ANÁLISE DESCRITIVA DA CADEIA PRODUTIVA DO GLP: O BOTIJÃO TIPO P13 SOB A VISÃO DOS COMPONENTES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de ANÁLISE DESCRITIVA DA CADEIA PRODUTIVA DO GLP: O BOTIJÃO TIPO P13 SOB A VISÃO DOS COMPONENTES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO Carlos Augusto Sinimbu de Carvalho (UEPA) carlos.sinimbu@yahoo.com.br Fernanda Nunes da Costa (UEPA) nanda_gv@msn.com Francisco Lobo Mazzaro Pereira (UEPA) francisco_mazzaro@hotmail.com Itallo Bruno Santos Alves (UEPA) itallo_alves@hotmail.com Tiago Borges Pedroso do Amaral (UEPA) amaral_amaral@oi.com.br O artigo apresenta uma análise descritiva da cadeia produtiva do GLP, através do produto botijão tipo P13, comercializado pela filial de uma empresa de grande porte localizada em Belém do Pará. Como primeiro passo, buscou-se abordar a cadeiia produtiva do GLP, focando-se no produto em questão, sob a ótica das macro-atividades logísticas. Descrita a cadeia, realizou-se a análise da mesma por meio do nível de performance de quatro componentes de desempenho logístico (Estoque, Instalações, Informações e Transportes), buscando inserir, nestes elementos, análises de custo e nível de serviço ao cliente. Por fim, foram indicadas algumas possíveis soluções para alguns dos problemas observados, tendo em vista, ainda, que o trabalho poderá servir de base para estudos mais detalhados das problemáticas que afetem pontos específicos desta cadeia. Palavras-chaves: Sistemas logísticos, SCM, cadeia produtiva, GLP, componentes de desempenho logístico

2 1. Introdução Com o mercado se tornando cada vez mais dinâmico e competitivo, a melhor maneira de fidelizar os clientes é imaginar como lhes dar mais por menos. Assim, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) torna-se fundamental, uma vez que tem por objetivo prover aos clientes o produto de sua necessidade nas quantidades e especificações requisitadas, ao preço mais justo possível, no momento e lugares exatos. A fim de realizar um estudo prático do SCM, foi analisada a cadeia produtiva do GLP (Gás Liquefeito de Petróleo), tendo como base uma filial, situada em Belém do Pará, de uma das empresas mais tradicionais do mercado brasileiro. Para tanto, buscou-se focar o estudo em um produto específico desta cadeia, o botijão tipo P13 (também conhecido como gás de cozinha ) e, posteriormente, analisar a mesma por meio dos componentes de desempenho logístico. 2. Referencial Teórico 2.1. Logística e o Conceito de Supply Chain Management (SCM) Pode-se entender a logística como o canal ou elo do produtor dos bens e serviços, ao consumidor final. Sua responsabilidade se insere no âmbito das atividades de movimentação e armazenagem, as quais facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matériaprima até o de consumo final (BALLOU, 1993), assim como os fluxos de informações, que colocam os produtos em movimento com o propósito de obter níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. De acordo com Reaes (2003), existem os cinco certos de um sistema de logística: suprir o produto certo, no lugar, na hora, na condição e ao custo certo para os consumidores do produto. Ao atingir esses itens, a empresa obtém vantagem competitiva, ou seja, promove a criação, para seus compradores, de um valor que ultrapasse o custo de fabricação. Em meio à grande competitividade instalada no mercado, as empresas têm, constantemente, buscado novas maneiras de se diferenciar de seus concorrentes. Para que se possa atingir a vantagem competitiva no âmbito logístico, faz-se necessário o entendimento do Supply Chain Management (SCM). O SCM foi definido pelos membros do The International Center of Competitive Excellence em 1994, como a integração dos processos de negócios desde os fornecedores até os usuários finais, proporcionando produtos, serviços e informações que agreguem valor ao cliente (LAMBERT; STOCK & VANTINE, 1999) Sistemas Logísticos ou Macro-atividades Dentro do conceito de SCM, Ballou (2006) salienta que as empresas atualmente têm uma oportunidade emergente de gerenciar integralmente os elos entre os processos componentes da cadeia de suprimentos de seus produtos, entretanto, para propósitos práticos, há três canais logísticos (também chamados de sistemas logísticos ou macro-atividades ), os quais devem receber maiores esforços baseados na lógica do SCM. São eles: Suprimento Físico, ou Inbound Logistic: também conhecida por Administração de Materiais, esta macro-atividade se refere à lacuna espaço-temporal existente entre as fontes de materiais imediatas da empresa (basicamente, seus fornecedores) e seus pontos de processamento; 2

