efetividade da empresa. Tem o papel de orientar o Conselho de Administração em relação a investimentos, expectativas de resultados e visão sobre as possibilidades do negócio sob sua responsabilidade e de auxiliar no desenvolvimento dos demais negócios da organização.

25 Desafios em cada etapa Passagem 6 CEO Transição mais focada em valores do que em habilidades Definir uma direção e garantir que todos os atores envolvidos conheçam e conduzam o desempenho em sintonia com a estratégia de longo prazo Lidar proativamente com stakeholders Influencia valores dentro da sociedade Tomada de decisão de grande impacto Transição de responsabilidade do pensamento estratégico para o pensamento visionário Reunir um time de pessoas que queiram crescer e altamente realizadoras. Principais Contribuições Esperadas do CEO O CEO é responsável por preparar a organização para as futuras gerações, garantindo que sua missão esteja sempre alinhada com necessidades permanentes dos contextos e das localidades onde atua e das sociedades com quem interage. Deve se orientar por uma visão futura da organização e construir relações e parcerias que possam suportar e sustentar a perenidade da organização e a realização de sua missão. Seu papel como principal líder da organização deve ser de inspirador e aglutinador de forças para efetivar a missão da organização. Tem o papel de orientar o Conselho de Administração em relação a investimentos, expectativas de resultados e visão sobre as possibilidades dos negócios e localidades onde a organização atua.

26 Exemplo de Níveis de Complexidade em Carreiras Técnicas Material elaborado por José Hipólito

27 Equivalência na Carreira Gerencial 4 Assist. Tecnológico 3 Asses. Ger.Exec. Suporte à Gestão 5 Consultor 2 Coord./ Ger. 4 Especialista 4 Especialista 1 Nv Senior II 3 Sr Técnico 3 Sr 2 Pl Apoio Admin- Oper. 5 Op.Sist.Sup. 4 Op. Sist. Sr 2 Pl 1 Jr 4 Téc. Sr 3 Téc. Sr 1 Jr 3 Téc. Pl 2 Téc. Pl 2 Téc. Jr 1 Téc. Jr 1 Assist./Aux.

28 Descrição de Níveis de Complexidade Variáveis de Complexi dade Consultor Know how Estado da Arte: Acompanhar a produção de conhecimento em sua especialidade a partir de estudos e contatos com a comunidade científica, em linha com os interesses da Organização. Coordenar projetos de natureza técnica conduzidos em parceria com Universidades, centros de pesquisa e desenvolvimento e outras fontes. Aplicação do Conhecimento ao Contexto: Integrar pesquisas e conceitos de diversos campos do saber de modo a produzir inovações e/ou avanço incremental para a Organização. Propor metodologias de investigação e análise sobre temas complexos de interesse da organização e que não apresentem base teórica consolidada (ineditismo). Desenvolver soluções inéditas em projetos e pesquisas conduzidas pela Organização com envolvimento de especialistas/pesquisadores de outras organizações. Aplicação, Registro e Disseminação do Conhecimento: Atuar no avanço das práticas organizacionais, de modo a que incorporem as tendências (nacionais/internacionais) em sua área de especialização. Transferir legado a outros profissionais, tanto aquele relacionado a responsabilidades e saberes que deverão ser perpetuados na organização quanto aquele relacionado a contatos e rede de relacionamentos de âmbito nacional e internacional. Influência, Impacto e Responsabilidade Influência: Dar sustentação técnica para decisões organizacionais abrangentes, predominantemente aquelas de natureza estratégica. Decisão e Impacto: Decidir sobre problemas ou encaminhar soluções para assuntos abrangentes, de natureza multidisciplinar, com impacto sobre a área em que atua, Organização (ambiente interno) e ambiente externo. Responsabilidade: Coordenar projetos de natureza multidisciplinar que abrangem, de forma transversal, diversas áreas da Organização e partes interessadas (mercado, Governo, sociedade, parceiros, entre outros). Abstração e Projeção Abstração: Atuar considerando o impacto de suas decisões em outras áreas da organização, bem como nos órgãos e instituições do Ministério, orientado por uma análise ampla, longitudinal e que considere tanto o âmbito técnico quanto a dimensão político institucional. Antecipar movimentos da Organização em função da análise sobre decisões e tendências que vêm se apresentando no ambiente externo, considerando o impacto em suas diversas áreas. Projeção: Ser reconhecido nacional e internacionalmente, contribuindo, ao representar tecnicamente a Organização, para elevar o nome e o prestígio da Organização externamente.

