A Gestão do Conhecimento e a Inovação como precursores para o desenvolvimento das capacidades dinâmicas nas organizações

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1 A Gestão do Conhecimento e a Inovação como precursores para o desenvolvimento das capacidades dinâmicas nas organizações Diego Jacob Kurtz Aluno do curso de Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Brasil diego.kurtz@gmail.com Giani Kurtz Alegria Aluna do curso de Mestrado em Ciências da Informação da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Brasil gianikurtz@gmail.com Gregório Varvakis, Phd Professor do departamento de Engenharia e Gestão do Conhecimento Programa de Pós Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento Universidade Federal de Santa Cararina, Florianópolis, Brasil grego@deps.ufsc.br RESUMO A gestão do conhecimento apresenta-se como um elo entre diferentes áreas e pode ser considerada como um dos elementos principais para a inovação e incremento do desempenho organizacional. Na busca pela compreensão de conceitos que envolvem esta realidade, o presente estudo busca aprofundar-se nas definições associadas a capacidades dinâmicas nas organizações. A pesquisa foi realizada por meio de uma revisão da literatura e análise bibliométrica na base de dados SCOPUS, a fim de compreender quais são os enfoques dos estudos que abordam o tema Inovação e Capacidades dinâmicas sob o prisma da Gestão do Conhecimento no contexto organizacional. Palavras-chave: Gestão do conhecimento. Inovação. Capacidades dinâmicas. 1 INTRODUÇÃO O crescente aumento da competitividade incentiva uma constante busca por inovação - seja ela científica ou tecnológica e as organizações estão dispostas a reinventar-se através de estratégias embasadas em teorias provindas de várias áreas de conhecimento, cujo objetivo, entre outros, é dinamizar as capacidades que as organizações possuem, sejam estas latentes ou emergentes, e equacionar as tomadas de decisões que visam à reestruturação de seus processos e/ou competências, a fim de calcar um melhor posicionamento no mercado frente aos concorrentes ou na inovação de produtos. A capacidade dinâmica de uma organização tem base nestes princípios e é fundamental que possa co-existir concomitantemente com a inovação e a gestão do conhecimento, sendo que a sinergia destes três elementos torna-se a base que rege os mercados. A gestão do conhecimento visa o gerenciamento colaborativo de várias áreas de estudo, estimulando no âmbito coorporativo - as cooperações interorganizacionais. Inúmeros autores definem a organização como um substrato onde o conhecimento é criado, organizado, distribuído e utilizado. Autores como Nonaka e Takeuchi (1995) e Davenport e Prusak (1998) desenvolveram modelos para explicar, respectivamente, como o conhecimento é criado e apropriado pelas empresas. Para Nonaka e Tekeuchi (1995), tem relevância os mecanismos de compartilhamento e transferência de conhecimento tácito presente nos indivíduos para o conjunto da organização, na forma de conhecimentos explícitos, que se desenvolveria numa perspectiva evolutiva, a partir do recebimento contínuo de conhecimentos vindos dos mais diversos pontos da empresa. Para Davenport e 1

2 Prusak (1998), a circulação de conhecimentos não é um processo natural, sua dinâmica guarda similaridade com os padrões de circulação de outros ativos. Neste sentido, este artigo tem o objetivo de analisar os elementos que fomentam a evolução das organizações e de seus respectivos produtos na sociedade atual, por meio de uma bibliometria de estudos publicados na área a fim de obtenção de maior conhecimento das bases elementares que compõem o dinamismo processual que efetiva tal evolução mercadológica/institucional e os agentes e/ou atores envolvidos. 2 GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO Sveiby (1998) apresenta uma classificação para abordar o campo da Gestão do Conhecimento, o qual o divide em áreas do conhecimento e níveis de percepção. As áreas do conhecimento estão compostas pela Gestão da Informação e Gestão de pessoas. A Gestão da informação envolve as áreas de tecnologia e ciência da informação, para a construção da base de conhecimento codificado e a Gestão de pessoas envolve as áreas de filosofia, psicologia, sociologia e administração, para o entendimento da dinâmica dos processos de criação e difusão de conhecimento tácito. Com relação aos níveis de percepção, este foi dividido em Perspectiva individual, o qual inclui as motivações e as capacidades dos indivíduos e Perspectiva organizacional, que inclui os recursos e as competências essenciais das organizações. A gestão do