3 Distribuição Física ou Outbound Logistic: macro-atividade relativa ao hiato existente entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes imediatos; Logística Reversa ou Reverse Logistic: sistema logístico responsável pelo fluxo contrário de materiais, no sentido montante. Possui relação com o retorno, cada vez mais necessário, de produtos obsoletos, estragados ou danificados para seus pontos de origem, objetivando o conserto ou o descarte. Para cada uma dessas macro-atividades, existem indicadores logísticos de desempenho que auxiliam seu gerenciamento. A utilização desses indicadores possibilita as medidas do desempenho dos sistemas logísticos e servem para nortear futuras ações e decisões Os Componentes de Desempenho Logístico São considerados como componentes logísticos: instalações, estoques, transportes, informação, estrutura de custos e nível de serviço. Estes dois últimos estão intrinsecamente ligados aos outros anteriores. Para Ballou (2006), o planejamento logístico pode ser considerado, ainda, como um triângulo de decisões em torno de três componentes estratégicos de desempenho logístico já citados: estratégia de instalações, estratégia de transporte e estratégia de localização. Esses três aspectos são a alicerce do resultado dos outros componentes Estoques Figura 1 Triângulo de tomadas de decisões logísticas Fonte: Ballou (2006) Segundo Junior, Leitão & Melo (2009), a função dos estoques é contornar o desequilíbrio causado pela inadequação entre a demanda e o suprimento. Esta inadequação ocorre intencionalmente: quando as grandes indústrias objetivam produzir em lotes maiores, visando baixar os custos, ou por parte dos varejistas, os quais não sabem quando e qual produto o consumidor irá preferir, determinando como solução acumular, seja por produção ou por suprimento (bens acabados, itens em processamentos e insumos), uma diversidade de itens para que sempre se possa atender às necessidades do cliente Instalações A essência da estratégia de localização consiste em determinar o custo mais baixo ou a maior lucratividade em determinadas alternativas de localização das instalações (BALLOU, 2006). 3

