PAEX Saúde no Brasil Agosto de 2014

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1 PAEX Saúde no Brasil Agosto de 204

2 Sumário Pág. Saúde no Brasil, um setor em transformação 2. Desafios gigantescos para garantir a sustentabilidade econômico-financeira 3. Agenda regulatória extensa e complexa 4. O setor pode se tornar ainda mais atraente 5. O sucesso está na qualificação administrativa e no capital humano 6. Verticalização e consolidação: presente e futuro 7. Pontos de atenção

3 (DC) Informação de uso Interno 2 Saúde no Brasil, um setor em transformação O setor de saúde no Brasil vai passar por profundas e intensas transformações na próxima década e não são poucos os desafios que as empresas já começam a enfrentar. As informações e análises desta publicação foram extraídas de apresentações e debates realizados durante o º Fórum Setorial PAEX Desafios e Perspectivas para Empresas do Setor de Saúde. O evento foi promovido pela PwC em parceria com o Programa Parceiros para a Excelência (PAEX), da Fundação Dom Cabral (FDC), em 20 de fevereiro de 204, no Hotel Transamérica, em São Paulo. As tendências globais indicam que, nos próximos anos, o envelhecimento populacional, o deslocamento do poder econômico global com a ascensão dos mercados emergentes, a urbanização acelerada, a expansão do uso da tecnologia e as alterações climáticas afetarão fortemente o setor de saúde. Estima-se que a população mundial chegará a 8,3 bilhões de pessoas em 2030, o que deve elevar em 40% o consumo de água e exigir um aumento de 50% na produção energética e de 35% na produção de alimentos. Para garantir sua sustentabilidade econômicofinanceira, as empresas precisarão ganhar produtividade, controlar melhor os custos, humanizar o atendimento, incorporar novas tecnologias, estimular os governos a promover ajustes regulatórios e enfrentar disputas judiciais todos temas essenciais também para manter e, mais importante, impulsionar os investimentos no setor.

4 (DC) Informação de uso Interno 3 Desafios gigantescos para garantir a sustentabilidade econômico-financeira O mercado de saúde no Brasil corresponde, hoje, a 9,5% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional. Desse total, 44% advêm de gastos governamentais (nos níveis federal, estadual e municipal) no Sistema Único de Saúde (SUS), enquanto 56% são provenientes do setor privado. Embora tenha um peso maior no PIB, a saúde suplementar atende apenas a cerca de 25% da população brasileira. E é bom lembrar que os beneficiários da saúde suplementar também podem recorrer ao sistema público para obter medicamentos e realizar procedimentos de alta complexidade. Não bastasse o paradoxo de o sistema público contar com menos recursos do que o privado e atender a mais pacientes, a cadeia de saúde no Brasil enfrenta outros problemas, como a baixa qualidade assistencial; a dificuldade das operadoras de planos de saúde em administrar custos; o baixo investimento governamental na formação de mão de obra; e um rigor crescente do órgão regulador, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), ao estabelecer quais devem ser as atribuições das operadoras. O mercado precisa também melhorar o sistema de armazenamento de dados, caso dos registros médicos e prontuários eletrônicos. Governo, operadoras e usuários do sistema devem enfrentar esses problemas e, ao mesmo tempo, tentar equacionar questões relacionadas ao financiamento da saúde. Isso implica maior capacidade de administração governamental e aumento das receitas do SUS, e também a necessidade de alterações no regime da saúde privada e nos modelos de remuneração dos prestadores de serviço. Os custos em alta no setor de saúde, um fenômeno global, são um desafio a mais a ser considerado nesse contexto. 2