conhecimento pode ser considerada como um dos elementos principais para a inovação e melhorias de produtos e processos, tomada de decisão, adaptação organizacional e renovação. Fluxos de conhecimento eficientes dentro das empresas são fundamentais para estabelecer e manter as capacidades dinâmicas. Sistemas de gestão do conhecimento devem possibilitar que o conhecimento flua de forma eficiente, a fim de aumentar a produtividade, qualidade, inovação e excelência empresarial (SHER, 2004). Inúmeros elementos emergem quando são consolidadas as políticas e métodos de gestão do conhecimento nas organizações: (1) a consideração de que o conhecimento seja o principal ativo (da organização), (2) o fato de que grande parte do conhecimento organizacional resida nas pessoas e (3) o uso de tecnologias objetivando o melhor uso dos recursos intangíveis das organizações. Não existem ferramentas e aplicações que dêem uma solução completa à "revolução" nas organizações, melhoras devem ser realizadas de forma contínua e sistemática de modo que o sistema seja realimentado constantemente. Na busca pela compreensão de como deve ocorrer esta constante realimentação abordamos o conceito de capacidade dinâmica organizacional. 2.1 Capacidades Dinâmicas As capacidades dinâmicas podem ser estudadas sob diferentes óticas e podem ser definidas, do prisma da gestão do conhecimento, como capacidades que permitem modificar as capacidades ou rotinas organizativas atuais da empresa (Oliver e Holzinger, 2008). Muitas definições sobre capacidades dinâmicas estão disponíveis. Praticamente todas assumem que capacidades dinâmicas atuam como fonte de vantagem competitiva. Griffith e Harvey (2001, p. 597) afirmam que "a capacidade global dinâmica é a criação de difícil imitação de combinações de recursos, incluindo a coordenação eficaz das interrelações organizacionais, em uma base global que possa fornecer à uma empresa vantagem competitiva", e Lee, Lee e Rho (2002, p. 734) mencionam que" capacidades dinâmicas são concebidas como uma fonte de vantagem sustentável em regimes schumpeterianos de rápida mudança. " 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 2

3 O presente trabalho foi realizado a partir de uma revisão da literatura na base de dados SCOPUS (por representar uma base de referência para pesquisa interdisciplinar),. Os procedimentos metodológicos consistiram fundamentalmente em duas etapas: coleta e análise dos dados (CROSSAN; APAYDIN, 2009). Dentro da área Social Sciences & Humanities, a partir das palavras chave Knowledge management, Innovation e Dynamic capability buscadas em Article titles, keywords e abstracts foram obtidos 502 artigos, conforme ilustrado pela Figura 1. Figura 1. Pesquisa realizada na base SCOPUS. A pesquisa restringiu-se à sub área de Business Management & Accouting. A partir da aplicação deste filtro, 376 artigos foram obtidos. A ordenação dos artigos foi realizada com base no critério Relevance. A metade dos trabalhos mais um foi selecionada (50,02%) resultando em um número de 189 publicações. Em um primeiro momento, os 20 artigos mais citados foram selecionados (60,55%) (Figura 2). Os artigos possuíam no mínimo 20 citações, conforme será demonstrado pela Figura 5. Figura 2. Conjunto dos artigos mais citados (a reta corta os artigos com menos de 20 citações). Fonte: Base Scopus. A análise das publicações ocorreu em função dos 20 artigos mais citados e relevantes. Os 14 primeiros foram selecionados para a discussão neste artigo, pelo fato de 3

4 totalizarem 51,33% dos mais citados na busca. Trabalhos considerados relevantes para a pesquisa que não apareceram nestas primeiras etapas também foram utilizados 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 4.1 Análise dos dados A distribuição dos artigos mais citados nos últimos dez anos pode ser visualizada a partir da Figura 3. Figura 3. Número de publicações dos trabalhos mais relevantes nos últimos anos. Fonte: Base Scopus. O maior número de publicações ocorreu nos anos de 2004 e 2006, porém a Figura 3 permite visualizar que mesmo com apenas uma publicação, no ano de 2009 localiza-se o trabalho com maior quantidade de citações entre os mais relevantes na área. Figura 4. Distribuição das citações entre os trabalhos mais relevantes na área. Fonte: Base Scopus.. A fim de compreender quais são os enfoques dos estudos que abordam o tema Inovação e Capacidades dinâmicas sob a lente da Gestão do Conhecimento, foram identificados os vinte trabalhos mais relevantes a partir do número de citações na base de dados Scopus (Figura 5). 4