4 Alguns itens devem ser levados em consideração no planejamento das instalações, os quais são: Número: quantas serão suficientes para atender a demanda de forma satisfatória (agregando valor de serviço ao cliente); Localização: quais as melhores regiões para se construir a instalação, de forma a maximizar o atendimento de uma demanda local; Tamanho: verificar o espaço necessário para armazenar produtos que atendam, de maneira satisfatória, a demanda. Incluem-se também nesse componente, as decisões relativas à quais tipos de instalações serão utilizadas na busca da fatia de demanda desejada, isto é, se serão utilizados centros de consolidação ou distribuição, depósitos, lojas, dentre outros. O inter-relacionamento entre essas decisões se faz através de fatores como marketing, custos, disponibilidade de recursos estruturais, de mão-de-obra e outros Transporte Conforme Ballou (2006), os principais itens a serem levados em consideração na estratégia de transportes são: Seleção de modais: que tipo de veículo e via de transporte são os mais adequados para otimizar a relação minimização de custos x maximização de serviço ao cliente; Volume dos embarques: qual deve ser a carga ótima a ser transportada, diluindo os custos fixos relacionados ao transporte; Programação de rotas: qual o melhor caminho a ser seguido, atendendo o maior número possível de pedidos ao menor custo oriundo da distância percorrida. É neste componente de desempenho, geralmente, que estão inseridos os maiores custos da cadeia. Portanto, é importante promover seu gerenciamento eficiente, de modo que a melhor decisão seja tomada, visando sempre a máxima agregação de valor de lugar ao cliente (JUNIOR; LEITAO & MELO, 2009) Informação Como já foi mencionado, esse componente está intrinsecamente ligado aos componentes chave, já que influencia nas decisões relativas a estes, como a disponibilidade de informações sobre a demanda, sobre o desempenho de fornecedores, sobre o histórico dos clientes em determinada região e uma série de outras informações importantes que devem ser analisadas em conjunto para se tomar decisões que impactam o desempenho logístico Estrutura de Custos Da mesma forma que a informação, este componente depende diretamente dos elementos chave, dos objetivos que a empresa deseja obter, bem como do nível de serviço desejado. Estes custos, em geral, podem ser classificados em: Custos de armazenagem: oriundos de atividades que agreguem valor de serviço ao cliente, objetivando manter o produto em condições ideais de consumo. Estão relacionados ao componente de instalação (como por exemplo, o custo de um sistema de refrigeração de um frigorífico), mas também podem estar relacionados ao componente de transporte (custo de manutenção de um caminhão frigorífico); Custos de estoques: divididos em custos de aquisição (relacionados a todo o processo de se 4

5 abrir e efetivar um pedido, bem como a quantidade requerida), custos de manutenção (custos de controle das quantidades e tipos de produtos, juntamente com o capital imobilizado em produtos não vendidos) e custos de perda (em sua maioria, intangíveis, e com relação direta à não agregação de valor de tempo ao cliente por falta do produto no tempo certo); Custos de transportes: identificam-se nesta classe os custos relacionados à escolha da modalidade de transporte (aquisição, implantação, operação, manutenção etc.) bem como os custos oriundos das atividades de gestão, burocráticas e de influência da região trabalhada (como tipo de tráfego e tipo de via); Custos de processamento de pedidos: resultantes principalmente de atividades burocráticas internas de confirmação do pedido (o que inclui a mão-de-obra envolvida, a infra-estrutura requerida para realização de tais atividades, insumos e tecnologia de informação), além de custos burocráticos relacionados ao pagamento de impostos sobre vendas. Estão ligados aos sistemas de informação, tendo em vista que este fator influi na designação mais racional, responsiva e eficiente das atividades burocráticas a serem realizadas, bem como o fator Tecnologia de Informação influi diretamente na facilidade e rapidez de realização de tais atividades Nível de Serviço ao Cliente O nível de serviço ao cliente se refere à relação desempenho versus satisfação do cliente e foca na fidelização. Conceitos importantes para que se entenda a relação deste componente com todos os outros são os de responsividade e de eficiência logística. A responsividade é representada por um alto nível de serviço ao cliente, enquanto que a eficiência representa custos reduzidos. 3. Metodologia Como primeiro passo para realização do estudo de caso, buscou-se descrever a cadeia produtiva do GLP, focando-se no produto que gere maior valor ao conteúdo deste trabalho, do ponto de vista logístico, segmentando-o em macro-atividades. Descrita a cadeia, analisou-se a mesma por meio do nível de performance de quatro componentes de desempenho logístico (Estoque, Instalações, Informações e Transportes), sendo que cada item será descrito envolvendo os dois componentes restantes, custo e nível de serviço ao cliente. 4. Estudo de Caso De forma resumida, podemos descrever a cadeia produtiva do GLP de acordo com a figura seguinte: 5