29 Descrição de Níveis de Complexidade Variáveis de Complexi dade Especialista Know how Estado da Arte: Acompanhar a produção de conhecimento em sua especialidade a partir de estudos e contatos que mantém com a comunidade científica, em linha com os interesses da Organização. Aplicação do Conhecimento ao Contexto: Avaliar a aplicabilidade de conceitos emergentes em sua especialidade e identificar oportunidades de seu aproveitamento nos processos organizacionais (inclusive nas normas e procedimentos). Propor metodologias de investigação e análise relacionadas à sua área de especialização. Realizar estudos de viabilidade e de vantagens e desvantagens de realização de pesquisas, projetos e contratação de serviços pela Organização. Aplicação, Registro e Disseminação do Conhecimento: Atuar no avanço das práticas organizacionais, de modo a que incorporem as tendências (nacionais/internacionais) em sua área de especialização. Transmitir e compartilhar conhecimentos especializados na Organização, mantendo o memorial técnico atualizado e disponível (favorecendo seu aproveitamento) e conduzindo o processo de disseminação do conhecimento de sua área de especialização. Influência, Impacto e Responsabilidade Influência: Dar sustentação técnica para decisões organizacionais em sua área de especialização, predominantemente aquelas de natureza táticoestratégica. Decisão e Impacto: Decidir sobre problemas ou encaminhar soluções para assuntos relativos à sua especialidade com impacto sobre a área em que atua, Organização (ambiente interno) e ambiente externo. Responsabilidade: Coordenar projetos em sua especialidade e subsidiar tecnicamente decisões organizacionais, inclusive no que diz respeito ao posicionamento tecnológico em sua área de especialização. Abstração e Projeção Abstração: Atuar considerando o impacto de suas decisões em outras áreas da organização, bem como nos órgãos e instituições relacionados à gestão do Ministério. Antecipar movimentos em sua área de especialização, em função da análise sobre decisões e tendências que vêm se apresentando fora do âmbito da Organização. Projeção: Representar tecnicamente a área em que atua internamente e externamente, legitimado pelo reconhecimento que possui em sua área de especialização.

30 Gerente de Projeto Variáveis de Complexidade Interlocução Visão Sistêmica Gerente de Projetos SR Gerente de Projetos PL Sugere e desenvolve parcerias, nacional e internacionalmente, que podem contribuir para o aprimoramento dos processos da Organização e para a obtenção de resultados de médio e longo prazos; Pode representar a Organização em sua área de atuação, em âmbito nacional e internacional. Relaciona-se, interna e externamente para esclarecimento de dúvidas, ajustes de escopo do projeto e captação de novas oportunidades; Pode representar a Organização em sua área de atuação, nacionalmente. Possui visão ampla da Organização e das tendências em seu campo de atuação, aplicando-a no apoio à concepção e na implantação da estratégia da Organização. Possui visão ampla da Organização e do impacto de suas ações para a viabilização da estratégia. Tratamento das Informações Revisa e valida relatórios e fornece recomendações para subsidiar decisões estratégicas da gestão, de impacto de médio e longo prazos para a Organização; Dissemina experiências e conhecimentos dos projetos da Organização (interna e externamente; nacional ou internacionalmente) e incorpora para a Organização conhecimentos que representam o Estado da Arte em seu campo de conhecimento. Realiza análises e elabora pareceres técnicos com recomendações baseadas nas necessidades corporativas; Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos no projeto e/ou em normas e diretrizes técnicas que podem impactar outros projetos desenvolvidos pela Organização. Atuação em Projetos** Planeja e responde pela condução de Projetos de Alta Complexidade*; Identifica e desenvolve novas oportunidades de: (1) expansão do atendimento nos projetos da área; (2) inovação e produção de conhecimento; (3) formação e disseminação do conhecimento produzido pela Organização, por meio de análise constante do cenário no Brasil e no mundo Participa do planejamento e responde pela condução de projetos complexos*; Orienta operacional e tecnicamente os profissionais do projeto, sejam internos ou externos, e contribui na orientação técnica de profissionais da área como um todo. Autonomia/ Supervisão Sugere e realiza ações que possam potencializar, no médio longo prazos, o alcance dos resultados finalísticos da organização; É referência na gestão de projetos e atua, juntamente com a gestão, no desenvolvimento das equipes e profissionais que contribuem para a Organização; Contribui com a gestão na priorização das atividades da área e na alocação e orientação de outros gestores/analistas. Responde pela coordenação operacional e técnica dos profissionais envolvidos no projeto, sejam internos ou externos, e contribui na orientação técnica de profissionais da área como um todo.

