A MENTALIDADE DO FUNDADOR MICROAULA ILUSTRADA

Transcrição

1 Chris Zook & James Allen A MENTALIDADE DO FUNDADOR MICROAULA ILUSTRADA

2 A NOVA #pipelearn FORMA DO CONTEÚDO Ao perceber o desespero daqueles que têm sede de conhecimento, mas possuem problemas com a leitura (seja por falta de concentração ou tempo), criamos a Pipelearn.org. Um local onde pessoas do mundo de negócios estudantes, profissionais e empreendedores - podem aprender muito mais em menos tempo. A ideia é bem simples: vamos transformar livros de negócios em ebooks ilustrados e vídeos animados de poucos minutos. Assim, você conseguirá absorver os principais conceitos dos best-sellers de uma forma nunca antes vista. Viemos para revolucionar a forma e a velocidade com que as pessoas aprendem sobre negócios. E você, pra que veio? Estude conosco e logo descobrirá. ;) Mas antes, um aviso: este ebook é um ótimo complemento, mas nada substitui a leitura detalhada de um livro. SUCESSO, FABIO PARADELA FUNDADOR - PIPELEARN.ORG LIVRO: A MENTALIDADE DO FUNDADOR AUTOR: CHRIS ZOOK & JAMES ALLEN EDITORA: NOVO SÉCULO ANO: 2016

3 Alguns gurus dizem que a maioria das empresas não morrem de fome, mas de indigestão. O livro A mentalidade do fundador, de Chris Zook e James Allen trata de um fenômeno curioso e esclarecedor: o paradoxo do crescimento - o crescimento traz complexidade, e a complexidade mata o crescimento. Para eles, toda empresa sofre problemas internos ao crescer, estando suscetível a 3 crises diferentes ao longo da vida. A solução para reverter (e até evitar) essas crises está na mentalidade do fundador, um conjunto de características capaz de aliar grande escala e inovação contínua, algo quase impossível nos dias de hoje. O primeiro aspecto dessa mentalidade é a missão insurgente. Fundadores de grandes empresas sempre comparam a fase inicial de uma startup a uma guerra declarada, em nome de clientes mal atendidos. Essa ousadia faz com que a organização enfatize constantemente seus diferenciais e tenha ambições cada vez maiores. A insurgência ajuda a criar novos mercados, norteado as ações dos envolvidos internos e externos. Uma organização sem uma missão insurgente perde completamente seus propósitos, o que se reflete em ações sem sentido.

4 O segundo aspecto é a obsessão com a linha de frente. A maioria dos fundadores foi também o primeiro vendedor da empresa, e às vezes até o criador do produto. Empresas com essa obsessão defendem o consumidor a todo custo, e valorizam os funcionários que lidam diretamente com o cliente. Também concentram suas atividades na experimentação incessante, pois nada melhor que o feedback do comprador para nortear as decisões estratégicas de uma empresa. Companhias de grande porte com essa característica conseguem uma grande diferenciação em relação aos concorrentes. O último aspecto da mentalidade do fundador é a cabeça de dono. Quando uma organização dá autonomia aos funcionários, cria um senso de liderança valiosíssimo. Mais comprometidos com o resultado, pensam como se fossem donos do negócio. Essa mentalidade pode ser percebida em empresas com grande foco nos custos, aversão à burocracia e cultura voltada para ação, e não só planejamento.

5 Agora vamos estudar mais a fundo cada uma das 3 crises. A primeira delas é o overload, também conhecida como sobrecarga. Ocorre quando a empresa, antes enxuta e veloz, começa a inchar, adotando sistemas e processos complexos demais. Ao invés de se tornar um insurgente com escala, acaba virando o que o livro chama de incumbente estável. Os primeiros sinais da sobrecarga são detalhes esquecidos, gargalos nos departamentos, sistemas complicados, talentos estressados. Por fim, essa crise acaba afetando também o lado de fora, com clientes frustrados e dificuldades financeiras. Tudo isso porque a missão passou a ser lidar com a complexidade criada, ao invés de satisfazer os clientes. As forças que impedem uma insurgente de se tornar insurgente com escala são chamados de ventos contrários. A sobrecarga é causada por 4 ventos distintos: o primeiro deles é o fato do fundador não poder ser duplicado. Como é apenas um, não consegue dar mais conta do recado - a empresa cresceu, mas ele não solta as rédeas, se tornando um gargalo ao crescimento.