6 Figura 2 Cadeia Produtiva do GLP Fonte: Autores (2010) Em uma análise preliminar, percebe-se que a comercialização do GLP tem início com a venda pelo produtor ou importador do produto a granel para as companhias envasadoras, por meio de armazenadores ou não. As companhias envasadoras, por sua vez, podem revender o produto para clientes de dois tipos de segmentos: a granel (geralmente, para industrias) e doméstico (para comércios, residências e instituições), sendo que, neste último, o gás é comercializado principalmente por meio de revendas e está engarrafado em cilindros ou botijões. No entanto, para que haja uma melhor compreensão sobre o funcionamento desta cadeia, procurou-se limitar este trabalho à analise de determinado produto. Assim, foi escolhido o GLP envasado formato P13 (botijão padrão de 13kg) como objeto de estudo, em razão de toda a complexidade dos problemas logísticos envolvidos na sua distribuição, a exemplo da necessidade de envase do GLP em vasilhames padrões e únicos e a consequente logística reversa embutida nesta forma de comercialização. Para que este trabalho pudesse ser realizado, tomaram-se por base informações colhidas em uma filial de uma empresa de grande porte do ramo, situada em Belém do Pará Descrição da Cadeia do P13 De maneira geral, pode-se descrever o caminho do GLP envasado tipo P13 até o consumidor final da seguinte forma: 6

7 Figura 3 A Cadeia do P13 Fonte: Autores (2010) Para gerar um melhor entendimento dessa cadeia, sua descrição será feita baseada nos macroprocessos logísticos sob a visão da empresa envasadora em questão Suprimentos (Inbound Logistic) Basicamente, são duas as principais matérias-primas para a geração do P13: GLP e vasilhame. GLP: é uma matéria-prima de origem das UPGN s (Unidades de Processamento de Gás Natural) ou de diversos processos de refino de óleos (petróleo, coque, etc.), podendo ser produzido no Brasil pela Petrobrás (principal fornecedora), por outros refinadores ou pelas centrais petroquímicas particulares; ou importado por qualquer empresa autorizada pela ANP (Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis), sendo que esta última forma vem diminuindo agressivamente nos últimos anos. O GLP entra na cadeia produtiva do P13 após a extração e refino do petróleo, com a venda, ou pelos produtores ou importadores a granel ou diretamente do mercado externo de derivados, para as companhias envasadoras (ver figura abaixo), sendo que o transporte deste se dá, geralmente, via terrestre (caminhões), aquaviário (navios), dutoviário ou, ainda, uma mistura entre estes três modais. 7

8 Figura 4 O caminho do GLP até à Envasadora Fonte: Autores (2010) Vasilhame: é feito conforme NBR s 7460 e 8460, editadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). São fabricados em metalúrgicas, tendo como matéria-prima básica a chapa de aço de, no mínimo, 3mm de espessura. Nesta chapa, são gravados o nome da distribuidora, após ter sido transformada em calota e, posteriormente, são soldadas a alça e a base, as quais também são compostas de aço. Este vasilhame pode ser adquirido pelas distribuidoras de duas formas: aquisição de vasilhames novos do fabricante (por meio de distribuidores ou diretamente deste fornecedor), ou por meio de remessas de vasilhames usados de outras filiais. Figura 5 Processo de Aquisição de Vasilhame Fonte: Autores (2010) 8