5 Figura 5. Vinte artigos mais citados e relevantes da pesquisa na base SCOPUS. O Journal dentro da área de concentração Business, Management e Accounting onde foi observado maior número de publicações foi o Information & Management, com três trabalhos publicados em 2004 e A seguir, serão discutidas as abordagens dos 14 trabalhos mais citados na busca, objetivando a compreensão do tema e quais os enfoques utilizados pelos autores na área. Entender quais as ferramentas e os processos que induzem à inovação, e como as organizações gerenciam seus negócios diante de ambientes turbulentos por meio de capacidades dinâmicas com base na presente literatura - será o objetivo do próximo capítulo. 4.2 Gestão do Conhecimento e Inovação nas Organizações Visando compreender qual a abordagem atual referente a gestão do conhecimento nas organizações, Argote, McEvily, & Reagans (2003) realizam um quadro integrador para a organização da literatura a respeito do assunto. Os autores identificam áreas comuns de pesquisa onde as propriedades relacionadas ao contexto (unidades, relacionamentos e conhecimento) afetam os resultados de gestão do conhecimento (criação, retenção e transferência). Identificam ainda os principais mecanismos causais (capacidade, motivação e oportunidade) que ajudam a explicar os motivos pelos quais propriedades referentes ao contexto afetam os resultados ligados à gestão do conhecimento. É possível inferir ainda que o ambiente externo interfere nos resultados de aprendizagem nas empresas. A incorporação do conhecimento em sistemas de memória organizacional, rotinas, tecnologias e outros repositórios de conhecimento podem promover 5

6 a retenção e transferência de conhecimentos dentro e entre as empresas (ARGOTE, MCEVILY, & REAGANS, 2003). A capacidade de gerir o conhecimento consiste em uma capacidade dinâmica que reconfigura e realinha as capacidades de conhecimento. Lichtenthaler & Lichtenthaler (2009) abordam a gestão do conhecimento com base em conceitos relacionados à capacidade de absorção e capacidades dinâmicas (capacidade de uma organização de propositalmente criar, ampliar ou modificar sua base de recursos) para se chegar a uma perspectiva integradora, considerando a exploração e conservação do conhecimento dentro e fora das organizações. Diante da necessidade da criação de uma abertura sistemática para reconfigurar as capacidades de conhecimento, que se moldem e se adaptem ao meio no qual estão inseridas (Zahra et al., 2006), os autores propõem um framework voltado ao desenvolvimento de processos relacionados à inovação (open innovation) nas organizações. Seis capacidades são críticas à gestão interna e externa do conhecimento em processos de inovação: (1) inventiva (para gerar novos conhecimentos dentro da empresa), (2) absortiva (reconhecer, assimilar e aplicar o conhecimento externo), (3) transformativa (capacidade de retenção de conhecimento ao longo do tempo), (4) conectiva (relações interorganizacionais), (5) inovativa (aplicação do conhecimento que tem sido explorada e mantida dentro ou fora da empresa explotação interna de conhecimento) e (6)desorptive (habilidade de explotar conhecimentos externos). Citando Smith et al. (2005), Lane et al. (2006), Garud e Nayyar (1994), Gulati (1999), Brown e Eisenhardt (1995) e Lichtenthaler (2007) os autores estruturam o framework, considerando a (1) exploração de conhecimentos internos (relacionados à geração de novos conhecimentos dentro da empresa), e (2) externos (associados à aquisição de conhecimentos de fontes externas). A (3) retenção de conhecimento interno é vista como resultado da necessidade de manutenção dos conhecimentos ao longo do tempo, ao passo que a (4) retenção de conhecimentos externos se referem ao conhecimento que é mantido nas relações interorganizacionais de uma empresa. Já a (4) explotação de conhecimentos internos descrevem inovações internas, isto é, aplicação do conhecimento em produtos próprios de uma empresa. Finalmente, (5) a explotação de conhecimentos externos referemse à transferência de conhecimento para fora, por meio de alianças tecnológicas ou licenciamento de tecnologia, por exemplo. A partir desta proposta, torna-se possível avançar o planejamento estratégico de uma empresa atravpor meio de dimensões integradas e dinâmicas. Estas capacidades precisam ainda ser combinadas e integradas para gerar resultados sinérgicos. Diante de mercados turbulentos e de cenários que exigem organizações extremamente competitivas para se manterem sustentáveis, é perceptível a necessidade de transformar a base de conhecimento das organizações, seguindo as mudanças dos mercados e da tecnologia (Eisenhardt and Martin, 2000). O realinhamento das capacidades de conhecimento ajuda as