6 Outro vento contrário é o afastamento da linha de frente, distanciando o negócio dos clientes. O terceiro vento é o fim da prestação de contas, fazendo os indicadores se perderem em meio à burocracia. E, por último, o fato da receita crescer mais rápido que o talento, o que coloca burocratas no comando, gerando um exército de pessoas sem comprometimento e cada vez mais distantes da missão original da empresa. Para conter a sobrecarga, é preciso fazer 3 coisas. A primeira é uma forte campanha para reforçar a missão insurgente da empresa, deixando bem claro que todos têm liberdade para agir por conta própria, a fim de retornar às origens, quando o foco era o cliente e a inovação constante. A segunda medida é cultivar a obsessão com a linha de frente, dando voz e valorizando o pessoal que lida com o cliente e premiando comprometimento e iniciativa individuais. Muitas organizações valorizam mais os departamentos da retaguarda, criando verdadeiras panelas onde reina a politicagem e o sucesso só é medido internamente. A terceira solução é exigir que todos pensem como dono. Empresas assim focam no longo prazo, valorizam a agilidade e fazem todos se sentir responsáveis pelos resultados. Isso gera uma equipe que pensa grande, aprecia a meritocracia e cuida do orçamento como se fosse seu. A segunda crise previsível é a estagnação. Ocorre quando a burocracia cresce tanto que começa a causar uma desaceleração no crescimento.

7 É uma fase desnorteante, pois a complexidade criada torna difícil saber a verdadeira causa do problema, e as medidas que funcionavam antes já não surtem mais efeito. Geralmente chega de forma repentina e sua causa é interna, não externa. Existem algumas forças que causam a estagnação, conhecidas como ventos que derrubam. O primeiro vento é o círculo vicioso da complexidade, que destrói silenciosamente o crescimento e suga a energia de todos. O segundo é conhecido como a maldição da matriz : em empresas burocráticas, os interesses dos departamentos ficam acima da missão, criando um lugar onde reina a politicagem e o tempo é tomado por reuniões inúteis, ppts e planilhas complexas e sem sentido. O terceiro vento é a fragmentação da experiência do cliente. Em organizações assim, ninguém é verdadeiramente responsável pelo consumidor final. Nenhuma pessoa está interessada no todo, logo o atendimento é péssimo. O último vento que derruba é a morte da missão nobre: sem um propósito definido e afogados na burocracia, os colaboradores não têm nenhum incentivo para serem proativos e simplesmente observam o navio afundar.

8 Para reverter a crise da estagnação, é necessário reacender a insurgência, cortando custos, burocracias e simplificando a linha de produtos. Também é importante redescobrir a insurgência do passado, incutindo na mente de todos a missão. Outra medida é renovar a obsessão pela linha de frente, concentrando esforços no pessoal que lida diretamente com o cliente. E, por fim, outra solução é recriar em todos a cabeça de dono, para que o time se sinta diretamente responsável pelos resultados. A última das 3 crises é também a mais séria de todas. Conhecida como queda livre, ocorre quando empresas afundadas na complexidade e burocracia também enfrentam ameaças externas, como o risco de se tornarem obsoletas, uma nova tecnologia concorrente ou um modelo de negócios revolucionário. Essa tempestade pede uma resposta drástica e imediata, sob o risco de extinção completa de toda a organização. Pode ocorrer em qualquer ponto do ciclo de vida do negócio, porém é mais comum em incumbentes estabelecidas que sofrem ameaças de novas insurgentes. É repentina, difícil de reverter e geralmente exige uma mudança radical no core business.

9 Para reverter a queda livre, existe um conjunto de 6 medidas urgentes e extremamente necessárias: 1. Substituir completamente a equipe: isso inclui diretoria, CEO e lideranças. É importante pois esse novo time vai enxergar os erros cometidos pelos que sairam, renovando as energias e eliminando vícios. 2. Focar no carro chefe : é importante se desfazer de operações que não sejam o carro chefe e concentrar todas as energias no que a empresa faz de melhor. 3. Redefinir a insurgência: sem a renovação ou reafirmação da missão e propósitos, nenhuma medida surtirá efeito. 4. Refundar a empresa da porta pra dentro: às vezes é necessário até adotar um novo nome e marca, pra gerar um senso de renovação para funcionários e clientes. 5. Investir pesado numa capacidade central: quando o modelo de negócios é alterado, pode surgir a necessidade de investir em novas capacidades: infraestrutura, pessoas, técnicas etc. 6. Fechar o capital da empresa: é uma medida drástica, mas às vezes necessária. Faz com que se ganhe tempo para pensar a longo prazo, já que não há mais a obrigação de se prestar contas a acionistas, que geralmente visam lucros para ontem.

10 A boa notícia é que as 3 crises, apesar de muito comuns, podem ser enfrentadas. Empresas que superam essas turbulências, geralmente conseguem gerar grande valor e alcançam um crescimento muito superior ao passado, transformando a crise numa incrível oportunidade. Qualquer um pode desenvolver a mentalidade do fundador. CEOs, gestores, analistas, empresas pequenas e grandes. A sobrevivência de todos depende disso. Até mais e sucesso!

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