9 Distribuição (Outbound Logistic) Dentro da cadeia do P13 existem três formas de distribuição a serem consideradas: direta (da envasadora ao consumidor final), intermediária (da envasadora ao revendedor) e final (do revendedor ao consumidor final). Figura 6 Processo de Distribuição do P13 Fonte: Autores (2010) Direta: o consumidor final se desloca à envasadora solicitando certa quantidade de P13, sendo que esta última, caso tenha autorização da ANP, consolida a venda, ficando o transporte deste produto vendido por parte do próprio consumidor. Vendas deste tipo são esporádicas; Intermediária: os revendedores geram pedidos à envasadora de certa quantidade de P13, sendo que tais pedidos serão agrupados a outros pedidos ou não, de forma a otimizar a entrega e minimizar o tempo e o espaço percorrido, levando em consideração variáveis como a estrutura física da revenda, o número de pedidos em revendas próximas, capacidade dos caminhões disponíveis, quantidades solicitadas, condições ambientais, dentre outros; Final: esta é a principal forma de distribuição onde o consumidor final está envolvido. O consumidor pode trocar o seu vasilhame vazio por um cheio principalmente de três formas, as quais são: via delivery, onde o pedido é feito via telefone ou internet e um entregador se desloca à residência do consumidor para realizar a venda, troca e instalação do produto; via troca na revenda, onde o próprio consumidor se desloca à revenda e realiza a compra, ficando o transporte do produto à cargo do próprio; e via rota, onde o revendedor possui uma frota própria de veículos que realizam rotas pela cidade e, caso existam consumidores que necessitem do produto P13, efetuam a venda na porta de suas casas, podendo realizar, também, a instalação deste produto Logística Reversa (Reverse Logistic) O fluxo reverso dos vasilhames pode ocorrer de três formas: oriundos de requalificação, retorno dos consumidores e destroca com as congêneres empresas concorrentes. 9

10 Figura 7 Fluxo Reverso de Vasilhames Fonte: Autores (2010) Requalificação: é um processo onde, após 15 anos desde sua fabricação ou de 10 anos desde a última requalificação, o vasilhame passa por um processo de rigorosa verificação interna e externa de seu estado, garantindo que possa operar por mais 10 anos. Tal processo é de responsabilidade das envasadoras ou das oficinas por elas contratadas, de acordo com a NBR 8865, gerenciada pela ANP. Dessa forma, após retorno das revendas, retiram-se de rotação os vasilhames que necessitam de requalificação e se enviam os mesmos à requalificadora; Retorno dos Consumidores: ao adquirir o P13, é necessário que o consumidor final retorne um vasilhame vazio. Caso esteja comprando diretamente da envasadora, este vasilhame será entregue diretamente. Caso compre de um revendedor, quando este último realizar a compra de certo número de vasilhames cheios da envasadora, deverá entregar o mesmo número de vasilhames vazios, dando início ao processo de retorno. Entretanto, nesta quantidade entregue, poderá haver vasilhames pertencentes tanto à própria envasadora quanto a outras congêneres; Destroca: por medidas de segurança ao consumidor, o órgão fiscalizador (ANP) regulamenta que é proibido uma empresa utilizar o vasilhame da outra, pois não se teria como rastrear a empresa responsável por eventuais acidentes. Como na comercialização do P13 as empresas recebem vasilhames que pertencem às congêneres, necessitam destrocálos. O Fluxo da destroca é descrito abaixo. 10

11 Figura 8 Fluxo da Destroca Fonte: Firmeza, Silva & Dutra (2006) Vale ressaltar que, de acordo com Lacerda (2002), a logística reversa trata dos aspectos dos retornos de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo e, nos casos da requalificação e da destroca, há um fluxo de embalagens de outras empresas ao centro produtivo. No entanto, devido as suas importâncias para a cadeia produtiva do P13, além da semelhança com a teoria acerca de logística reversa, resolveu-se incluir tanto a requalificação quanto a destroca dentro deste tópico, no intuito de gerar uma melhor didática Análise da Cadeia Sob a Ótica dos Componentes de Desempenho Estoques Percebe-se que, ao longo da cadeia do P13, podem haver dois tipos de estoque: insumos e produto acabado, os quais serão analisados abaixo Insumos Quanto ao GLP, na sua chegada, as congêneres se reúnem e dividem a oferta do produto entre si, baseando-se, geralmente, nos dados históricos de participação de mercado destas fornecidos pela ANP. Após a divisão desta matéria-prima entre as congêneres, caso a empresa não consiga ou não possa retirar a sua parte de direito do volume de gás chegado no dia estipulado pela Petrobrás, deve negociar sua parte com as outras empresas ou pagar uma multa baseada no tempo (dia, hora, etc.) referente a não aquisição do produto, conforme contrato pré-estipulado. Desta forma, como a oferta é limitada pelo volume trazido pelo fornecedor, existe a possibilidade de ocorrer faltas do produto caso haja um rápido crescimento na demanda, afetando o nível de serviço oferecido pela empresa. Além disso, o poder de barganha do fornecedor é consideravelmente elevado, já que é praticamente monopolista na região e de fornecimento limitado. Quanto ao vasilhame, atualmente ocorre escassez destes, pois, em virtude da empresa ainda ser nova no mercado da região, o tempo de retorno dos vasilhames dos clientes afeta a disponibilidade dos mesmos. Isso ocorre devido ao estoque inicial de vasilhames estabelecido 11