5 (DC) Informação de uso Interno 4 Um aparente consenso do setor é que o atual mecanismo de contratação de serviços, que considera taxa por serviço (fee for service), está esgotado. Ainda não se chegou, contudo, a um padrão ideal ou, pelo menos, a um formato que contemple distintas fórmulas de remuneração, isoladamente ou combinadas entre si. O chamado pagamento por resultados (pay for performance) enfrenta resistência do mercado por causa da escassez de indicadores sólidos e incontestáveis. Enquanto isso, os debates sobre o modelo DRG (Diagnosis Related Groups), que relaciona o pagamento à gravidade do estado de saúde do paciente e à dificuldade do tratamento, começam a ganhar força no mercado local. Uma análise do futuro do setor precisa levar em conta, ainda, o ciclo de envelhecimento populacional e as dificuldades de acesso ao sistema por motivos econômicos, por exemplo. Esses fatores podem impactar as receitas do setor e provocar o aumento das despesas. Por isso, ações como programas de promoção da saúde e prevenção de doenças, nas esferas pública e privada, são cada vez mais necessários para conter a expansão dos gastos. Outra tendência é a busca de ganhos de escala pelas operadoras de planos de saúde, por meio de um processo de aumento de produtividade e melhoria do relacionamento com clientes (beneficiários) e prestadores de serviços. Nesse caso, especificamente, o mercado discute uma profunda mudança no sistema de precificação e remuneração das chamadas OPMEs (órteses, próteses e materiais especiais). Essa nova abordagem pode contribuir para a contenção de custos e fidelizar clientes e prestadores, o que é importante para o futuro do negócio. A questão relativa à incorporação de tecnologia também exige atenção de todos os partícipes do setor. Se, por um lado, o mhealth, que dá ao paciente informações para ajudá-lo a administrar a própria saúde, é uma realidade cada vez mais presente no sistema, a escalada de custos gerada pelo uso exagerado e por vezes desnecessário da tecnologia torna essencial debater o que deve ser usado ou não, levando em conta a segurança do paciente. Esses são temas importantes que devem ser considerados no planejamento e na operação das empresas do setor, independentemente do porte ou da área de atuação na cadeia

6 (DC) Informação de uso Interno 5 Agenda regulatória extensa e complexa A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), responsável pela regulação das operadoras de planos de saúde, conta atualmente com uma agenda extensa e complexa, com enfoque na atualização e no aperfeiçoamento das normas. Segundo Leandro Reis Tavares, diretor da ANS, alguns itens que estão na agenda regulatória da entidade para o biênio vão afetar o mercado de saúde suplementar. Os principais são: Discussão de modelos de solvência das operadoras. Mudança de regras de entrada no setor, avaliando, principalmente, a forma de registro dos produtos, o ingresso no mercado e a robustez financeira das operadoras. Suspensão de comercialização por empresas que não possuem autorização financeira aprovada pela ANS. Reformulação do Índice de Desempenho da Saúde Suplementar (IDSS). Reestruturação do sistema de atendimento da ANS, o que inclui a contratação de mais 350 servidores até o fim de 204. Desenvolvimento do sistema de Troca de Informações de Saúde Suplementar (TISS) 3.0, no qual o órgão regulador pretende receber formulários mais detalhados para entender o perfil epidemiológico da população e a mensuração das glosas das operadoras nas contas dos prestadores. Estabelecimento de novas regras de relacionamento entre operadoras e prestadores. Eliminação do passivo das operadoras no ressarcimento ao SUS. Início da cobrança às operadoras da Assistência de Alta Complexidade (APAC) realizada pelo SUS aos beneficiários de planos de saúde. Alteração do sistema de fiscalização, com novas regras, definindo se haverá maior ou menor grau de fiscalização com base nos indicadores acompanhados. Monitoramento trimestral da garantia de atendimento, com suspensões temporárias de comercialização. 3

7 (DC) Informação de uso Interno 6 O setor pode se tornar ainda mais atraente Os fundos de investimento, principalmente os de private equity, têm grande interesse no setor de saúde. Há boas oportunidades, mas a atratividade desse mercado pode crescer muito se alguns limites impostos pela legislação do país forem superados, principalmente a restrição à participação de capital estrangeiro em hospitais e em serviços que envolvam opinião médica. No evento, a experiência de investimento do Carlyle Group na administradora de benefícios Qualicorp foi relatada como um modelo importante de melhoria da qualidade administrativa e de profissionalização de gestão. O fundo, que administra ativos globais da ordem de US$ 70 bilhões e conta com um portfólio de mais de mil empresas investidas ao longo de sua história, trouxe ao mercado brasileiro de saúde práticas importantes para o aperfeiçoamento da governança corporativa que devem ser consideradas pelos gestores de organizações que atuam no setor. Em linhas gerais, o Carlyle adotou uma visão de longo prazo (cinco a sete anos) para desenvolver a governança corporativa e criar metas específicas para os gestores. Chegou, assim, ao aprimoramento dos processos e estabeleceu metas diárias para as áreas administrativas. Além de manter o fundador no negócio e preservar a memória institucional da organização, o fundo contratou profissionais capazes de aprimorar a gestão e conselheiros especialistas em áreas distintas, inclusive com atuação internacional, para garantir a evolução do negócio. A experiência do Carlyle ensina que ter uma política de governança clara, na qual cada executivo sabe exatamente o que se espera dele, atrai e retém talentos para apoiar o gestor. Na expansão da Qualicorp, as ações desenvolvidas estavam voltadas para a execução das iniciativas estratégicas, a análise de rentabilidade de cada canal de comercialização e os projetos de consultoria destinados a melhorar os processos. O projeto envolveu, ainda, a aquisição de outras empresas e a preparação para lançar ações em bolsa. Posteriormente, uma venda complementar de papéis culminou na saída do fundo da empresa no fim de