empresas a integrar os seus processos de conhecimento internos e externos. Ressaltando trabalhos de Chesbrough (2006) e Teece (2007), os autores salientam que o framework visa alcançar os benefícios de uma forte capacidade de gestão do conhecimento, que poderá ser de extrema utilidade em ambientes dinâmicos. Assim, as decisões sobre o desenvolvimento das capacidades de conhecimento e capacidade de gestão do conhecimento precisam estar alinhadas com a estratégia da empresa. O framework auxilia ainda na ampliação da percepção por parte das organizações para além de retenção de conhecimento interno. As empresas precisam desenvolver as capacidades de conhecimento para lidar com seus processos de conhecimento em sua rotina diária para que seja possível, em um segundo momento, o desenvolvimento de capacidades para a gestão do conhecimento visando reconfigurar e realinhar as capacidades de conhecimento e seus respectivos processos. 4.3 Capacidades Dinâmicas nas Organizações 6

7 Para Cepeda & Vera (2007) a implantação de capacidades dinâmicas - configuração do conhecimento disponível - é a pedra angular de novas capacidades operacionais. Pesquisas sobre capacidades dinâmicas estão inseridas em um campo emergente. Ela estuda as atividades das empresas inseridas em ambientes administrativos turbulentos. Diversas pesquisas estão focadas em gestão do conhecimento pelo fato do tema consistir em um dos principais determinantes de excelência empresarial e vantagem competitiva. Diante do exposto, Sher (2004) busca soluções para os seguintes questionamentos: Pode a gestão do conhecimento (GC) contribuir para atingir tais capacidades dinâmicas e, consequentemente, viabilizar a excelência empresarial e obtenção de vantagem competitiva? Visando responder a este questionamento, estudos empíricos sugerem que estas capacidades referem-se à renovação organizacional diante de mudanças no ambiente no qual a organização está inserida. Empresas precisam ser flexíveis e inovadoras, quando alterações no mercado e mudanças tecnológicas demandam rápidas decisões, ou quando a concorrência e estruturas de mercado são de difíceis de prever. Em outras palavras, capacidades dinâmicas devem ser estabelecidas no núcleo dos processos de gestão estratégica, consistindo em um conjunto de processos específicos e identificáveis. Em um ambiente turbulento, a gestão do conhecimento procura maneiras de construir vantagem competitiva em três dimensões: redução de custos operacionais, tempo de espera, e diferenciação do produto (SHER, 2004). A seguir, serão abordadas aplicações de sistemas de gestão do conhecimento visando aplicar e tangibilizar estes conceitos. 4.4 Sistemas de GC para a manutenção e promoção de capacidades dinâmicas O nível de instabilidades nas organizações está intimamente relacionado a dois fatores principais: (i) incorporação de efeitos de mudanças nas circunstâncias internas da empresa e (ii) exclusão dos efeitos sobre a qual a empresa tem pouco controle (Demsetz & Lehn, 1985; Bhushan, 1989). Altos índices de instabilidade nas organizações, portanto, deverão reduzir a capacidade da empresa em aplicar práticas e rotinas de GC. As trocas e o compartilhamento de conhecimento dependem da linguagem e significados comuns, que são maiores em condições estáveis. Sistemas para a gestão do conhecimento (SGC / KMS) estão emergindo como ferramentas vitais para a vantagem competitiva. Portais corporativos apresentam o potencial de proporcionar um espaço de trabalho com organizações de informação rica e complexa compartilhada para a geração, intercâmbio e uso do conhecimento (BENBYA, PASSIANTE, & BELBALY, 2004). Por meio de uma revisão da literatura e uma análise dos pioneiros na utilização de portais corporativos, Benbya, Passiante, & Belbaly (2004) se apoiam na compreensão da sincronização e apoio a processos de conhecimento, defendendo que conhecimentos e competências existentes nas organizações geram mais valor quando são aplicadas rapidamente, enfatizando principalmente o papel da transferência de conhecimentos. De fato, o conhecimento é de valor limitado se não for compartilhado. A partir daí, é possível visualizar um panorama para uma implementação de um sistema de sucesso, que pode auxiliar a gestão de organizações inseridas em ambientes turbulentos, que promova também suas capacidades dinâmicas. Shin (2004) aponta que o conhecimento deve ser compartilhado para criação de valor e renda. Mediante a identificação das barreiras que impedem a partilha efetiva de conhecimentos entre unidades de trocas de conhecimentos, importantes questões que devem ser resolvidas para que ocorram fluxos de conhecimentos nas organizações são apresentados. É importante atentar para o equilíbrio entre os investimentos organizacionais em recursos humanos que promova uma cultura favorável à partilha de conhecimentos. 7