31 Carreira Técnica Carreira Laboratório Carreira Gestão Empresa Metalúrgica Carreira Y - para profissionais da gerência de Tecnologia de Produtos e Processos, posições técnicas e de laboratório. Consultor Master em Tecnologia Gestores Pesquisador/ Especialista Sr III Pesquisador/ Especialista Sr II Líderes e Consultores Pesquisador/ Especialista Sr I Pesquisador/ Especialista III Especialista, Analista e Técnicos Pesquisador/Especialista II Pesquisador/Especialista I Pesquisador/Especialista Jr Téc.Prod. e Proc. Sr Téc.Prod. e Proc. Pl Especialista de Laboratório Analista de Laboratório Técnico de Laboratório II Técnico de Laboratório I Critérios de acesso: existência de Téc.Prod. vagas nas e Proc. posições Jr iniciais, atendimento dos requisitos e qualificações exigidas e da pontuação mínima nos fatores de avaliação.

32 Avaliação do Profissional Caso empresa Metalúrgica Critérios para Classificação Conhecimento especializado Conhecimento abrangente Atuação Desafio e Impacto Criatividade Aplicada Gestão de Recursos Planejamento e Resultados Nível de conhecimento Proficiência Geração e compartilhamento Tratamento da Informação Complexidade Técnica Interfaces de Relacionamento (negociação e articulação) Flexibilidade para atuação Uso da autonomia Resolução de problemas e controle de incertezas/riscos Tomada de decisão e influência em outras decisões Idéia, conteúdo, originalidade/ surpresa, princípio, profundidade, finalidade. Trabalho em Equipe (sinergia e cooperação). Utilização de recursos técnicos e materiais. Gestão de Recursos Financeiros Elaboração do Planejamento Uso de Metodologias e Técnicas de Projetos Habilidade na execução Resultados finais e cumprimento dos prazos Total de Pontos

33 Critérios para Classificação Avaliação do Profissional exemplo de desdobramento de um fator (Caso empresa Metalúrgica) Fator: Desafio e Impacto - Avalia a iniciativa e a habilidade do profissional para identificar problemas e riscos potenciais no âmbito de sua atuação, a capacidade para agir em antecipação às suas ocorrências e a mobilização para a geração de solução e melhorias. Avalia também a participação e a influência do profissional no processo decisório da Empresa. Graus Sub-fatores Descrição dos Graus 1. Na atividade 2. Na área de atuação 3. Em outras áreas 4. Na empresa 5. No negócio Resol.Problemas e Control... Ataca problemas desde que identificados por outras fontes e identifica riscos para a sua atividade. Propõe melhorias contínuas em procedimentos. Usa método de tentativa e erro. Tomada decisão e influência... Participa nas decisões que serão tomadas. Contribui com informações, dados e análises para a tomada de decisões. Resol.Problemas e Control Tomada decisão e influência Resol.Problemas e Control Tomada decisão e influência Resol.Problemas e Control Tomada decisão e influência Identifica riscos potenciais de longo prazo. Devido à complexidade dos Resol.Problemas e Control... problemas, predomina a incerteza quanto às soluções e resultados. Mobiliza a organização e clientes na busca de oportunidades... Tomada decisão e influência... Toma decisões técnicas de grande impacto, com alcance corporativo. Prepara decisões para referendum da Direção, em âmbito corporativo. Pes o

34 Critérios para Classificação Avaliação do Profissional Tabela de Classificação profissional (Caso empresa Metalúrgica) Conversão Peso Graus 1= ,78 2= 2, ,11 3= 3, ,11 4= 4, , Papéis Fatores Especializado Abrangente Líder Conhecimento 25% 20% 10% Atuação 10% 20% 15% Desafio e Impacto 15% 15% 20% Criatividade Aplicada 25% 10% 5% Gestão de Recursos 5% 15% 25% Planej.e Resultados 20% 20% 25% TOTAL 100% 100% 100% Classificação De Até Pesq./ Especialista Jr 1,00 1,78 Pesq./ Especialista I 1,79 2,49 Pesq./ Especialista II 2,5 3,11 Pesq./ Especialista III 3,12 3,65 Pesq./ Especialista SR I 3,66 4,11 Pesq./ Especialista SR II 4,12 4,59 Pesq./ Especialista SR III 4,6 5,00

35 Indicações de Leitura BIBLIOGRAFIA NÍVEIS DE COMPLEXIDADE: DUTRA, Joel S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna, capítulo 2, Editora Atlas, São Paulo CHARAN, Ran, DROTTER, Stephen e NOEL, James Pipeline da Liderança Ed. Campus, Rio de Janeiro JAQUES, Elliott Requisite Organization Cason Hall JAQUES, Elliott e CASON, Kathryn Human Capability Cason Hall ROWBOTTOM, Ralph e BILLIS, David Organizational Design: The Work-Levels Approach Ed. Gower, Vermont, USA DALTON, Gene e THOMPSON, Paul Novations: Strategies for Career Management Ed. Provo, Utah Edição dos autores STAMP, Gillian e STAMP, Colin Wellbeing T Work: Aligning Prurposes, People, Strategies and Structure. International Journal of Career Management, v. 5 no

36 OBRIGADO