8 (DC) Informação de uso Interno 7 O sucesso está na qualificação administrativa e no capital humano Gestão qualificada, comprovada pela obtenção de certificados nacionais e internacionais, e valorização do capital humano são os principais ingredientes das receitas de sucesso apresentadas por três empresas durante o Fórum: o Laboratório Sabin, o Hospital Mater Dei e a Unimed BH. A aposta nessa fórmula resultou em um forte ciclo de expansão nos últimos anos, que permitiu continuar e até intensificar os programas de investimentos, além de manter a trajetória de evolução. Nossa grande mudança foi entender que a competitividade é resultado do trabalho dos colaboradores, resumiu Janete Ribeiro Vaz, presidente do Conselho de Administração do Laboratório Sabin, sediado em Brasília. A copeira de cada unidade sabe do seu papel de encantar e reter os clientes. Ela tem a mesma importância que o médico que realiza a coleta de material para exames. Com 30 anos de existência, o Sabin conta com,9 mil funcionários distribuídos em 20 unidades. A virada da empresa começou no início dos anos 2000, quando a gestão passou a dar mais ênfase às pessoas e adotou novas práticas para conquistar certificações de qualidade. Na mesma linha, Henrique Salvador, presidente do Hospital Mater Dei, de Belo Horizonte, contou que o sucesso da organização está diretamente ligado à combinação de envolvimento e participação dos colaboradores e respeito e preservação das normas administrativas. Nosso atendimento é diferenciado, personalizado e humanizado. Permanentemente, todos os diretores visitam os pacientes nos leitos, perguntam como está o atendimento, se está tudo limpo e se as refeições e os medicamentos chegaram no horário. Eu mesmo sou responsável pelas visitas em dois andares, relatou. Os processos são padronizados, mas, em um hospital, a entrega é única, customizada para cada paciente, complementou. 5

9 (DC) Informação de uso Interno 8 Fundado na década de 980, o Mater Dei conta com certificações de qualidade e acreditação internacional. Opera hoje em plena capacidade e tem casos de fila de espera para internação. Essa situação levou os proprietários a planejar a construção de uma nova unidade, já em fase de conclusão, e a analisar oportunidades de um novo investimento também na capital mineira. No negócio hospitalar, a gestão de um corpo clínico é sempre um ponto de atenção e pode, inclusive, pôr em risco a credibilidade da empresa. No Mater Dei, o corpo clínico é aberto, ou seja, os mais de 2 mil médicos cadastrados são autônomos, sendo que cerca de 50% são responsáveis por 95% da operação. A empresa investiu em uma sólida estrutura de governança corporativa e de corpo clínico para atrair e reter talentos. Os médicos passaram a participar do planejamento estratégico e tiveram acesso a planos de carreira e cursos de qualificação. Qualquer governança de corpo clínico precisa envolver o responsável pela parte médica. O que fizemos foi envolver fortemente o médico na definição das estratégias e no desenho do que deve ser feito. Depois de uma decisão conjunta, aplicamos muita disciplina na execução, sem voltar atrás, explicou Salvador. Outro destaque do hospital está na formação de profissionais de áreas técnicas, sobretudo em enfermagem. Há escassez de mão de obra qualificada. Por isso, firmamos convênios com instituições para aprimorar a parte técnica e também a comportamental, para manter esses profissionais de enfermagem alinhados aos valores da empresa. Entre 2005 e 203, o capital social da cooperativa cresceu.73%, de R$ 28 milhões para R$ 356,75 milhões. No mesmo período, o faturamento anual subiu de R$ 87 milhões para R$ 2,73 bilhões. Desde o início, ficou claro que a participação do cooperado apenas com a contribuição financeira anual não daria resultado. Criamos um programa de benefícios que oferece descontos e vantagens em instituições parceiras e os cooperados passaram a participar da governança, disse Helton Freitas, diretor-presidente da Unimed BH. Dentro do programa de investimentos da empresa, a construção de um novo edifício, para abrigar a Central de Consultórios e o Centro de Inovação Unimed BH, motivou os cooperados. Nesse local, os cooperados podem usar as salas como consultórios, com toda a infraestrutura e conforto, afirmou Helton. A Unimed BH planeja construir um novo hospital em Betim, na Grande Belo Horizonte. Pretende ainda instalar um Centro de Promoção da Saúde e ampliar o Hospital Unimed BH Unidade Contorno, na capital mineira. A lógica de enfatizar a humanização e a qualificação também funcionou para a Unimed BH. Nesse caso, houve uma valorização dos médicos cooperados. 5