8 Sendo assim, para que as organizações se mantenham competitivas, as empresas devem enfatizar práticas voltadas ao conhecimento interno de gestão e estratégias de desenvolvimento. As empresas devem compreender quais as condições de mercado que giram em seu entorno e avaliar cuidadosamente estratégias de desenvolvimento. Deste modo, a relação entre processos operacionais e as capacidades dinâmicas (como mudar suas rotinas operacionais) nas organizações - a partir de uma perspectiva de GC - para a captura dos processos por trás de tais capacidades verificando seu impacto sobre a capacidade operacional, conduzirá as organizações à identificação de cenários de sucesso. No momento em que as empresas desenvolvem capacidades dinâmicas, a infraestrutura em Gestão do Conhecimento desempenha um papel fundamental na gestão organizacional. A partir da busca pelo aprendizado por parte dos indivíduos da organização, recursos como ferramentas de busca do conhecimento e práticas para a partilha de conhecimentos são fundamentais na criação de um ambiente interno no qual as pessoas podem falar abertamente e caminhar rumo à implementação de um repositório de conhecimento que apóia os objetivos da empresa (CEPEDA & VERA, 2007). 4.5 Habilidades críticas às capacidades dinâmicas nas organizações Se considerarmos que as capacidades dinâmicas são constituídas de habilidades associadas a sentir e capturar as oportunidades do ambiente para transformar/realinhar os processos organizacionais em busca de vantagem competitiva, conforme proposto por Teece (2007), concordamos então com Jantunen (2005), que aborda que além dos estoques de conhecimento que determinada empresa possui, os fluxos entre estes são fundamentais para o desempenho inovador. A fim de utilizar o conhecimento gerado externamente, as empresas necessitam internalizar (sentir e capturar) e combinar (transformar) as informações e novos conhecimentos com a base de conhecimento existente. Diante disso, o questionamento ocorre em função de: como combinar estes conhecimentos pré-existentes de forma que as melhores oportunidades sejam percebidas, capturadas e transformadas pelas organizações? A resposta pode vir do contexto onde as organizações estão inseridas. Empresas que operam num ambiente de rápidas mudanças estão abertas a uma parcela maior de volume de negócios e produtos novos ou melhorados, do que aquelas que operam em condições estáveis e previsíveis. Van Aken & Weggeman (2000) trabalham as habilidades informais de organizações através da lente da teoria de redes. Abordam que a organização em uma rede de inovação pode fornecer oportunidade para cobrir gaps através de transmissão de know how das demais organizações. A governança e gestão operacional destas redes devem possibilitar a junção de sistemas de gestão da inovação e sistemas informais associados às trocas interpessoais de know how. Através de um estudo empírico, Jantunen (2005) demonstrou que a capacidade de utilização do conhecimento reflete no desempenho inovador da empresa, sendo que a capacidade de incorporação de conhecimento em produtos é fundamental quando o objetivo consiste em melhorar o desempenho. Neste caso, empresas com processos de conhecimento bem desenvolvidos devem estar bem equipadas para renovar sua base de ativos e explorar os recursos que já possuem, visando desenvolver produtos que são capazes de corresponder às necessidades do mercado. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 8

9 O presente trabalho buscou realizar a junção de três conceitos emergentes no século XXI: Gestão do Conhecimento; Inovação e Capacidades Dinâmicas. A partir de uma revisão da literatura foi possível identificar alguns trabalhos relevantes na área e discutir de forma embasada nos autores a forma que os termos estão relacionados entre si, e quais as implicações no desempenho das organizações. Dentre os 14 artigos mais relevantes da busca realizada, a discussão do presente trabalho associou a Gestão do Conhecimento e Inovação como promotor das Capacidades Dinâmicas nas Organizações. Sistemas para sua manutenção e identificação de barreiras e habilidades críticas ao desenvolvimento de tais capacidades nas organizações foram discutidos. Percebemos que capacidades dinâmicas estão intimamente relacionadas à criação de processos e combinações de recursos de difícil imitação, de modo a viabilizar sua competitividade no mercado. Sistemas que facilitam e orientam estes processos estão associados às capacidades de sentir e capturar os recursos disponíveis no ambiente no intuito de transformar e realinhar - em adaptação constante - as organizações. Em outras palavras, capacidades dinâmicas consistem em reconhecer alterações relevantes e reconfigurar a sua base de ativos e processos de forma contínua para corresponder às exigências do ambiente em mudança. Tais capacidades são guiadas pelas estratégias organizacionais, que objetivam selecionar conhecimentos requeridos, para sua posterior replicação e retenção do novo conhecimento gerado nas empresas. É possível compreender que as principais barreiras referentes ao desenvolvimento das habilidades dinâmicas estão associadas ao desequilíbrio da gestão dos interesses e investimentos em aquisição (explorar), acumulação e utilização (explotar) de conhecimentos internos e externos às organizações. Finalmente, este trabalho aponta para a importância do reconhecimento dos fluxos de conhecimento nas organizações, uma vez que sua identificação e compreensão facilita a gestão dos processos associados à internalização (sentir e capturar) e combinação (transformar) das informações e de novos conhecimentos com a base de conhecimento existente. Habilidades de absorção de conhecimento nas organizações consistem em um preconizador destes processos. Tais habilidades estão positivamente associadas às fontes de vantagem competitiva para a inovação. Como proposta para trabalhos futuros, a aplicação prática do embasamento teórico fornecida por esta pesquisa para construção de estudos empíricos é sugerida. A aplicação em distintos níveis dentro (ex. Por setores e departamentos) e entre (segundo o posicionamento e função na rede, por exemplo) organizações fornecerá um diagnóstico onde as capacidades dinâmicas são (ou não) críticas. A aplicação em diferentes segmentos e porte pode auxiliar na construção deste diagnóstico, uma vez que diferentes organizações exigem diferentes formas de gestão, possuindo, consequentemente distintos níveis de importâncias para as capacidades abordadas neste trabalho. 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 9

10 ARGOTE, L., MCEVILY, B., & REAGANS, R. (2003). Managing Knowledge in Organizations: An Integrative Framework and Review of Emerging Themes. Management Science. 49(4), doi: /mnsc BENBYA, H., PASSIANTE, G., & BELBALY, N. A. (2004). Corporate portal : a tool for knowledge management synchronization. International Journal of Information Management. 24, doi: /j.ijinfomgt CEPEDA, G., & VERA, D. (2007). Dynamic capabilities and operational capabilities: A knowledge management perspective. Journal of Business Research. 60(5), doi: /j.jbusres DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, DOUGHERTY, D. (2001). Reimagining the Differentiation and Integration of Work for Sustained Product Innovation. Organization Science. 12(5), doi: /orsc Exploring the antecedents of potential absorptive capacity and its impact on innovation performance.pdf. (n.d.).. JANTUNEN, A. (2005). Knowledge-processing capabilities and innovative performance: an empirical study. European Journal of Innovation Management. 8(3), doi: / KUEMMERLE, W. (2002). Home base and knowledge management in international ventures. Journal of Business Venturing. 17(2), doi: /S (00) LICHTENTHALER, U., & ERNST, H. (2006, September). Attitudes to externally organising knowledge management tasks: a review, reconsideration and extension of the NIH syndrome. R and D Management. doi: /j x. LICHTENTHALER, U., & LICHTENTHALER, E. (2009). A Capability-Based Framework for Open Innovation: Complementing Absorptive Capacity. Journal of Management Studies. 46(8), doi: /j x. NONAKA, I. & TTAKEUCHI, H. (1995). The knowledge - creating company. how japanese companies create the dynamics of 1nnovation. oxford university press. New York OLIVER, C.; HOLZINGER, I. (2008). The Effectiveness of Strategic Political Management: A Dynamic Capabilities Framework, Academy of Management Journal. vol. 33, nº 2, p SABHERWAL, R. (2005). Technology : Determinants of Short-Term Impact on Firm Value. Decision Sciences. 36(4), SHER, P. (2004). Information technology as a facilitator for enhancing dynamic capabilities through knowledge management. Information & Management. 41(8), doi: /j.im SHIN, M. (2004). A framework for evaluating economics of knowledge management systems. Information & Management. 42, doi: /j.im SVEIBY, K. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro Campus, 1998 VAN AKEN, J. E., & WEGGEMAN, M. P. (2000). Managing learning in informal innovation networks: overcoming the Daphne-dilemma. R and D Management. 30(2), doi: /