12 quando a empresa penetrou no mercado da região, uma vez que no planejamento da empresa não houve um dimensionamento correto da quantidade inicial necessária para atender o mercado Produtos acabados Atualmente, a empresa não consegue formar estoque de produtos acabados, uma vez que a demanda consome totalmente a capacidade de produção. Isso ocorre devido ao problema da falta de vasilhames citado anteriormente. Consequentemente, as revendas de gás, que são clientes da empresa estudada, possuem estoques de produtos que não atendem à demanda dos consumidores finais, ocasionando, freqüentemente, demanda reprimida Instalações Quanto ao número de instalações, a empresa possui apenas uma e de tamanho relativamente pequeno. Localiza-se dentro das instalações de uma congênere, uma vez que as duas empresas são a de menor participação no mercado local. Esta parceria acarreta em importantes reduções de custos decorrentes da construção de instalações próprias por parte da empresa analisada e uma receita extra para sua congênere, já que fatura determinado valor em cima do P13 envasado. As instalações de recebimento do GLP se encontram próximas à empresa, reduzindo o lead time na chegada do mesmo e proporcionando um melhor nível de serviço às revendas. Além do mais, a proximidade entre as congêneres promove um custo menor no processo de destroca. As outras instalações referentes à empresa estão ligadas aos pontos de revenda, os quais estão localizados em diferentes bairros da cidade (distribuídos conforme a demanda das subáreas do mercado do produto). Seu funcionamento é regulamentado pela NBR 15514, a qual trata da definição da quantidade a ser armazenada por uma instalação seguindo determinados requisitos de segurança. Além disso, a problemática dos estoques de produtos acabados interfere diretamente nos custos relativos às instalações da empresa, tendo em vista que, apesar de reduzir os mesmos ao celebrar a parceria, houve um investimento em uma área de armazenamento de produtos acabados que, agora, se encontra ociosa Transporte Há três principais modais envolvidos na cadeia: aquaviário (navio contendo o GLP vindo da Petrobrás), dutoviário (transporte do GLP entre a fornecedora e as congêneres) e rodoviário (caminhões utilizados nas macro-atividades de distribuição e logística reversa). Salienta-se que os veículos utilizados para distribuir os botijões às revendas são terceirizados, enquanto que os das revendas pertencem a estas. O problema a ser levado em consideração se relaciona com a seleção do caminhão mais adequado para atender aos pedidos das revendas, em virtude de haver a necessidade de otimizar a rota a ser seguida pelo mesmo. Esta problemática é influenciada por variáveis como: quantidade pedida, capacidade do caminhão e número de revendas a serem atendidas em uma única viagem. A empresa já possui um software próprio utilizado em outras filiais no país que otimiza rotas, porém, como a demanda ainda é relativamente baixa, os custos dos processos de instalação e utilização não se traduzem em benefícios proporcionais. 12

13 Informação As informações em relação à demanda proporcionam um melhor planejamento no que diz respeito ao fornecimento de GLP, já que isto orienta a divisão da oferta entre as congêneres. Logo, seu conhecimento eficiente é de extrema importância para os objetivos de crescimento a longo prazo. Outro ponto importante em relação à informação é o contato diário que ocorre entre as congêneres durante as transações de destroca, já que os sistemas de informações, em geral, não são sincronizados, ocorrendo em custos na determinação do estoque de vasilhames da empresa localizado na concorrência. Em relação aos clientes, é importante que se mantenha um histórico com as informações mais importantes em todos os contatos feitos com as revendas (demanda, preferências, preços, perfil da clientela e dificuldades especificas), no intuito de planejar, dentre outras coisas, a localização de futuras revendas. Além disso, o controle de informações comerciais a respeito das revendas, como preços praticados e promoções, são úteis para a área comercial, uma vez que têm impacto direto no consumidor final da empresa estudada. 5. Conclusões O gerenciamento da cadeia de suprimento serve como base para integrar os processos de negócio desde os fornecedores até o usuário final, para que a empresa consiga, entre outros pontos, desenvolver de maneira eficiente seus processos, fidelizando seus clientes. Desta forma, buscou-se realizar a análise da cadeia produtiva do GLP, focando-se no botijão tipo P13, de uma das empresas mais tradicionais do ramo. Verificou-se seu relacionamento com os fornecedores, distribuidores e cliente final, sob o viés dos componentes de desempenho logísticos. Através da análise desta cadeia, podem-se destacar algumas possíveis soluções encontradas nos problemas observados. São elas: - Integrar as informações a respeito do processo de destroca entre as congêneres, objetivando reduzir custos relativos a estas transações e agilizar o fluxo da informação relativa aos estoques de vasilhames entre as concorrentes, o que pode vir a otimizar a quantidade armazenada na empresa estudada. Esta maior agilidade no fluxo possibilita o disparo, pela empresa, dos processos de coleta dos vasilhames, em outras congêneres, sem atrasos. - Em contrapartida à problemática da escassez de estoques de vasilhames, a qual acarreta em uma série de outros pontos negativos na cadeia, propõe-se um estudo mais apurado a respeito da rotatividade dos mesmos nas revendas e no consumidor final, o qual servirá de base para uma melhor negociação com outras filiais, visando a obtenção de um maior volume de produtos. Desta maneira, acredita-se que um dos principais objetivos intrínsecos deste artigo seja a sua colaboração para o surgimento de novos trabalhos que abordem problemáticas em pontos específicos da cadeia estudada, a exemplo dos que foram mostrados nas possíveis soluções descritas acima, uma vez que foi possível uma visão geral sobre o negócio e, descritos os processos e elos envolvidos, facilita-se a visualização de oportunidades e necessidades para a execução de trabalhos futuros. 13

14 Referências Bibliográficas BALLOU, R. H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. Porto Alegre: Bookman, FIRMEZA, O. S.; SILVA, F. R. R. & DUTRA, N. G. S. A Logística de Destroca de Vasilhames aplicada às Companhias de GLP e seu Reflexo no Ambiente Urbano. XXVI ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Fortaleza JUNIOR, I. O.B.; LEITAO, D. R.C. & MELO, A. C.S. Análise da Cadeia Produtiva do Setor de Carnes Bovinas do Estado do Pará: um estudo focado no desempenho logístico a luz da etapa de abate. XXIX ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador LACERDA, L. Logística Reversa, uma Visão Sobre os Conceitos Básicos e as Práticas Operacionais. Centro de Estudos em Logística COPPEAD, UFRJ. Disponível em: < Acessado em: 25/11/2009. LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R. & VANTINE, J. G. Administração Estratégica da Logística. São Paulo: Brasilgraphics, REAES, P. A. Estágio da Organização Logística das Indústrias da Região Metropolitana de Curitiba. Curitiba: CEFET: 2003, 88p. Dissertação de Mestrado em Tecnologia. Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Disponível em: < Acessado em: 01/11/