10 (DC) Informação de uso Interno 9 Verticalização e consolidação: presente e futuro A verticalização de empresas na saúde suplementar e o processo de consolidação do setor são alguns dos temas mais relevantes no mercado brasileiro. O consenso entre os especialistas participantes no evento foi de que esses temas devem estar inseridos em uma estratégia mais ampla das empresas. O setor enfrenta dificuldades tanto no nível dos operadores, dos prestadores como no dos consumidores, e essas dificuldades ainda vão aumentar antes de chegarmos a um novo formato de pagamento. Se isso passa pela verticalização, é difícil dizer, já que existe uma infinidade de modelos de negócios, analisou Leandro Reis Tavares, diretor da ANS. Para Francisco Balestrin, presidente do Conselho de Administração da Associação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp), não há risco de concorrência para as organizações hospitalares nos processos de verticalização, mas é preciso permanecer atento à qualidade dos serviços prestados. A verticalização depende da estratégia de cada empresa. O que ela busca? Resultados assistenciais, econômico-financeiros e segurança? E como fica a qualidade?, indagou Balestrin. Ao cortar custos, pode haver um resultado assistencial péssimo. Chega a ser quase uma irresponsabilidade promover a verticalização sem se preocupar com a qualidade, argumentou. Ainda que concentrar prestadores e pagadores de serviços de saúde em uma mesma organização envolva riscos, Helton Freitas, presidente da Unimed BH, ressaltou que, excetuando as seguradoras, todas as operadoras estão verticalizadas em algum nível. Essa é uma questão que o mercado deveria resolver. Existem hospitais com baixa escala, baixa qualidade e problemas de gestão, observou. 6

11 (DC) Informação de uso Interno 0 O executivo explicou que a decisão da Unimed BH de construir um laboratório foi uma ação estratégica, não visava reduzir custos. O laboratório de um de nossos conveniados era responsável por 70% do atendimento da Unimed BH. Ele pediu descredenciamento e ficamos desassistidos. Decidimos acabar com essa vulnerabilidade. Ainda no contexto da verticalização e da atratividade do mercado local, os especialistas acreditam que a consolidação poderá ser um instrumento importante para ganhos de escala e capacidade de investimento. A consolidação pode ser boa ou ruim, tudo dependerá do resultado que vai gerar e do poder de mercado da empresa, se haverá equilíbrio na relação entre prestadores e pagadores, alertou Tavares, da ANS. Na verdade, a consolidação acontece o tempo todo. Ninguém pode se acomodar, comentou Janete Ribeiro Vaz, presidente do Conselho de Administração do Laboratório Sabin. Na análise de Helton Freitas, da Unimed BH, o processo de consolidação deveria ser diretamente orientado por questões de qualidade. O segmento de operadoras de saúde não é para qualquer um. Vale até mesmo para o nosso caso, das Unimeds, que são 330 no Brasil inteiro, mas deveriam ser 30, se tanto, analisou. Fatalmente, haverá aumento das despesas do setor de saúde no Brasil, e as instituições pequenas terão de se juntar para fazer frente a esses desafios, ponderou Balestrin. Os debatedores entenderam que mudanças na legislação, especialmente sobre o fim da proibição de investimentos estrangeiros em hospitais, poderão ser um fator relevante para impulsionar a reformulação do setor de saúde suplementar. 6

12 (DC) Informação de uso Interno Pontos de atenção As rápidas transformações pelas quais passa o setor de saúde levam as organizações, especialmente aquelas que estão em expansão, a se fazer uma série de perguntas. Os temas discutidos no Fórum Setorial PAEX permitem extrair algumas questões e conclusões, que apresentamos a seguir: Os modelos de planejamento adotados pela organização permitem operar plenamente a estratégia em um mercado em movimento? Será que a empresa opera com uma foto do passado, por conta da transformação em curso no mercado? O ambiente externo à organização é monitorado? Quais são as fontes usadas para o monitoramento de mercado? Na formulação da estratégia, a preocupação em reduzir custos deve ser compatibilizada com a preservação da qualidade. A colaboração dos stakeholders pode ser um elemento relevante no desenho da estratégia. Assim, convém analisar como esse público pode ser engajado e subsidiar o processo de planejamento estratégico da organização. É importante olhar para a própria instituição com os olhos do cliente, para promover ajustes necessários, quando necessários. Da mesma forma, torna-se fundamental monitorar a experiência do cliente para entender o nível de satisfação. 7

13 PwC youtube.com/pwc PwC Brasil 204 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. O termo PwC refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma.